Usos y abusos de la metodología de estudios de caso para analizar los procesos de aprendizaje

Use and abuse of case studies methodology to analyze learning processes.

Gabriela Dutrénit

3. El caso

El caso es la División de Envases del Grupo Vitro S.A. (VEN). Las principales características del caso y su grupo son las siguientes:

• Es un Grupo Mexicano de 3 billones de dólares en ventas, mayoritariamente en el negocio del vidrio
• Firma pública que cotiza en la bolsa mexicana (1976) y de Nueva York (1991)
• Firma multinacional desde los 1960s, en 1995 el 60% de sus ventas fueron hechas en USA y el 6% en América Latina
• En 1995 las exportaciones representaban el 35% de las ventas totales de las subsidiarias mexicanas
• Vitro Envases es la División de Envases
• Tiene el 70% del mercado mexicano de envases de vidrio
• En 1989 adquirió Anchor Glass Container Corporation (USA) y se convirtió en el 2do productor en USA y el 3ero en el mundo 9
• Tiene unas 55 patentes en áreas relacionadas a envases de vidrio en USA, y es la 4ta firma de acuerdo al patentamiento en envases de vidrio en USA
• El Grupo destina aproximadamente el 1.2% de las ventas a gastos relacionados con tecnología, la División de Envases paga adicionalmente el 0.6% de las ventas al licenciador extranjero de tecnología

VEN ha construido capacidades tecnológicas innovativas en varias funciones técnicas y ha creado diferentes bases de conocimiento.10 En cada función técnica ha sido capaz de llevar a cabo actividades tecnológicas que corresponden a diferentes estadios de acumulación de capacidades tecnológicas de acuerdo a las taxonomías de Lall (1992) y de Bell y Pavitt (1995).11 Muchas de estas actividades requirieron integrar bases de conocimiento localizadas en diferentes unidades organizacionales, como describen Prahalad y Hamel (1990), Leonard-Barton (1995a), y Iansiti y Clark (1994) para el caso de las firmas más innovativas del mundo.

La creación de capacidades tecnológicas es resultado de los procesos de aprendizaje en la firma. Vitro Envases ha implementado un conjunto de arreglos organizacionales orientados a promover procesos de aprendizaje a nivel individual y organizacional, como han descrito Nonaka y Takeuchi (1995) para el caso de organizaciones que aprenden.12

De hecho, a través de su historia la firma ha tenido una preocupación constante por aprender. Ha utilizado muchos mecanismos y establecido varios arreglos organizacionales para promover los procesos de aprendizaje. La importancia y el foco de atención de los procesos de aprendizaje han cambiado a lo largo de los años, de acuerdo al nivel y dirección del proceso de acumulación de conocimiento en la firma. Hasta 1970, el aprendizaje ocurrió esencialmente a nivel individual. A partir de los años 1970s, cuando comenzó un proceso de transición hacia la construcción de capacidades centrales, la firma empezó a estar más atenta a la necesidad de implementar acciones específicas para alimentar un proceso de aprendizaje organizacional para facilitar la construcción de sus capacidades centrales. De 1970 a 1993 se implementaron mecanismos de aprendizaje y arreglos organizacionales que apuntaban a ese objetivo, pero éstos eran todavía incipientes y no estaban articulados. Desde 1994 se ha hecho un esfuerzo más consistente para promover la conversión del aprendizaje individual en organizacional, en este sentido se establecieron nuevos arreglos organizacionales. Sin embargo, le ha sido difícil a la firma cambiar su forma de hacer las cosas y mejorar el proceso de aprendizaje organizacional. Esto contribuye a explicar por qué después de casi 100 años de existencia VEN no ha logrado desplegar capacidades tecnológicas centrales.

Este estudio de caso revela un conjunto de problemas que ha confrontado una firma mexicana que compite cerca pero debajo de la frontera tecnológica en el proceso de construcción de sus primeras capacidades centrales.13

4. La primera semana en la firma: una visión superficial

Durante la primera semana del trabajo de campo fueron entrevistados 15 empleados de la Dirección de Tecnología, en general con cargos de dirección. Los entrevistados narraron varias historias de proyectos de innovación de diferente naturaleza y señalaron: (i) un conjunto de mecanismos de aprendizaje utilizados, (ii) algunos arreglos organizacionales orientados a transformar el aprendizaje individual en organizacional, en otras palabras para compartir el conocimiento dentro de la firma.

Los mecanismos de aprendizaje y los arreglos organizacionales orientados a asegurar su funcionamiento se presentan en la Tabla 1. La última columna de la tabla contiene una evaluación de la importancia de los mecanismos de aprendizaje para la firma. La evaluación fue realizada por uno de los gerentes de la Dirección de Tecnología a partir de un cuestionario que se le proporcionó.

Muchos de los mecanismos de aprendizaje listados en la Tabla 1 se usan desde hace décadas, tales como la contratación de personal técnico, las visitas a establecimientos de competidores, la ingeniería inversa, o las reuniones para analizar experiencias.

• Fuente: Entrevistas en la firma y cuestionario a uno de los gerentes de la Dirección de Tecnología.
  Notas: (i) 5=muy importante y 1=no importante.
  (ii) Algunos mecanismos de aprendizaje no fueron sometidos a evaluación, por lo cual la tabla no reporta ningún valor.

Durante el tiempo en que VEN construía la base mínima esencial de conocimiento (1909-1970), la firma no era muy compleja y las fronteras de la organización no eran muy rígidas. Si bien los mecanismos de aprendizaje se orientaron básicamente a sostener el aprendizaje individual, era bastante fácil compartir el aprendizaje entre unas pocas áreas de conocimiento a nivel organizacional. A medida que los negocios y la base de conocimiento crecieron, el conocimiento se fue especializando por función técnica y campo de conocimiento en diferentes unidades organizacionales y la organización se convirtió en una estructura más grande y compleja. En este contexto, fue necesario establecer arreglos organizacionales específicos para facilitar el aprendizaje, inclusive varios arreglos fueron diseñados especialmente para facilitar la socialización y codificación del conocimiento. Tales procedimientos se volvieron particularmente necesarios a partir de los 1970s cuando la firma comenzó un proceso de transición desde tener una base mínima esencial de conocimiento a la construcción de capacidades centrales para distinguir a la firma competitivamente.

En esta sentido, en los años 1980s se establecieron un conjunto de arreglos organizacionales, por ejemplo, la publicación de memorias de las reuniones para analizar experiencias, o la auditoria técnica periódica para monitorear a las plantas. Otros arreglos organizacionales fueron establecidos en la primera mitad de los años 1990s, particularmente aquellos más claramente dirigidos a estimular el aprendizaje organizacional, tales como los reportes escritos de los resultados de las visitas a establecimientos de competidores, o los procedimientos para comunicar errores y cambios en los equipos para el monitoreo de experiencias internas a nivel de planta.

Como se puede observar en la Tabla 1, la I&D, las alianzas estratégicas y las visitas a establecimientos de los competidores fueron los mecanismos de aprendizaje considerados más importantes, fueron evaluados con un 5. Este resultado es consistente con la importancia del aprendizaje de fuentes internas y de los competidores presentado por Levin et al (1987) y por Arundel, Gert van de Paal y Soete (1995). Otros mecanismos de aprendizaje recibieron una evaluación menor, pero aún relevante, entre 3 y 4.

Con relación a las reuniones para analizar experiencias internas, VEN estableció el arreglo organizacional de publicar las memorias a los efectos de compartir el conocimiento a nivel organizacional. Con relación a la documentación, se estableció que el personal de tecnología debía llenar bitácoras de los proyectos de desarrollo para asegurar la conversión de conocimiento tácito en conocimiento codificado.

La realización de visitas a establecimientos de competidores fue uno de los mecanismos más importantes para aprender de fuentes externas. Se estableció el arreglo organizacional de que el personal que realizara visitas a establecimientos de los competidores debía escribir reportes de los resultados de las visitas para compartir conocimiento tácito adquirido con otro personal de la firma.

La descripción de algunos de los proyectos de desarrollo parecen revelar comportamientos que no son muy diferentes de los casos presentados por Nonaka y Takeuchi (1995), Leonard-Barton (1995a), Iansiti y Clark (1994), o Prahalad y Hamel (1990) acerca de las firmas más innovadoras del mundo. En general las historias de los proyectos narrados en esta primera semana revelan un importante proceso de aprendizaje individual, de conversión del aprendizaje individual en organizacional, un cierto nivel de trabajo en equipo, y en algunos casos procesos de integración del conocimiento y de búsqueda de sinergia entre las diferentes divisiones del grupo industrial.

El personal entrevistado en esta etapa tenía algún mando directivo, por lo cual tenía conocimiento de cómo debían hacerse las cosas y al ser entrevistados comunicaban esas ideas. Pero, ¿cómo se hacían las cosas realmente? ¿En qué medida los arreglos organizacionales funcionaban? ¿Cuánto ha aprendido la organización? ¿En qué medida las historias que narran en la primera entrevista son sólo los mejores proyectos y las mejores prácticas y no son ejemplos representativos de cómo ellos trabajan regularmente?