Nicolás Torres*†, Arnoldo Pirela**, Pablo Testa*** e Isabelle Sánchez****
| RESUMEN
El documento analiza la gestión organizacional de las empresas proveedoras de la industria petrolera, bajo una concepción dinámica en la que se identifican tres momentos: el primero, relativo a las condiciones básicas de supervivencia, el segundo atiende la gestión del cambio y finalmente, el momento de promoción de la organización o impulso estratégico de sus capacidades. |
ABSTRACT
The document analyses the organizational administration of the supplier companies of the oil industry, under the rule of a dynamic concept in which three occasions are identified: the first is related to the basic conditions of survival, the second refers to the way change is handled and finally, the actual moment of the organizational stimulus or the strategic impulse of its capacities. |
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Entendemos la dimensión organizativa como un espacio que no sólo considera la estructura y procedimientos de la empresa a todo lo largo de su cadena interna de valor, su misión y visión; y los mecanismos de desarrollo, de acuerdo con las tendencias de cambio en una economía globalizada y crecientemente competitiva. Sino que, además y de manera destacable, debe atender lo concerniente a los recursos humanos de la empresa y sus potenciales contribuciones al desarrollo competitivo de la organización: sus características y factores motivadores de la identificación con la misión, visión y valores de la empresa.
No hay duda que vistas así las cosas, la dimensión organizativa reclama mucha atención por parte de la gerencia y se convierte en el verdadero termómetro de las posibilidades de éxito de una empresa en el largo plazo. Recordemos que estamos tratando de identificar capacidades y potencialidades competitivas e innovativas en general, y que sean sustentables en el largo plazo.
Con esta idea en mente pasamos a explicar el modelo de ponderación que desarrollamos para medir las variables organizativas, el cual se basa en una concepción dinámica de la gestión organizacional en la que identificamos tres momentos: el primero, relativo a las condiciones básicas de supervivencia; el segundo, atiende la gestión del cambio en la empresa; y, finalmente, el momento de promoción de la organización o de impulso estratégico de sus capacidades.
Las condiciones básicas de supervivencia nos indican los requerimientos mínimos para que las empresas tengan viabilidad en su mercado actual. La gestión del cambio nos muestra los aspectos y acciones necesarios para que las empresas puedan lograr el cambio, permitiéndoles: enfrentar la manera tradicional de «hacer las cosas», determinar las barreras o problemas y permitir la creación de una «visión» hacia donde debe orientar sus esfuerzos. La promoción de la organización constituye el momento en que la empresa emprende acciones para desarrollar capacidades que consoliden la nueva «manera de hacer las cosas».
El conjunto de indicadores que desarrollamos se presentan en distintos niveles. El mayor nivel de agregación mide el desempeño de la empresa o el sector bajo estudio en relación con la dimensión organizacional como un todo. Este indicador de Gestión organizacional simplemente presenta el agregado de los valores de los tres indicadores de segundo nivel o momentos de la gestión organizacional. El segundo nivel de agregación coincide con los tres momentos en los cuales se pretende organizar un conjunto de subindicadores analizados, hasta llegar al nivel de subindicadores y variables cuyos valores se derivan de cada una de las preguntas aplicadas en las encuestas.
Este primer momento pondera dos grupos de variables organizadas en sendos subindicadores de tercer nivel:
Condiciones internas. Este primer grupo de variables mide los aspectos organizativos básicos de carácter interno de las empresas (valoración de la calidad, instrumentos de referencia, espíritu de grupo, condiciones tecno-productivas, condiciones laborales y difusión de la información).
Condiciones del entorno. Este grupo de variables mide los aspectos organizativos de los clientes que son vitales para el desarrollo adecuado de la empresa (dificultades por la inexistencia o dilución de funciones en la organización del principal cliente).
En el segundo momento, el indicador Gestión del cambio organizativo mide el balance de los efectos cruzados entre la aceptación de una nueva política de gestión y la consideración de las barreras al cambio en la empresa. En el tercer nivel de desagregación, encontramos dos indicadores:
Este indicador mide el efecto de la valoración que hacen los empresarios a un conjunto de políticas para la Organización del trabajo que se difunden en la actualidad en las empresas competitivas a escala mundial (ritmo y carga de trabajo, productividad de la mano de obra, calificación y polivalencia de la mano de obra, incidencia del trabajador en la calidad, uso de la subcontratación y trabajo a tiempo parcial). También mide el Tipo de contratación de los empleados (fijo, por honorarios, a destajo y outsourcing), así como el efecto de la valoración de los Cambios gerenciales más difundidos en la actualidad (achatamiento de la pirámide jerárquica, participación en la toma de decisiones, delegación de responsabilidades, sistemas de información gerencial, y formación continua de gerentes).
Dentro de este nivel de desagregación de la gestión del cambio, identificamos tres subindicadores: las barreras al cambio organizativo, las barreras a una mayor automatización, y el efecto del perfil de antigüedad. El primer subgrupo de indicadores se refiere a la valoración que hacen los empresarios de las Barreras al cambio organizativo. En ella se miden efectos como: la carencia de mano de obra calificada, bajo costo de mano de obra, procesos no adecuados a los trabajadores venezolanos, carencia de personal calificado, costo elevado de formación, resistencia de la gerencia media, resistencia del sindicato, costos elevados del cambio, escalas de producción bajas, problemas de asistencia técnica, financiamiento, trastornos de la producción. El indicador Barreras a una mayor automatización, valora los mismos factores del indicador anterior, pero centrando la atención en el grado en que impiden la automatización de procesos en la empresa. Finalmente, a tono con los actuales enfoques económicos que plantean la necesidad de mantener una estructura de personal con una antigüedad no demasiado prolongada, se considera como barrera el efecto del Perfil de antigüedad en las distintas clases de personal en la empresa.
El siguiente momento, corresponde al indicador Promoción de la organización que mide el efecto resultante de la valorización que hacen los empresarios de un conjunto de acciones y políticas que usualmente se aplican en las empresas más modernas y competitivas de la actualidad. Algunas de las cuales se miden mediante cuatro indicadores ubicados en el siguiente nivel de desagregación. Ellos son: Calificación del trabajo, Perfil de atributos, Gestión de personal y Normalización y calidad.
Muestra el nivel educativo (postgrado, universitario, técnico superior, secundaria, primaria completa y primaria incompleta) del personal de la empresa por perfil de ocupación (gerentes y directores, profesionales y técnicos, empleados administrativos, obreros especializados y no especializados) de acuerdo al perfil que reporta cada empresa.
El Perfil de atributos se desagrega en personal técnico superior y en personal obrero. Para el personal Técnico superior y universitario se mide, entre otros criterios, la valoración de: sólida formación básica, actualización en materia tecnológica, habilidades para procesar información, responsabilidad, iniciativa para abordar nuevos problemas, hábitos de investigación, manejo de idiomas y capacidad de liderazgo. Para el Personal obrero se valora: raciocinio lógico, conocimiento técnico general, destreza manual, responsabilidad, habilidad para aprender, iniciativa para solución de problemas y capacidad de comunicación. En ambos casos se mide la valoración ponderada en orden jerárquico (los tres primeros lugares de importancia) que dan los empresarios a un conjunto de atributos que deben tener el personal de ambas clases.
Es otro indicador, componente del agregado Promoción de la Organización: la resultante de la valoración que hacen los empresarios de los objetivos de la unidad de recursos humanos y de los programas de entrenamiento. El indicador, Objetivos de la unidad de RRHH, mide la extensión de las actividades que realiza dicha unidad. Consideramos, a criterio de la empresa, las siguientes: reclutamiento y selección, seguimiento y evaluación, planificación de necesidades, planificación de carrera, incentivo y remuneración, y entrenamiento. Con el indicador Extensión de los programas de entrenamiento se valora la distribución de esas actividades por clase de personal.
Este indicador mide el nivel de aplicación de los métodos de normalización y calidad en las actividades más cotidianas de la empresa. Se valora el empleo de estos métodos principalmente en las compras, ventas y en los procesos internos de la empresa.
Así se completa la estructura de indicadores de este módulo de organización.
* Lic. en Química, Universidad Central de Venezuela (UCV), MSc. en Planificación del desarrollo, Mención Ciencia y Tecnología, Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES) UCV. Investigador INTEVEP-Petroleos de Venezuela, SA, (PDVSA). Investigador Laboratorio de Innovación y Aprendizaje (LIA) CENDES-UCV.
** Administrador, Universidad Central de Venezuela (UCV) y Economista, University of East Anglia. MSc. Manchester University. Doctorado en Estudios del Desarrollo Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES) UCV. Coordinador General Laboratorio de Innovación y Aprendizaje (LIA) CENDES-UCV. E-mail: pirela@cantv.net
*** Estadístico, Universidad Central de Venezuela (UCV). MSc. en Planificación del Desarrollo Mención Ciencia y Tecnología, Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES), UCV. Profesor-investigador CENDES-LIA-UCV. E-mail: ptesta@cantv.net
**** Antropólogo, Universidad Central de Venezuela (UCV). DOA en Geografía Urbanismo y Ordenamiento del Territorio, Instituto de Altos Estudios sobre América Latina (IHEAL) Sorbonne Nouvelle, París. Maestrandi el Política y Gestión de la Innovación Tecnológica Centro de Estudios del Desarrollo (CENDES) UCV. Asistente al Gerente General de Programas de Innovación, CONICIT. E-mail: isabelle@conicit.gov.ve