ISSN 0798 1015

Vol. 40 (Nº 37) Año 2019. Pág. 6

Gerencia y cultura de innovación

Management and culture of innovation

ARANA, Ronald 1; RAMÍREZ, Vladimir 2; CORRALES, Emilio 3 y MONTALVO, Juan Carlos 4

Recibido: 12/05/2019 • Aprobado: 12/10/2019 • Publicado 28/10/2019

Contenido

1. Introducción

2. Metodología

3. Resultados

4. Conclusiones

Referencias bibliográficas

1. Introducción

La Cultura Organizacional ha sido concebida como un tema de múltiples enfoques, taxonomías y definiciones (Allaire y Firsirotu, 1992; Martin, 1992, 2005; Schein, 2005; Smircich, 1983). Se debate si las empresas tienen una cultura o si esta es una construcción social, y su gestión, una disciplina que tiene el potencial para contribuir al éxito o fracaso de una empresa (Drucker y Maciariello, 2008), y la cultura organizacional se ha definido como: "(...) un sistema de valores compartidos y las normas que definen las actitudes apropiadas y comportamientos de sus miembros" (O'Reilly, 1997a. p.102).

La innovación, en general se concibe como la introducción de diferentes productos y servicios en el mercado, procesos de producción, gerenciales o de mercadeo. La cultura de la innovación comprende "todos los principios en la manera en que una organización opera para aumentar las oportunidades en la creación de novedad rentable o diferencia en los negocios "(Ulijn y Weggeman, 2001, p.492), acá se enfatizan los principios que ofrecen la posibilidad de aumentar las oportunidades y beneficios. También se entiende la cultura de innovación como una variable interna que facilita o impide las actividades de colaboración en el contexto del desarrollo de nuevos productos (Brettel y Cleven, 2011; 254), que puede facilitar o impedir el desarrollo de actividades de colaboración.

Se presentan a continuación 4 enfoques de la Cultura de la Innovación para evidenciar su articulación y desarrollo con una propuesta, que es la que defendemos de la Cultura de la Innovación desde un enfoque complejo.

1.1. Enfoque funcionalista

Es un conjunto de elementos que pueden modificarse para incidir en la transferencia e instauración de una cultura de la innovación, son ellos; liderazgo, capacitaciones, símbolos de poder, criterios de ascensos, recompensas, castigos y maneras de eludir reglas de auditoria (Drucker, 1992, 1993; Hellriegel & Slocum, 2009; Hellrieguel, Slocum, & Woodman, 2008; Peters & Waterman Jr, 1984). Se reconocen las dificultades para construir una cultura de la innovación debido a la multiplicidad de variables involucradas y a la necesidad de otorgar algún grado de libertad a los trabajadores para innovar; en los cuales se plantea que el comportamiento humano se encuentra en función de modificaciones ambientales, tales como estímulos, reforzamientos positivos y negativos, castigos y la exposición a modelos (Bandura, 1984)

Fig. 1
Una mirada funcionalista de la transferencia
de la cultura de la innovación en la empresa

Fuente: Diseño propio

Este enfoque considera al trabajador como un recurso y a la cultura como un artificio para manejarlo (Aktouf, 1992; Muñoz Grisales, 2011), en los cuales se hace un abordaje de cultura organizacional en relación con el cambio de reconocimientos, modificaciones de las recompensas, pues los cambios de conducta no se logarían cambiando la cultura.  

1.2. Enfoque sistémico-cibernético

Incorpora las nociones de retroalimentación, para corregir las desviaciones de los valores trazados desde la gerencia,  e interdependencia entre sus componentes asociados con la instauración de una cultura de la innovación, ellos son; comunicación abierta entre equipos y departamentos, tolerancia a los desacuerdos,  estímulo de la diversidad, retroalimentación, significado atribuido a las tareas, aprendizaje,  reducción de las estructuras jerárquicas, posibilidades de experimentación, cooperación y  desarrollo de comunidades empresariales, entre otros (Geels, 2004; Martins & Terblanche, 2003; Mayo & Lank, 1994; O’Reilly, 1997b; Schein, 2004; P. M. Senge & Kofman, 1994a, 1994b, 1994c; P. M. Senge, Roberts, Ross, Smith, & Kleiner, 1995; P. Senge, 1992; Sherwood, 2002). El siguiente esquema retoma los elementos centrales de esta perspectiva:

Figura 2
La cultura de la innovación bajo una
perspectiva sistémico–cibernética

Fuente: Diseño propio

Es notable la influencia de los desarrollos sobre organizaciones y sistemas culturales y los de la cibernética, primero Bertalanffy (1989) y luego Von Foerster (1996). La cultura de innovación tiene un valor para la empresa orientando el equilibrio del sistema y como un espacio dinámico en el cual se da lugar a la novedad y a la creatividad. La alta dirección se afecta por el trabajador, quien su vez, recibe las influencias de otros integrantes de la organización, clientes y grupos de interés (Senge, 1992).

La transferencia en una cultura de la innovación se ha logrado mediante la generación de espacios de interacción en el lugar de trabajo, el uso de tecnologías de información y las posibilidades de aprendizaje (Mayo & Lank, 1994). En Honda se rota a jóvenes ingenieros en el equipo de Fórmula Uno, para que aprendan sobre el espíritu de competencia y el valor asociado con la rapidez en la toma de decisiones, quienes luego regresan a enriquecer el trabajo de la casa matriz mediante el diálogo entre los equipos de trabajo, reconocimiento y diferentes apoyos con tecnologías de la información.

1.3. Enfoque evolutivo-institucional 

la cultura de la innovación se relaciona con la alta dirección y son relevantes aspectos como la sociedad, el mercado y el concepto de destrucción creadora (Schumpeter, 1957, 1963).  A pesar de que hoy reconocemos la resistencia al cambio, los altos estándares morales y culturales en quienes pretendan hacer una transición a una nueva cultura, dado que la cultura corresponde al dominio de los valores, del ámbito cognitivo y del conocimiento acumulado. su relación con la innovación y la gerencia se podrían clasificar en cuatro niveles: profundo, intermedio, visible-individual y visible-colectivo (Portes, 2006).  En los niveles visibles e intermedio, en su relación con las nociones de path dependence y trayectorias tecnológicas, se plantea que las primeras escogencias y acciones en las organizaciones se encuentran atadas a sus rutinas y prácticas, constituyendo un reflejo de su herencia cultural (Schreyogg & Sydow, 2011; Sydow, Schreyög, & Koch, 2009).  La cultura de innovación conduce a una formación y bloqueo en la emergencia de nuevos caminos y trayectorias tecnológicas, por lo tanto, el mercado explica la emergencia de una innovación asociada con una nueva tecnología, pues esta no necesariamente sería la que tiene el mejor desempeño (Arthur, Ermoliev, & Kaniovski, 1987; Dosi, 1987).

Adicionalmente, se plantea que la definición de reglas, aspectos legales, espacios físicos y de una estructura organizacional, entre otras influencian la cultura de empresas que se distingan por sus desarrollos innovadores (Hatchuel, Lemasson, & Weil, 2006; Hollingsworth, 2006;) además de la visión estratégica del líder, su capacidad de integrar las diversas áreas de la organización y la de hacer una crítica rigurosa en ambientes acogedores. De igual forma, se pudo encontrar que los espacios para la comunicación formal e informal, la flexibilidad, la autonomía organizacional y una moderada, pero necesaria, diversidad paradigmática y disciplinar, constituyen referentes culturales asociados con el surgimiento de innovaciones (Hollingsworth, 2006).

Fig. 3
Comparativo entre path dependence y path creation

Fuente: Diseño propio

Las relaciones entre cultura de innovación y la alta dirección bajo este punto se entienden como una caja negra, cuyos procesos aún se encuentran por develar (Garud & Karnøe, 2001; Schreyogg & Sydow, 2011; Sydow et al., 2009).  Estos enfoques hacen énfasis en el retorno que el mercado pueda ofrecer a una empresa, a partir de la consideración de conceptos como los de trayectorias tecnológicas, retroalimentación positiva (positive feedback) y evolución (Arthur, 1990, 1994; Dosi, 1987; Nelson & Winter, 1982).

1.4. Enfoque del pensamiento complejo

Existen planteamientos del pensamiento complejo que abordan las relaciones entre cultura e innovación con desarrollos similares de la perspectiva evolutiva e institucional, específicamente en los que hacen referencia a las fuerzas de innovación, los niveles profundos de la cultura y la estructura social. Este enfoque plantea que la cultura abre y cierra las posibilidades de expresión de la novedad en una organización, en la cual coexisten la creación y la destrucción de ideas en una relación generadora mutua, mediante la memoria histórica y el lenguaje (Morín, 1992).

Algunos de los desarrollos de Morin (1981, 1984, 1992, 1995, 2000, 2006) sugieren que los elementos a considerar serían: la dialógica cultural, la posibilidad de expresión de las desviaciones, la retroalimentación positiva y negativa, el fomento de la autonomía cognitiva, la ruptura con el imprinting cultural, situaciones de crisis y la dimensión ética, dinámicas subyacentes coherentes con los principios básicos del pensamiento complejo: dialógico, recursivo y hologramático (Morin, 1993).

Su correlato en el nivel superficial propuesto por Portes (2006) sería la corrección de las desviaciones con respecto a lo esperado (retroalimentación negativa), el bloqueo de tecnologías “inconvenientes” (path dependence), la institucionalización y la represión de lo atípico.  Las dinámicas del nivel superficial se encuentran arriba de una “línea de horizonte” en rojo discontinuo, y las del nivel profundo en el plano inferior (Fig. 4), con lo cual se representa las fluctuaciones de posición posibles entre los roles de generadores, promotores y destructores de ideas.

Fig. 4
Pensamiento complejo y cultura de la innovación

Fuente: Diseño propio

En el anterior gráfico se puede identificar la dimensión temporal de izquierda a derecha, en el cual se puede reconocer que, si bien la historia incide en la cultura de innovación, esta no necesariamente constituye un factor determinante hacia el futuro. Se observa la dimensión en la perspectiva de profundidad que da cuenta de lo emergente del fenómeno de la cultura de la innovación. Las interacciones y retroacciones aparecen identificadas con las flechas en uno y doble sentido, dependiendo del plano superior o inferior donde se den los acontecimientos. Así, se toman en consideración las particularidades que debe tener la modelización de los sistemas complejos (Le Moigne, 1990); identificando en las dimensiones espacio-temporales las interacciones y retroacciones.  En los campos de estudio de la gerencia y de las organizaciones es posible encontrar investigaciones que tienen afinidad con esta manera de abordar las relaciones entre la alta dirección y la cultura de innovación (Ahmed & K., 1998; DiLiello & Houghton, 2006; Etkin & Schvarstein, 1989; Fiol, 1995; Horibe, 2001; Jong & Hartog, 2007; Judge, Fryxell, & Dooley, 1997; Stacey, 1996). En ellos se asocian categorías como la creatividad e innovación, la cultura como inhibidora y facilitadora de la innovación, la tolerancia al error y las contradicciones, la importancia del fomento de la autonomía y de las ideas, y el reconocimiento de que pueden existir múltiples culturas en una empresa, influenciadas mutuamente.  No obstante este enfoque plantea, que más que categorías o niveles de la cultura de innovación, habría que hacer énfasis en la modelización de sus dinámicas y en sus propiedades emergentes.

Con el objetivo de verificar si el liderazgo para la calidad y la cultura de la calidad tienen una consecuencia en la cultura de la innovación, y como esta ejerce su influencia el desempeño de las empresas, se aplicó un modelo de ecuaciones estructurales para estimar sus efectos. Se utilizó, para tal fin, la información obtenida por medio de la aplicación de 269 de los cuestionarios respondidos, una vez confirmada la condición adecuada en la base de datos, se procedió a aplicar el instrumento obteniendo resultados descriptivos, se estimó y ajustó del modelo utilizando el software LISREL.

Se consideró Inicialmente que el modelo de ecuaciones estructurales con la determinación de un modelo conceptual que surgió de los fundamentales teóricos de la investigación. Considerando la teoría presentada se construyó el siguiente modelo conceptual (Fig. 5), que estableció las relaciones de causalidad entre una serie de variables, algunas observadas y otras latentes

Fig. 5
Modelo Teórico Conceptual

Luego, el modelo de ecuaciones estructurales incluyó dos submodelos, el estructural y el de medición:

2.1. Conceptualización del modelo estructural

Es aquel componente del modelo general que especifica relaciones causales entre variables latentes. Este tipo de relaciones estructurales entre variables latentes se detallan mediante ecuaciones lineales, que revelan la estructura causal alcanzada entre variables.

2.2. Conceptualización del modelo de medición

Incluyó las relaciones de las variables latentes con las variables empíricas. De la combinación de ambos modelos (estructural y de medición) resultó el modelo de ecuaciones estructurales”, Cea D’ Ancona (2002). En estos modelos se utilizaron algunas convenciones que ayudan a denotar cada uno de sus coeficientes. En la figura 6 se presenta la ilustración de un modelo de ecuaciones estructurales con sus coeficientes según la simbología LISREL, y la tabla 4 muestra la definición de cada uno de ellos.

Fig. 6
Ilustración de un modelo de ecuaciones estructurales.

Fuente: Análisis Multivariable. Cea D’Ancona, 2002

Tabla 1
Definición de coeficientes

Fuente: Arana (2018)

2.3. Modelo estructural

2.4. Modelo de medición

De la combinación de estos dos modelos resultó un modelo comprehensivo de relaciones entre variables endógenas y exógenas, latentes y manifiestas.

Fig. 7
Modelo estructural y de medición

Fuente: Arana (2018)

Una vez determinado el modelo, se realizó la verificación de su ajuste, para esto se utilizaron las medidas estadísticas que se muestran en la tabla 2.

Tabla 2
Estadísticos de ajuste del modelo

Fuente: Arana (2028)

2.5. Diseño del cuestionario

Siendo coherentes con el fundamento teórico desarrollado, se incluyeron las variables que permitieron configurar los indicadores (variables latentes) de: Liderazgo, Cultura de Calidad, Cultura de la Innovación y Desempeño de la firma. Se tuvieron en cuenta 4 grupos de preguntas, cada una con la denominación del aspecto que se pretende calcular.

Tabla 3
Estructura del cuestionario

2.6. Descripción de la muestra

Tabla 4
Datos generales de las empresas
y sus proyectos de innovación

Fuente: Colciencias y Departamento Nacional de Planeación –DNP– (2009)

Los grupos de industrias del sector manufacturero colombiano que formaron parte del estudio se indica en la siguiente tabla

Tabla 5
Clasificación de empresas por
sectores que fueron encuestadas. 

Fuente: Colciencias y Departamento Nacional de Planeación –DNP– (2009).

Los coeficientes de las relaciones causales correspondientes al modelo se pueden observar en el siguiente cuadro. El coeficiente obtenido y su significatividad (γ21=0.48; t=4.61;p<0.1) indican una relación directa y positiva entre Liderazgo y Cultura de la Innovación, confirmándose la hipótesis H1.

Así mismo, los hallazgos dan soporte a las hipótesis H2 y H4, probándose que el liderazgo tiene un efecto directo y positivo sobre la cultura de la calidad (γ31=0.68; t=5.76;p<0.1). De igual manera que la cultura de la innovación presenta una influencia directa y positiva sobre el desempeño de la firma (β12=0.4; t=5.71;p<0.1).

Tabla 7
Resultado de hipótesis y significancia

Las relaciones entre la gerencia y la cultura de innovación resultan fundamentales para seguir avanzando en la búsqueda de alternativas sostenibles para el crecimiento económico y empresarial, no obstante cada uno de estos campos de estudio tiene un sinnúmero de subvariantes que se retroalimentan entre sí, para posibilitar la formación de diversos círculos virtuosos que pueden ser alimentados por diferentes disciplinas.

La perspectiva funcionalista ha sido la que mayores estudios y referentes empíricos tiene sobre  las relaciones entre gerencia y la cultura de la innovación; aun así,  sus supuestos fundamentales no han considerado las bases fisiológicas de los procesos mentales superiores, en los cuales se encuentra la “interface” con la dimensión cultural. Además, en el contexto organizacional se hace necesario considerar el ámbito de la interacción entre al menos tres aspectos: la gerencia, el trabajador y el cliente.  Como una manera de subsanar parcialmente estas limitaciones, se suscitó la integración entre la  perspectiva funcionalista y la sistémico-cibernética, donde se destaca la naturaleza de las interacciones con el ambiente, y el lugar que pueden ocupan cada uno de los sujetos involucrados en la generación de una cultura de la innovación.  No obstante, a esta le hacía falta considerar sus aspectos sociales, económicos e históricos, por lo cual se dio lugar a la integración de conceptos y casos derivados de la perspectiva evolutivo-institucional.

En el enfoque evolutivo-institucional se pudo identificar dos triadas encontradas, pero a a la vez complementarias en las relaciones entre la alta dirección y la cultura de la innovación:  path dependence-institucionalización-poder y path creation-desinstitucionalización-valores. Estas, a su vez, tendrían diferentes matices según se tratare de los niveles profundo, intermedio y visible de la cultura y la organización, siendo este último nivel el que se puede afectar con mayor facilidad por parte de la gerencia. Los últimos desarrollos muestran una tendencia unificadora, donde se reconoce la importancia de considerar aspectos como la interacción, los valores y la racionalidad subjetiva para hacer cambios en el nivel profundo asociado con la cultura de innovación.

El pensamiento complejo permite hacer un abordaje de dimensión profunda de la cultura asociada con la innovación. Aquí se destacan las propiedades emergentes y las dinámicas entre promotores, generadores y destructores de ideas en los roles de la gerencia, trabajador y cliente, como elementos subyacentes al surgimiento y generación de una cultura de la innovación.   Uno de los mayores retos lo constituye la identificación de principios que a partir de pequeñas modificaciones puedan generar grandes impactos en la cultura de la innovación. Además, se hace necesario retomar esta perspectiva para continuar avanzando en el estudio de los procesos mentales superiores asociados con la gerencia y la cultura de la innovación, tales como el lenguaje, el pensamiento, la cognición y la creatividad. Estas relaciones constituyen vetas de conocimiento con potencial para impactar la problemática de la sostenibilidad y el crecimiento económico y empresarial.

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1. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Antonio Nariño. Doctor en Administración Gerencial Universidad Benito Juárez G. rarana@uan.edu.co

2. Facultad de ciencias económicas y Administrativas. Universidad Antonio Nariño. Doctor en Ciencias de la Educación Universidad Tecnológica de Pereira, Administrador de Empresas Universidad Cooperativa de Colombia. vlaramirez@uan.edu.co

3. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Antonio Nariño. Magister en Ciencias de la Organización Universidad del Valle. emiliocorrales@uan.edu.co

4. Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas. Universidad Antonio Nariño. Doctor en Administración Universidad EAFIT. Magister en Administración Universidad Nacional. Psicólogo Universidad del Valle. jcmontalvor@gmail.com