Vol. 17 (2) 1996

4. Análisis de resultados.

Con referencia a la información solicitada en la primera etapa del cuestionario, se consideraron:

22 factores discriminados: 12 internos y 10 externos;
29 razones discriminadas:17 para los factores internos y 12 para los externos; y
20 acciones discriminadas:11 para los factores internos y 9 para los externos.

Los resultados para los factores internos y externos se analizan en base a la siguiente secuencia: (a) la relación entre factores estimulantes - obstaculizantes y razones más comunes para cada caso, buscando interpretar no sólo su identificación como tales, sino también para visualizar, a partir de las razones dadas, el conocimiento que revelan para la innovación tecnológica y, (b) la identificación de las acciones de fortalecimiento y correctivas más comunes para cada caso buscando conocer la orientación y direccionalidad dada a dichas acciones, a la vez de facilitar la posterior determinación de las áreas de gestión que desde allí se derivan.

4.1. Resultados para la primera etapa del cuestionario.

4.1.1. Relaciones entre factores internos estimulantes, obstaculizantes y sus razones.

Se observa una relación de prevalencia de los factores estimulantes (66.6%) y sus respectivas razones (64.7%) con relación a los obstaculizantes (33.4%) y las razones dadas para calificarlas como tales (35.3%), lo que sugiere indicios para señalar que los escenarios de viabilidad interna a la actividad innovativa, son percibidos con mayor amplitud que aquellos que puedan incidirla en su bloqueo (Cuadro Nº 2). Se evidencia una explícita correspondencia entre los factores y las razones que reportan su identificación como favorables y desfavorables al comportamiento innovativo de las empresas, con lo que se define un claro espacio para la gestión empresarial, en el sentido de buscar sobreponer la viabilidad que se genera para dicho comportamiento en contrapartida a la que se le presenta como bloqueante.

Los resultados también permiten sugerir que, las EM desarrollan una capacidad de reconocimiento, tanto de aquellos elementos de la cultura organizacional para favorecer la actividad innovativa, como de aquellas causas que pueden contribuir a entorpecerla y donde, a la luz de los hallazgos para los factores estimulantes y sus razones, se puede inferir que las EM parecen haber internalizado la importancia y necesidad de enfrentar el reto de la innovación tecnológica.

CUADRO Nº 2
FACTORES INTERNOS ESTIMULANTES OBSTACULIZANTES. RAZONES
MAS COMUNES EN LA MUESTRA ESTUDIADA (Nº 40)

ESTIMULANTES	F	%	RAZONES DADAS	F	%
1 Liderazgo	30	75	1 Empresarios emprendedores	32	80
2 Financiamiento propio	25	62.5	2 Gerencia participativa	32	80
3 Estrategia tecnológica	24	60	3 Disponibilidad financiera	28	70
4 Recursos Humanos	32	80	4 Existencia de planes tecnológicos	26	65
5 Mercadeo	26	65	5 Experiencias en el trabajo	32	80
6 Generación de ideas	30	75	6 Aprendizaje en la producción	32	80
7 Comunicación interna	30	75	7 Reconocimiento al personal	30	75
8 Información técnico-gerencial	28	70	8 Orienta la producción al cliente	30	75
			9 Favorece propuestas nuevas	29	72.5
			10 Ayuda a la toma de decisiones	28	70
			11 Ayuda a resolver situaciones críticas	30	75
8/12 = 66.6%			11/17 = 64.7%
OBSTACULIZANTES	F	%	RAZONES DADAS	F	%
1 Infraestructura para I y D	31	77.5	1 Elevados costos del personal y mantenimiento de laboratorios	34	85
2 Proyectos tecnoeconómicos	25	62.5	2 Obstáculos en la evaluación de propuestas nuevas	24	60
3 Procesos administrativos	27	67.5	3 Exige personal calificado	25	62.5
4 Procesos de manufactura	33	82.5	4 Bloquea el manejo de desembolsos	26	65
			5 Inestabilidad de la política cambiaria	34	85
			6 Incrementos en costos de insumos industriales.	34	85
4/12 = 33.4%			6/17 = 35.3%

La identificación de estos factores estimulantes y obstaculizantes (amén de sus respectivas razones) revela que las EM han logrado "descubrir" hacia donde enfocar su esfuerzo interno de gestión, para promover los reacomodos organizacionales que logren potenciar la sinergía que ofrecen los primeros; v.g. liderazgo, recursos humanos, y desbloquear la entropia que ofrecen los últimos; v.g. infraestructura para I + D, procesos de manufactura.

En todo caso, el balance de incidencia de los factores internos y sus razones refleja un saldo favorable al comportamiento innovativo, explicable al hecho que las EM están reconociendo que mucho de su permanencia en el mercado, posibilidades de crecimiento competitivo y rentabilidad, descansa en la organización que ellas desarrollen para la creación de un clima propicio a la innovación tecnológica.

4.1.2. Acciones de fortalecimiento y correctivas para los factores internos.

El fortalecimiento al clima innovativo adquiere mayor espacio de ocurrencia cuando se observan los tipos de acciones dirigidas tanto a fortalecer los factores estimulantes (72.7%) como a corregir la presencia de los obstaculizantes (27.3%), tal cual se muestra en el Cuadro Nº 3.

ACCIONES DE FORTALECIMIENTO (ESTIMULANTES INTERNOS)	F	%	% ACCIONES CORRECTIVAS (OBSTACULIZANTES INTERNOS)	F	%
1 Delegación de Funciones	25	62.5	1 Evaluación de desempeños y reducción de personal para disminuir costos.	32	77.5
2 Equipos de trabajo	26	65	2 Especialización del personal del área de evaluación tecnoeconómica de proyectos	28	70
3 Manejo más eficiente de las finanzas propias	26	65	3 Manuales de organización con énfasis hacia la flexibilidad de procedimientos administrativos	26	65
4 Capacitación gerencial	24	60	3/11 = 27.3%
5 Aplicación de técnicas de gestión de la calidad.	25	62.5
6 Introducción de técnicas de automatización industrial	25	62.5
7 Bonos en base a productividad	27	67.5
8 Reconocimientos especiales a generadores de nuevas ideas	30	75
8/11 = 72.7%

Denotan estas acciones una direccionalidad dúal en el sentido que, las de fortalecimiento se orientan a buscar ejercer un efecto directo en los factores estimulantes, mientras que las correctivas a buscar atenuar las causas que originan la presencia de los factores obstaculizantes. No obstante, con relación a las correctivas llama la atención la ausencia de acciones de esta naturaleza para contrarrestar la incidencia negativa reflejada en cuanto a la infraestructura de I + D, explicable en las altas exigencias financieras que esto representa para las empresas medianas; v.g. costos del personal y dotación y mantenimiento de laboratorios para I + D.

Complementario a esto, se observa también que tanto las acciones de fortalecimiento como correctivas despliegan una clara proyección hacia áreas de la gestión empresarial inherentes a la gerencia, técnico/productiva y recursos humanos.

4.1.3. Relaciones entre factores externos estimulantes-obstaculizantes y sus razones.

Contrario a lo observado para los factores internos, se aprecia una cierta predominancia de los factores obstaculizantes (60%) y sus razones (58.3%) respecto a los factores estimulantes (40%) y las razones dadas para considerarlos de esa manera (41.7%), tal cual se muestra en el Cuadro Nº 4. De allí, se puede inferir que las fuerzas externas son percibidas, independientemente de las identificadas como favorables, con un mayor grado de incidencia negativa para la ocurrencia de la actividad innovativa. También proyectan mayores exigencias organizacionales, en términos de capacidad de respuesta empresarial para buscar reducir tal incidencia.

CUADRO Nº 4
FACTORES EXTERNOS ESTIMULANTES-OBSTACULIZANTES-RAZONES
MAS COMUNES EN LA MUESTRA ESTUDIADA (Nº 40)

ESTIMULANTES	F	%	RAZONES DADAS	F	%
1 Competencia	30	75	1 Orienta la formulación de estrategias competitivas	28	70
2 Clientes	32	77.5	2 Estimula propuestas de nuevas ideas de productos	30	75
3 Servicios Post Venta	27	67.5	3 Favorece la cultura de la competitividad	30	75
4 Normas técnicas de control de calidad metrología - normalización.	28	70	4 Favorece la definición de nichos de mercado	27	67.5
			5 Conlleva a la obtención de certificaciones de reconocimiento.	27	67.5
4/10 = 40%			5/12 = 41.7%
OBSTACULIZANTES	F	%	RAZONES DADAS	F	%
1 Asistencia técnica	28	70	1 Costos de los servicios	30	75
2 Ofertas de capacitación	27	67.5	2 Cursos desfazados de las necesi- dades empresariales	32	77.5
3 Políticas gubernamentales	35	87.5	3 Excesiva permisología	34	85
4 Proveedores	28	70	4 Elevados impuestos	32	77.5
5 Instituciones Educativas	30	75	5 Entregas tardías	28	70
6 Financiamiento externo	34	85	6 Desconocen los requerimientos empresariales	30	75
			7 Altos intereses	33	82.5
6/10 = 60%			7/12 = 58.3%

Los factores estimulantes son percibidos como oportunidades que, si bien plantean esfuerzos de gestión para conocer el mercado y sus exigencias, se explican en función de las siguientes consideraciones: (1) el proceso de apertura económica como respuesta a la estrategia de globalización de los mercados; (2) el proceso de reconversión y modernización del parque industrial venezolano y (3) los requerimientos de certificaciones de calidad en los mercados nacional e internacional. Por su parte, las razones que se muestran tienden a indicar la correspondencia que estas guardan, con relación a los factores estimulantes, como evidencias de su consideración positiva a la actividad innovativa.

Los factores identificados como obstaculizantes se revelan como verdaderos "cuellos de botella" que, en conjunto con las razones que los califica como tales, parecieran condicionar la capacidad de gestión empresarial para lograr un cierto desmontaje de su incidencia bloqueante.

4.1.4. Acciones de fortalecimiento y correctivas para los factores externos

El balance de los factores externos sugiere un saldo favorable a los factores obstaculizantes y sus razones, proporcionando un ambiente poco propicio al desarrollo de la actividad innovativa, frente al cual, se plantea la realización de acciones que busquen sobreponer su carácter amenazante en función de las oportunidades detectadas. Esto puede inferirse de los resultados encontrados en el Cuadro Nº 5, donde se observa que el 55% de las acciones están dirigidas hacia los factores obstaculizantes con relación a un 44% para los factores estimulantes.

FORTALECIMIENTO (ESTIMULANTES EXTERNOS)	F	%	CORRECTIVAS (OBSTACULIZANTES EXTERNOS)	F	%
1 Contratación de estudios de mercado	28	79	1 Contratación selectiva de servicios de asistencia técnica	27	67.5
2 Visitas programadas a clientes	32	77.5	2 Uso de consultores	26	65
3 Mejoramiento de los servicios Post Venta	28	70	3 Selección de programas de capacitación	26	65
4 Estrategias de promoción de productos actuales y nuevos	30	75	4 Selección calificada de proveedores con garantías crediticias	27	67.5
			5 Convenios puntuales con tecnológicos y universidades	25	65.5
4/9 = 44.5%			5/9 = 55.5%

Las acciones de fortalecimiento sugieren un esfuerzo de gestión especialmente dirigido hacia el mercado y, como tal, aprovechar las oportunidades que allí se identifican determinando una explícita orientación de la gestión empresarial hacia el área del mercado.

Por su parte, las acciones correctivas derivan una doble direccionalidad que busca, en primer lugar, cubrir el carácter amenazante de ofertas externas que se muestran desarticuladas a los intereses empresariales y, en segundo lugar, establecer pautas de acuerdos concertados con aliados y proveedores. Esta doble direccionalidad, define el esfuerzo de gestión hacia áreas vinculadas con la negociación, gerencia y aspectos de orden técnico-productivo.

Finalmente, no se observan acciones para contrarrestar la incidencia de factores obstaculizantes como lo constituyen, las políticas gubernamentales y el financiamiento externo, explicable al hecho que los empresarios reconocen y sienten que ambas situaciones afectan, en general, negativamente el desenvolvimiento de la actividad productiva nacional, y que frente a ellos es poco o muy poco lo que se puede hacer para alcanzar algún resultado significativo.

4.2. Resultados para la segunda etapa del cuestionario.

En función de la direccionalidad y orientación dadas a las acciones de fortalecimiento y correctivas para los factores internos y externos, se determinaron un conjunto de áreas de gestión empresarial (Cuadro Nº 6); con el propósito de mostrar algunos logros indicativos en éstas últimas, como producto del esfuerzo de gestión empresarial desarrollado frente a la incidencia de ambos tipos de factores en el comportamiento innovativo.

AREA DETERMINADA	ACCIONES FORTALECIMIENTO	ACCIONES CORRECTIVAS	T	%
INTERNAS	EXTERNAS	INTERNAS	EXTERNAS
1. Gerencia	4	-	1	1	6	30
2. Técnico productiva	2	-	1	1	4	20
3. Recursos humanos	2	-	1	-	3	15
4. Mercadeo	-	4	-	-	4	20
5. Negociación	-	-	-	3	3	15
TOTALES	8	4	3	5	20	100

La determinación de estas áreas se sustenta en la direccionalidad que han denotado las acciones identificadas en los Cuadros Nº 4 y Nº 5 respectivamente y, que al apreciarlas en conjunto como se muestra en el cuadro anterior, sugieren claros indicios del reacomodo organizacional de las empresas, en la procura de desplegar áreas de la gestión empresarial para alcanzar un mejor posicionamiento en su comportamiento innovativo.

A juzgar por los resultados del Cuadro Nº 7, la interdependencia entre acciones operativas y áreas de gestión se revela como un marco de referencia que no debe pasarse por alto, en el caso de las empresas medianas, para orientar estrategias de su funcionamiento y la consecución de mejores desempeños organizacionales. La asunción de ésta interdependencia se explica al entender que en las empresas se emprenden acciones de gestión que, aunque no se expliciten en función de determinadas áreas de su funcionamiento, se dirigen a provocar algún efecto directo e indirecto en estas últimas.

CUADRO Nº 7
AREAS DE LA GESTION EMPRESARIAL: ALGUNOS LOGROS
DEL PRODUCTO DE LA IMPLEMENTACION DE ACCIONES DE
FORTALECIMIENTO Y CORRECTIVAS (Nº 40)

ÁREA DE GESTIÓN	LOGROS INDICATIVOS	F	%
Gerencia	Mayor integración entre gerencia y los operarios	28	70
	Mejoras en la comunicación de las distintas áreas funcionales	28	70
	Impacto de la aplicación de técnicas gerenciales en la rentabilidad empresarial	26	65
Tecnico-Productiva	Mejoras en calidad y productividad	26	65
	Estandarización de normas técnicas	27	67.5
	Generación de innovaciones tecnológicas (mejoras y adaptaciones)	25	62.5
	Diferenciación y diversificación de productos	25	62.5
	Modesta reducción de costos	26	65
Recursos Humanos	Mejores desempeños en las líneas de producción	26	65
Recursos Humanos	Incremento en el aporte de nuevas ideas	30	75
Mercadeo	Mejor información sobre necesidades de los clientes	32	77.5
	Captación de nuevos segmentos del mercado	26	65
	Incremento de ventas "No Programadas" en exposiciones	30	75
Administrativo	Mejoras en el manejo de evaluación de proyectos	28	70
Administrativo	Reducción de trámites administrativos en el manejo del flujo de caja	28	70
Negociación	Mejoras en las relaciones con proveedores	30	75
	Mejor utilización (aprendizaje) de los cursos de capacitación	28	70
	Soluciones técnicas producto de convenios con institutos tecnológicos y universidades	27	67.5

Aunque no es propósito del estudio detallar explicaciones acerca de esta relación, luce obligante puntualizar las siguientes acotaciones: (a) la identificación de estos logros se muestra compatible con la encontrada, (en varios de ellos) en los referenciales considerados en los estudios sobre la innovación tecnológica en las PYME (Sección 2); (b) hasta donde el área técnico-productiva se aprecia con el mayor número de resultados indicativos, ésta podría ser vista con marcada atención en pro de logros inherentes a la calidad y productividad y, entender que si bien los dos logros indicativos con menores valores porcentuales se ubican en dicha área, ello se explica en atención a exigencias de requerimientos financieros onerósos para darles mayor viabilidad de ocurrencia y, (c) pareciese que las áreas de gestión determinadas podrían constituir un importante insumo - referencial, para la configuración de perfiles de comportamiento innovativos en las EM.

4.3. Resultados para la parte complementaria del cuestionario.

Se evidencia, a la luz de los resultados presentados, un equilibrado balance en los esfuerzos de gestión hacia los factores internos y externos, surge la interrogante de conocer ¿Cuál ha sido el producto de esos esfuerzos en términos de favorecer la generación de innovaciones tecnológicas y/o derivados relacionados con la propiedad industrial? Se puede inferir que, a pesar de la incidencia - dual que se genera entre favorecedores y bloqueadores a la actividad innovativa, las EM estudiadas han desarrollado un comportamiento positivo con relación al significado e importancia de la innovación tecnológica.

La contribución y el impacto de estos resultados en el crecimiento, competitividad y rentabilidad de las empresas estudiadas constituye el propósito de una investigación en marcha. Nos limitaremos a señalar que los mismos tienden a darle cierta sustentación a algunas de las conclusiones tempranas que se han presentado en el análisis de los resultados anteriores; v.g; el reconocimiento explícito con que es internalizada la importancia de la innovación tecnológica, como vía expedita para promover su ocurrencia en el contexto de la dualidad de incidencia que se les presenta a las empresas en cuanto a fuerzas internas y externas; el despliegue de un acentuado esfuerzo de gestión empresarial para sobreponer la incidencia de las fuerzas obstaculizantes con relación a las que se presentan como favorables y - el excesivo bloqueo con que se reflejan - algunas de las fuerzas internas en términos de exigencias financieras para las empresas medianas y, algunas de las fuerzas externas en cuanto a su imposibilidad de modificarlas.

Factores incidentes en el comportamiento innovativo de empresas medianas. 3/4

Factors impact in the innovation comportment in medium sized companies