Gerencia y competitividad en la pequeña empresa. Experiencias de pequeñas empresas en el sector de las tecnologias de la informacion. 2/5

Management and competitiveness of the small enterprise. Experiences of the small enterprise in the field of information technologies.

Donilba Vilchez de Salazar, Oscar Salazar

2. Plataforma de análisis de la gerencia y competitividad de la pequeña empresa y el sector de las nuevas tecnologías de la información.

Intentar construir una plataforma para analizar la gerencia y competitividad de la pequeña empresa que permita configurar una óptica de análisis integradora obliga, en cuanto a la gerencia de esta empresa y sus retos, a discutir la existencia de un “traje gerencial” sustancialmente diferente, atendiendo sus realidades específicas, en términos de su organización, funcionamiento y sector en el cual opera. En cuanto a la competitividad de la pequeña empresa y la de su sector de inserción, se discute lo que significa competitividad para estas firmas, sus oportunidades y estrategias de inserción en el mercado global; así como su rol en los países en vías de desarrollo y el papel del empresario innovador, muy asociado a las pequeñas empresas; con referencia específica al emprendedor en este sector de actividad (tecnología de la información y de la comunicación), llamado por Moon (1996) el emprendedor de los nuevos medios (new-media entrepreneur). Además corresponde revisar el comportamiento de estas organizaciones y algunas de las características del sector de inserción (nacional e internacional) que se está estudiando y las de su entorno de influencia para hacer las inferencias pertinentes, con especial alusión al caso venezolano.

2.1. Retos y modelos gerenciales. Su impacto en la pequeña empresa

Hasta hace muy poco tiempo, la interrogante básica a responder por la gerencia de las empresas era: ¿Cómo gerenciar para asegurar que la organización se mantenga actualizada con las tendencias tecnológicas, pueda responder rápidamente a los cambios en el mercado, pueda ofrecer eficientemente un precio inferior al de cualquier competidor, se concentre en las necesidades de los clientes, desarrolle y entregue oportunamente productos o servicios de calidad y siga siendo rentable en un ambiente cambiante, cada vez más exigente y competitivo?. En los años noventa se completa esta interrogante... ¿Cómo gerenciar para lograr todo esto, ofreciendo más y variados productos y servicios; mientras la mayoría de los competidores está dedicada a mejorar continuamente su desempeño y sus líderes y emprendedores siguen mejorando, a pesar del entorno desventajoso –para el logro de estos objetivos– que rodea a las empresas en países como los latinoamericanos?. A pocos pasos del año 2000 sin que ninguna de estas interrogantes haya perdido vigencia, Moon (1996) parafraseada y metafóricamente, en su afán de búsqueda de nuevas herramientas gerenciales para los emprendedores de los nuevos medios, complementa estas interrogantes con otra: ¿Cómo gerenciar para asegurar todo esto y además, el mantenimiento de la producción, la competitividad y la rentabilidad; mientras la empresa y sus competidores duermen?. Estas interrogantes, son reveladoras en primer lugar, de la incertidumbre que está implícita en los diferentes retos gerenciales que ellas envuelven, en segundo lugar, de los cambios que ha sufrido el paradigma gerencial a través de los tiempos, a medida que se ha venido intensificando la competitividad (ver figura 2), en tercer lugar, de cómo cada uno de los paradigmas se va sustentando en el anterior, en aras de complementarse y en cuarto lugar, de cómo cada uno de ellos va acrecentando la dimensión de las tareas de los gerentes. La primera interrogante responde al paradigma de la calidad y productividad organizacional, enfatizando el grado de satisfacción de los consumidores (calidad) con bajos precios (productividad). La segunda interrogante, apoyada en la anterior, da paso al modelo de flexibilidad organizacional, ya que el de calidad y productividad desató más competencia que hubo de ser contrarrestada con la ampliación y variación de los productos (flexibilidad), desarrollándose ésta como ventaja competitiva y, por último, la tercera interrogante, responde al modelo de la agilidad organizacional que significa responder al mercado más rápido que los competidores. La lección que se deriva es que ninguno de los modelos debe sacrificarse; porque es la mezcla armónica de éstos la que garantizará ventajas sobre los competidores.

A estas especificidades se aúna la contínua aparición de nuevos requisitos para competir en los mercados internos y externos generando incertidumbre, consecuencia de factores como la globalización, nuevos estándares y normas técnicas que se deben cumplir (ISO 9000 y estándares de protección ambiental; por ejemplo), el cambio tecnológico y el impacto en las empresas de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación; lo que les plantea a las pequeñas empresas la necesidad de adoptar modelos gerenciales nuevos y apropiados para contrarrestar la incertidumbre. Sin embargo, como ya se mencionó, no existe un modelo único para gerenciar exitosamente que goce de una amplia aceptación, lo que impide pensar en una receta mágica para gerenciar la incertidumbre, que muchas veces implica la selección de alternativas a veces excluyentes o que no satisfacen plenamente a quienes toman las decisiones gerenciales. Uno de los elementos que marca la diferencia entre gerenciar una pequeña empresa y una grande es el manejo de la incertidumbre. Entendida ésta, no como el desconocimiento del mercado por parte de la empresa, como pudiera pensarse, sino como el abordaje de las variaciones imprevistas del mismo. Para las empresas el desconocimiento de sus mercados implicaría pagar las consecuencias de desconocerlo. En cambio, cuando se trata de incertidumbre son los clientes quienes deben pagar a la empresa para que construya la flexibilidad requerida y atienda las variaciones imprevistas de éstos; de lo contrario la empresa no podría transferir a los precios, el costo de este desconocimiento, mas aún cuando la flexibilidad que debe construir y mantener, es uno de los criterios de competitividad reconocidos en el mercado global y que se le atribuye como característica resaltante, muy especialmente, a la pequeña empresa. Esto es explicable ya que en la medida en que la globalización se acelera, crece la incertidumbre sobre los productos necesarios, los volúmenes de producción y los ciclos de vida de los mismos. Crece también para la pequeña empresa el manejo de la maniobra de la incertidumbre, si puede detectar anticipadamente la naturaleza de la misma y seleccionar rápidamente la manera de desarrollar la flexibilidad necesaria para enfrentarla. Aquí la versatilidad y sencillez de su estructura organizativa, le permite construir el tipo de flexibilidad que se adecúe a su estrategia de negocios.

En el presente, los retos gerenciales de la pequeña empresa pasan a depender en gran parte de su agilidad, rapidez, creatividad y estrategias para “...detectar las nuevas tendencias en los patrones de conducta y necesidades de los consumidores, la velocidad para diseñar, producir y comercializar productos de calidad para las nuevas necesidades”. (Rosales, 1996). En la medida en que la agilidad como modelo gerencial para la competitividad se va imponiendo, la flexibilidad como ventaja competitiva va dejando de ser, convirtiéndose en un requerimiento para competir. Esto hace pensar que la agilidad pareciera ser un modelo gerencial válido para empresas líderes, como es el caso de las pequeñas empresas venezolanas en el sector de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación, que se han despuntado con tecnología hacia el mercado interno y externo.

2.2. El mercado global, la pequeña empresa y el sector en el cual opera.

La apertura de los mercados ha hecho que el comercio entre países se haya acrecentado. No obstante este hecho, en los últimos años a medida que la globalización se ha venido tornando cada vez mas, como un proceso indetenible y que el libre flujo de mercancías y de información, se ha venido incrementando –estimulado por los desarrollos tecnológicos de las telecomunicaciones– los países han visto la necesidad de ampliar sus fronteras físicas y redistribuir su geografía, a través de la constitución de bloques comerciales que les facilite el acceso al comercio y a la construcción de puentes hacia la globalización, con el objetivo de competir.

El proceso de la globalización viene acompañado entonces de la necesidad de prepararse para competir –impulso éste que impacta la configuración región-país-sector-empresa– bajo la forma de acuerdos como: bloques, asociaciones, alianzas, estratificación de mercados, fusiones, nuevos circuitos, redes, cadenas o clusters de empresas, cadenas productivas: proveedores-fabricantes-distribuidores, donde el eslabón incrementa el valor agregado de la producción y también, bajo la forma de planes estratégicos para 1. comprender las necesidades del mercado, diseñar e implementar las estrategias para satisfacer esas necesidades y la conquista de nuevos clientes y 2. para analizar las estrategias de la competencia, sus fortalezas y debilidades y poder anticiparlas para aprovechar los puntos débiles. Aquí cobran fuerza los cambios en la visión de negocio, una mayor especialización y un mayor apoyo en la tecnología de avanzada. De allí que “…las oportunidades para competir estarán en el sector de la cultura de negocios, recursos humanos y tecnología” (Grasso, 1997).

¿Qué significa competitividad para una pequeña empresa?. Como tema contemporáneo, la competitividad ha sido muy discutido en la literatura y su uso se ha extendido en forma indiscriminada en los últimos años, siendo sometido a diversas interpretaciones, dependiendo del contexto en el cual se emplee. En esta discusión el énfasis ha estado mayormente en la estrategia empresarial, la estructura del mercado-sector, en el cual, la empresa está inserta y la rivalidad entre empresas. (Porter, 1990). Otro aspecto del énfasis se centra en el papel del Estado como estimulador o perturbador de la competitividad de las pequeñas firmas. En el contexto específico de la pequeña empresa que debe competir con micro, pequeñas y grandes empresas, nacionales e internacionales en una economía perturbada por la acción del Estado; la respuesta a esta interrogante ha sido usualmente: políticas estatales que no impactan la naturaleza tan diversa de empresas pequeñas y medianas que operan en los países en vías de desarrollo.

A pesar del efecto adverso de estas políticas, el mayor empuje para esta empresa ha sido el impacto de la globalización económica que “abre un amplio campo de actuación para las pequeñas empresas tanto en los países desarrollados como en los países que están en vías de desarrollo porque las empresas globalizadas tratan de reducir sus inversiones y costos de operación, considerando la existencia de empresas pequeñas locales, capaces de suplir oportunamente con calidad mundial y a precios competitivos a nivel internacional, productos o servicios”. (Rosales, 1996).

Por supuesto, la pequeña empresa que ha logrado insertarse exitosamente en el proceso globalizador ha tenido que prepararse para competir, desarrollando su capacidad innovadora, negociadora y capitalizando los avances tecnológicos que se estén produciendo en su ámbito específico de acción, ya que un nuevo modelo de competencia se ha venido consolidando en el entorno internacional “que incluye una serie de aspectos tales como: calidad de productos o servicios, capacidad de entrega, servicios postventa, diversificación de productos, fortaleza de los canales de distribución y mercadeo, facilidades de financiamiento para los clientes, fabricación de productos no contaminantes”. (Viana y Cervilla, 1996). En este prepararse para competir el rol del empresario innovador, asociado a la pequeña empresa, de Drucker (1986), ha sido clave porque es el que hace una manipulación estratégica de los recursos disponibles: tanto internos (tecnológicos, humanos y organizacionales) como externos o contextuales, para modificar su entorno a sus necesidades (Pérez, 1991) y obtener una mejora competitiva. En el caso del sector estudiado ha significado, aprovechar la oferta de tecnología existente, haciendo frente con desarrollo endógeno y productos diferenciados a las importaciones y exportaciones; convirtiendo esa oferta en posibilidades reales de negocios y de aplicación de conocimientos a solución de problemas.

A partir de estos planteamientos, pudiera inferirse que competitividad para la pequeña empresa es su capacidad para insertarse con éxito en el mercado global; bien por medio de exportaciones o, bien enfrentándose a las importaciones. Una empresa competitiva sería aquella “capaz de entrar en un círculo virtuoso: mejor desempeño induce al fortalecimiento de estrategias y capacidades, lo cual repercute en el mejor desempeño y así fue sucesivamente”. (Viana y Cervilla, 1996). ¿Cuáles pueden ser entonces las estrategias de estas empresas para desarrollar la capacidad competitiva e insertarse en el mercado global, dadas las características del sector y del entorno en el cual operan?.

En el caso de la pequeña empresa del sector de las nuevas tecnologías de la información y la comunicación o de los nuevos medios, (de los multimedios, como también se le conoce), existe un potencial escenario para la competitividad por la naturaleza de la actividad que ellas desarrollan, (intensivas en conocimiento, tecnología e I y D) en un sector naciente de la economía nacional y en un mercado global que se caracteriza por ser un mercado interconectado (“wired” market), que formalmente se define como “una serie de relaciones entre negocios, entre proveedores y clientes en una cadena de valor, en la cual los bienes y servicios fluyen de izquierda a derecha a través de una serie de negocios interconectados”, (Moon, 1996). Tal como lo ejemplifica la figura 3 que ilustra la industria de computadores personales y sus conexiones con el mercado de los nuevos medios (new media marketspace).

La figura muestra los beneficios que para las empresas se derivan de este mercado global de los multimedios o nuevos medios, los cuales dependerán del lugar en la cadena donde esté operando la empresa, como productora o desarrolladora de nuevos medios. La competitividad de estas empresas dependerá del nuevo conocimiento (tecnología) que agregue valor al trabajo de la cadena (ejemplos: creación de excelentes websites o juegos) y de la nueva información (nuevo valor) que otras firmas de la misma cadena puedan usar para reducir costos y mejorar la calidad de sus procesos, productos y servicios. Ejemplo de ello, es una empresa que desarrolle productos y herramientas y además que ofrezca servicios de asistencia y consultoría (información) en la distribución y mercadeo a otras empresas en su cadena de valor. El nuevo conocimiento e información incorporada en una cadena de valor determina qué tan rápido los negocios de esa empresa pueden satisfacer la demanda del mercado. Esto es lo que define el tiempo del ciclo en el cual, una empresa puede mover en la cadena de valor, conocimiento aplicado en la forma de productos o servicios para responder o excederse (o anticiparse) a los requerimientos de los clientes.
En Venezuela, como en el resto de los países latinoamericanos (tal vez, con algunas excepciones) el sector de los nuevos medios como segmento naciente de la economía nacional, no exhibe reglas preestablecidas de funcionamiento y operación; ha emergido, tal como lo plantea Porter (1980) en lo que a sectores industriales se refiere, como resultado de desarrollos tecnológicos, cambios en los costos y aparición de nuevas necesidades en el consumidor. En este caso, el sector de los nuevos medios es resultado de los desarrollos en el área de la informática y las telecomunicaciones, como consecuencia de la globalización. Por tanto, su aparición no obedece a un plan de desarrollo estratégico de estos países. De allí que no todos los eslabones de la cadena de valor de este sector que se observan a nivel global e ilustrados en la figura 3 estén aún creados o, por lo menos propiamente activados en el mercado de estos países. Es mas, su incipiente desarrollo está obligándolo como sector a hacer esfuerzos, hasta ahora con éxito, no precisamente en la dirección de crearlos o fortalecerlos sino en la búsqueda innovativa de estrategias para acercar directamente el desarrollador al consumidor, que le permita librarse de intermediarios, de costos, acortar los tiempos y de desarrollar productos diferenciados, a la medida del cliente, poniendo en evidencia que su tecnología no sólo está en su proceso productivo como tal, sino también en sus actividades de apoyo. Igualmente, esto se hace por los problemas de acceso a la información existente en estos países; regularmente la información no fluye al tope de la cadena, por la falta de medios de retroalimentación entre los diferentes eslabones que pudieran estar activados y existe poco conocimiento de los proveedores acerca de lo que quieren sus clientes y de cómo pueden usar lo que tienen.

Se podría decir que a pesar del desarrollo incipiente que presenta el sector, esto ha sido posible por las razones que a continuación se plantean. En el caso de la informática, –como uno de los componentes importantes del sector de los nuevos medios o nuevas tecnologías de la información y la comunicación– aunque se caracteriza por ser un sector diversificado y segmentado, con un perfil básicamente de usuario vs perfil productor (Sutz, 1988), orientado principalmente a una amplia gama de aplicaciones específicas para sectores industriales y comerciales; los estudios de Enrich y colaboradores (1994) en los sectores industriales venezolanos y específicamente en este sector, demuestran que existen: 1. muchos nichos de mercado abiertos, esperando ser explorados y explotados, que están generando oportunidades tecnológicas y comerciales, potencialmente viables y 2. existe buen talento profesional altamente especializado en el área. En lo que a las telecomunicaciones se refiere, como el otro componente de este sector, existe ya en el país una plataforma e infraestructura significativa de apoyo (aunque no consolidada), orientada hacia el desarrollo de contenido (televisivo y publicitario; entre otros) donde empresas venezolanas están haciendo grandes inversiones de capital. Existen también talentos y productos televisivos avanzados que están muy ligados al ambiente altamente competitivo del mercado televisivo venezolano. Como una ilustración de esta situación, Villalba (1996) señala que de acuerdo a expertos en el área “...este mercado ha obligado a las televisoras venezolanas a desarrollar unas capacidades de producción de programas “en vivo”, capaces de satisfacer un exigente consumidor local, las cuales les han permitido competir internacionalmente con sobrado éxito”. El componente informática tiene la ventaja de agregarle a los productos rapidez y profundidad para hacer diseños a la medida del cliente; mientras que las telecomunicaciones le agregan globalidad, simultaneidad y ubicuidad.

En fin, para responder la interrogante que quedó planteada; es necesario advertir que la estrategia de estas empresas para posicionarse en el mercado y adelantarse a los competidores es la innovación y el desarrollo de nuevas capacidades tecnológicas. Asimismo, su competitividad se basa en dominio tecnológico y gestión eficaz de la tecnología ya que, bajo condiciones de una economía cada vez más globalizada la superioridad tecnológica incorporada en conocimientos, equipos, recurso humano y en la organización, aunado a su excelente manejo y aprovechamiento, es clave para lograr y sostener la competitividad. La estrategia de innovación como patrón de conducta de estas empresas, guía la acción y la toma de decisiones para innovar, modificar, reemplazar, crear o sustituir sus productos o procesos administrativos y productivos (West, 1992).

Lo que las empresas en este sector están haciendo, ofrece grandes posibilidades de desarrollos en uno u otro eslabón de la cadena de valor que pueden convertirse en mejoras sostenidas en la gama de tecnologías de las empresas y llegar a alterar las reglas de la competencia e impactar con efectos importantes a este sector naciente. Esto es posible tal como lo plantea Alvarez (1994), gracias a que innovaciones aparentemente simples y sin importancia en algún eslabón de la cadena de valor pueden ser el detonante de pequeños pero sucesivos cambios en los demás eslabones, lo que finalmente puede llegar a tener efectos de impacto, en los costos o, en la calidad y diferenciación de los productos.