Eva Stal
A Motorola começou a produção no país atraída pelos benefícios da Lei de Informática, em 1996, e a idéia de realizar P&D, além de cumprir com as exigências da lei, foi posterior à implantação da fábrica. Hoje, o centro brasileiro constitui a sua área de P&D na América Latina.
O Centro de Pesquisa e Desenvolvimento de Terminais Celulares e Infra-estrutura Celular abriga três centros de excelência mundiais nas áreas de Integração e Verificação de Software para telefonia celular (o Brazil Test Center), Messaging (SMS), e Aplicações e Serviços de Infra-estrutura. Desde 2005, todos os celulares produzidos passam pelo crivo da equipe brasileira antes de chegar ao mercado global.
Desde a sua instalação no país, a empresa apresentou trajetória ascendente de acumulação de capacidades tecnológicas, aproximando-se da fronteira tecnológica mundial em seu setor.O Brazil Semiconductor Technology Center foi planejado para participar do desenvolvimento de projetos globais na área de circuitos integrados, e se tornou uma empresa independente em 2004 (Freescale), seguindo a estratégia global da empresa para a área de semicondutores (Camillo e Queiroz, 2006).
O Instituto Eldorado foi criado pela Motorola em dezembro de 1997, como uma associação sem fins lucrativos, para atender à exigência da Lei de Informática quanto a investimentos externos. Começou a funcionar em 1999 e, em 2000, passou a ocupar instalações separadas da empresa, no Pólo de Alta Tecnologia de Campinas. Até o final de 2008, ocupará um terreno maior, contíguo à Unicamp, no Pólo II.
A lei começou a vigorar em 1993, e durante esses anos a Motorola tentou fazer cooperação com universidades, mas havia muitas dificuldades - greves longas e freqüentes, tanto nas federais como na USP e Unicamp; dificuldade em aceitar fazer desenvolvimento, e não pesquisa básica; falta de compromisso com prazos e orçamentos; e a questão do sigilo e de direitos de propriedade intelectual, uma vez que os professores querem apresentar papers em congressos. Então a empresa decidiu formar competência própria em P&D. No início, eram apenas duas associadas: Motorola Industrial e Motorola Serviços, e a atuação era a de uma entidade cativa. Hoje, o Eldorado também busca as universidades, para novos projetos, e, com isso, melhora a sua capacitação. Começou com 38 pessoas, e metade eram funcionários administrativos. Hoje são 400 profissionais, e a área administrativa continua do mesmo tamanho.
O estatuto foi reformulado, favorecendo a entrada de novas empresas. Em 2005 foi criado o Conselho Técnico-Científico, com 10 membros, vários da academia – USP/São Carlos, Unicamp, CTA, Poli/USP, EBAPE/FGV, CGEE, FAPESP. O Conselho de Administração tem entre sete e nove membros, de várias empresas, e a Motorola indica apenas um representante.
O Eldorado faz alguns projetos para a matriz da Motorola, e assim como para qualquer outra empresa, sempre informa a subsidiária local. Não quer ser concorrente dela, ao contrário, quer ser valorizado para conseguir novos projetos. Há forte interação entre as equipes do Eldorado e das empresas contratantes.
Desde os anos de 1970, a Ericsson desenvolve P&D no Brasil, inicialmente na área de hardware e depois, a partir do início dos anos 80, em software. Começou com adaptações de produtos para o mercado brasileiro e, em 1980, desenvolveu a primeira central CPA no país (Stal, 2002). Em 1990, o centro brasileiro passou a projetar também produtos para o mercado mundial e a transferir tecnologia para outras subsidiárias.
Considerando a importância do mercado brasileiro e os incentivos da Lei de Informática, em 2001 a empresa expandiu suas atividades de P&D no Brasil, quadruplicando o seu tamanho e criando o centro de Indaiatuba. Ele é o único na América Latina, onde hoje trabalham cerca de 110 engenheiros, além de possuir convênios de cooperação com várias universidades e institutos de pesquisa, como Instituto de Física da UFRGS, a PUC-RJ, USP e UNICAMP. Cerca de 2500 produtos de software foram desenvolvidos entre 1995 e 2005.
O centro brasileiro tem responsabilidade global pelo desenvolvimento de software da plataforma de comutação AXE e é também considerado um centro de excelência em “billing systems” (sistemas de tarifação).
A Ericsson possui 16 centros de pesquisa e 26 centros de desenvolvimento em vários países (Suécia, Alemanha, Estados Unidos, Itália, Finlândia, Canadá, Hungria, Noruega, Cingapura, Japão, China e Brasil). O centro brasileiro é considerado um centro de desenvolvimento - além dos 110 engenheiros há contratos com institutos externos, como Venturus (150 pessoas) e Inatel (20 pessoas). Também há projetos com o Instituto Atlântico e o CESAR (Centro de Sistemas Avançados do Recife), no Nordeste, onde os incentivos são maiores. A empresa aplica mais recursos em P&D do que o necessário para atender a lei porque existe competência local.
Em geral, não há centros de pesquisa em países emergentes, com exceção da China, por causa do potencial de mercado. Os temas mais estratégicos de pesquisa são tratados nos centros dos Estados Unidos, Canadá e Europa. A pesquisa no Brasil é 100% feita com universidades, de acordo com projetos de interesse global da matriz. A subsidiária faz a intermediação de contratos de pesquisa entre universidades e institutos de pesquisa locais e a área de P&D corporativa da Ericsson, contando com apenas três pessoas na empresa.
O Venturus foi criado pela Ericsson em 1995, como Instituto de Pesquisa e Desenvolvimento em Informática e Automação (INFORMAT), com estrutura autônoma, mas funcionava no terreno do Centro de P&D da empresa, em Indaiatuba. Em 2006, mudou de nome, transferiu suas instalações para Campinas e decidiu ampliar sua participação no mercado internacional. Atua no desenvolvimento e implantação de soluções tecnológicas, nas áreas de hardware e software para Telecomunicações e Automação.
A equipe que iniciou o projeto do instituto era formada por antigos funcionários da Engenharia da Ericsson. Hoje são mais de 300 funcionários. Além da Ericsson, são clientes/associados a Sony Ericsson (é o sexto centro de competência da empresa no mundo, desenvolvendo softwares para celulares globais); a Toledo (desenvolvimento de sistemas e produtos para equipamentos de pesagem de cargas, animais e pessoas), a Emerson (sistemas e produtos de energia para indústria de telecomunicações), e a Tecpoint (equipamentos de automação bancária e comercial). O instituto jamais atende um cliente que seja concorrente direto das empresas fundadoras.
O Conselho Deliberativo do Venturus é formado por representantes das empresas fundadoras. A idéia, num futuro próximo, é constituir uma empresa privada de pesquisa, e, com isso, diversificar mais a base e os segmentos de clientes. Foi criado o Conselho Técnico-Científico, do qual fazem parte entidades de ensino e centros de pesquisa em áreas afins, como o CPqD, o Centro Wernher Von Braun, CENPRA, UNICAMP, e a área de P&D da Ericsson.
O Venturus foi reconhecido como um dos 10 melhores institutos de Pesquisa e Desenvolvimento em 2007, tendo recebido a Premiação Top Comm Award 2007. Os projetos que a Ericsson contrata ao Venturus estão relacionados às atividades que o grupo interno realiza, funcionanco como uma extensão do grupo interno.
A Samsung possui cinco divisões mundiais, totalmente independentes: Telecomunicações (aparelhos), Mídia (monitores, televisores, impressoras), Equipamentos do lar (geladeiras, microondas, máquinas de lavar), LCDs (displays) e Semicondutores (LSI e HD). As áreas de P&D também são independentes, reportando-se à divisão específica.
Em dezembro de 2006, a Samsung tinha 138 mil funcionários, sendo 86 mil na Coréia do Sul e 52 mil no exterior. Já o número total de funcionários de P&D era de 36 mil, ou 26% da força de trabalho. Desse total, 31 mil estavam na Coréia e 4.400 no exterior.
No Brasil a primeira fábrica foi instalada em Manaus, para o negócio Mídia. A Divisão de Celulares ocupou uma parte das instalações, depois veio para Campinas. O SIDI foi criado em 2004 para receber os recursos que a Samsung precisava alocar em pesquisa externa, para atender à Lei de Informática, e trabalha exclusivamente para a empresa (área de celulares e soluções móveis). É o único dos institutos estudados em que as atividades não complementam as do grupo interno de P&D da empresa, pois trabalham com horizontes de tempo distintos. O SIDI trabalha com produtos que serão lançados entre um e dois anos; já o grupo interno tem um prazo de três a quatro anos.
O Instituto tem parcerias com várias universidades (UFPE, UFC) e institutos de pesquisa do Nordeste (CESAR, Instituto Atlântico), com o objetivo de criar capacitação local, dentro e fora da empresa. No início havia certa desconfiança da Samsung com relação ao centro brasileiro, mas vários casos de sucesso em projetos de alta complexidade, no desenvolvimento de software embarcado, salientaram a competência local, especialmente na região de Campinas. A capacitação técnica e a produtividade são equivalentes às da Coréia. O SIDI começou com 12 pessoas, hoje são mais de 100, e a matriz passou a alocar mais recursos em P&D no Brasil.
Como os demais institutos, o SIDI faz desenvolvimento, e a pesquisa é buscada na universidade. Um pequeno grupo interno de inovação mapeia as competências externas nas áreas de interesse da empresa. Na relação com as universidades, surgem problemas com direitos de propriedade intelectual, e também dificuldade e demora em aprovar projetos. Atualmente, há cerca de 500 pessoas trabalhando em P&D no Brasil, considerando a área interna, o SIDI e os projetos em parceria. Em Recife, a empresa reformou e doou ao CESAR dois prédios, onde 150 pessoas trabalham em projetos de seu interesse.
O SIDI, como todos os centros de P&D da Samsung, tem uma meta expressa em número de patentes, e já possui 12 pedidos de patentes registrados. Em 2006, a empresa registrou 17.377 patentes em todo o mundo, resultado do elevado investimento em P&D (cerca de 10% das vendas), que chegaram a cerca de US$ 100 bilhões em 2007.
As atividades de P&D da empresa estão estruturadas em 3 camadas: equipes de desenvolvimento de produto, dentro de cada divisão, são responsáveis por produtos que devem entrar no mercado dentro de um a dois anos. Centros de P&D de cada negócio focalizam a tecnologia que deverá trazer resultados entre três e cinco anos. E o Corporate Technology Office desenvolve tecnologias fundamentais para novos negócios.
Atualmente, no Brasil, a empresa tem cerca de 500 pessoas trabalhando em P&D, considerando as áreas de P&D internas (desenvolvimento de produtos Telecom, equipamentos Wimax, 3G), o SIDI (aparelhos, receptores de telefonia) e os projetos em parceria com universidades e institutos de pesquisa.
Em 2008, a empresa planejava ultrapassar os 5% obrigatórios em P&D que a lei exige. Pensavam em transferir para o SIDI a área interna de P&D de telecomunicações. A empresa não se preocupa com o fim da lei de Informática em 2019, porque acha que vale a pena ter um centro de P&D no Brasil, onde os profissionais são competentes, entendem as necessidades da empresa, e têm uma comunicação fluente com outras empresas e universidades.
O CPqD foi criado em 1976, com uma missão estratégica – a de capacitação tecnológica nacional no setor de telecomunicações. Era um instrumento de política setorial. O principal objetivo era o desenvolvimento de atividades que reduzissem a dependência do setor em relação à tecnologia estrangeira. Até 1998, foi um centro cativo do Sistema Telebrás; a partir daí tornou-se um centro privado multicliente. É uma organização independente na geração de tecnologia e na comercialização de seu produto intelectual para clientes dos setores público e privado. Possuía 1.100 funcionários ao final de 2007.
A partir de julho de 1998, para garantir a sustentação do centro, a Lei Geral das Telecomunicações decidiu pela criação de um fundo, que depois se tornou o FUNTTEL. No início, 20% dos recursos eram destinados ao CPqD, depois passou para 30%, por decisão do conselho. À época, isto representava 60% dos recursos do centro, hoje representa 25%, mas devem ser apresentados projetos de pesquisa para receber os recursos. Os projetos FUNTTEL tiveram a participação de 68 universidades e/ou institutos de pesquisa.
O centro tem quatro principais outputs: um são sistemas de software, dos quais detém a propriedade intelectual, vende e instala, e cujos concorrentes são EMNs. Outro são produtos, sua linha mais antiga, que licencia e a empresa interessada fabrica; também oferece serviços tecnológicos, consultorias de alto nível, são mais de 700 ensaios credenciados pelo INMETRO. E o quarto output são empresas spin-offs, das quais o CPqD é acionista, por causa do capital intelectual. Tudo isso constitui o “Universo CPqD”, formado pelo Instituto Atlântico (espécie de filial em Fortaleza), e as empresas Secrel International, PADTEC (Produtos de Alto Desafio Tecnológico Ltda), Trópico, CPqD Technologies & Systems, Inc., Clear Tech e Já!
O CPqD desenvolve alta tecnologia, por isso seus concorrentes são grandes empresas e não institutos privados de pesquisa. Como medida de resultados, em termos de volume de mercado conquistado pelas tecnologias do CPqD, de meados de 1998 (privatização) até 2007, chega-se a 10 bilhões de reais no mercado brasileiro.
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Vol. 31 (1) 2010
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