ISSN 0798 1015

Vol. 39 (Nº 42) Año 2018 • Pág. 36

La cultura organizacional y su influencia en los resultados de innovación en las pequeñas y medianas empresas

Organizational culture and its influence on the results of innovation in small and medium-sized

Gladys RUEDA-BARRIOS 1; Jairo GONZALEZ-BUENO 2; Manuel RODENES ADAM 3; Gloria MONCALEANO RODRÍGUEZ 4

Recibido: 02/05/2018 • Aprobado: 17/06/2018

Contenido

1. Introducción

2. Marco Teórico

3. Modelo de la investigación

4. Solución metodológica

5. Resultados

6. Conclusiones

Agradecimientos

Referencias bibliográficas

1. Introducción

La cultura es un concepto esencial en la vida de las organizaciones, forma parte del desarrollo de las actividades diarias de las empresas, y del modo de comportarse y de trabajar de los empleados. Diferentes estudios demuestran que la cultura es un factor crítico que lleva a una empresa a ser innovadora o a estancarse, según los aspectos culturales de una organización y que propician ambientes favorables o por el contrario obstáculos en relación con los cambios que se quieran realizar para afrontar nuevos retos, mercados, clientes, productos y procesos innovadores (Claver, Llopis, Garcia, y Molina, 1998; González y Lira, 2010; Jassawalla y Sashittal, 2002; Martinez y Espósito, 2007; Martins y Terblanche, 2003; O’Cass y Viet Ngo, 2007; Perdonmo-Charry, Ochoa-Agudelo, y Arias-Perez, 2016; Vidal y Issa, 2017; Villegas, Montes, y Lopez, 2016; Wang, Guidice, Tansky, y Wang, 2009; Rueda-Barrios y Rodenes-Adam, 2016). De ahí la importancia de realizar este tipo de investigaciones, que permiten explorar de forma teórica y empírica, las condiciones necesarias de la cultura organizacional para obtener resultados innovadores y lograr ser más competitivos.

Actualmente con la evolución del mundo empresarial, estudiar la relación de las dimensiones culturales de la organización frente a la Innovación, es necesario para la supervivencia y éxito de muchas empresas; la innovación, implica la destrucción de viejas y cómodas maneras de competir, y nuevas formas de asumir los negocios.

Sobre la base de las consideraciones anteriores, este artículo tiene como meta principal analizar la relación de la cultura empresarial y la innovación en una muestra de empresas de la Comunidad de Valencia (España), la correlación que existe entre las variables culturales en el marco del modelo SQPT, de acuerdo a las dimensiones planteadas por Moncaleano (2002), Rueda-Barrios y Rodenes (2010), Rueda-Barrios, Rodenes, González, Gil, y Peláez (2005).

El resto del artículo está organizado como sigue: La sección 2 presenta los principales aspectos del modelo SPQT y las dimensiones de la cultura organizacional. En la sección 3 se presenta el modelo propuesto en esta investigación. La sección 4 expone la solución metodológica del modelo propuesto. En la sección 5 se muestra la caracterización de las empresas valencianas objeto de estudio. La sección 6 se enfoca a presentar y analizar los resultados numéricos. Finalmente, la sección 7 presenta las conclusiones del artículo.

2.1. Modelo SQPT

El modelo SQPT se define como “Se, Quiero, Puedo y Tengo” según se representa en la figura 1 e identifica los factores relevantes en el proceso de innovación tecnológica y su incidencia sobre los resultados asociados a la innovación (Morant et al., 2005).

El factor “Puedo” mide la conducta innovadora, los facilitadores de innovación, la cultura y los valores, objeto de esta investigación. Dentro de la cultura se propusieron cinco dimensiones: participativa, trabajo en equipo, profesional, motivadora y emprendedora.

Figura 1
Dimensiones de la cultura orientadas a la innovación Esquema el modelo SQPT

Fuente: Morant et al. (2005)

2.2. Dimensiones culturales

El marco teórico sobre cultura organizacional es muy amplio y en él se destacan los conceptos de Schein (1988) y Hofstede (1991), que consideran la cultura como parte de un colectivo que distingue a sus miembros porque actúan en coherencia con los valores, normas, creencias y practicas establecidas dentro de la organización. Actualmente, estos elementos culturales sufren constantes modificaciones, dadas las condiciones del entorno y de estos tiempos de turbulencias económicas a nivel mundial, que exigen a las empresas ser más innovadoras y competitivas.

Figura 2
Dimensiones de la cultura orientadas a la innovación

Fuente: Rueda-Barrios y Rodenes (2010)

A partir del estudio realizado por Leidner y Kayworth (2006) en el que recopila los valores y las practicas organizacionales propuestas por diferentes autores y de las dimensiones culturales planteadas por Moncaleano (2002), Rueda-Barrios y Rodenes (2010), y Rueda-Barrios et al. (2005), en la figura 2 se pueden ver las cinco dimensiones y los valores relacionados con cada una de ellas para lograr la innovación en las empresas.

El modelo propuesto en esta investigación tiene cinco variables independientes que identifican cada una de las dimensiones de la cultura organizacional: participativa, trabajo en equipo, motivadora, profesional y emprendedora. La variable dependiente se considera como los resultados innovadores, y está medida por los nuevos modelos lanzados y el porcentaje innovador de las ventas como se puede ver en la figura 3.

Figura 3
Modelo de investigación propuesto

Fuente: Adaptado de Moncaleano (2002)

Las hipótesis de la investigación, como refleja el modelo propuesto son 5:

i) Hipótesis 1: La cultura participativa se relaciona positivamente con los resultados de innovación en las empresas.  La cultura participativa orienta las actividades diarias de los trabajadores hacia la misión de la empresa, integra a los miembros de la organización, generando una identidad colectiva, que favorece la coordinación interna, y proporciona un sistema compartido que facilita la comunicación y comprensión mutua; todo esto proporciona a los empleados un trabajo en conjunto de manera eficiente para lograr una ventaja competitiva que guíe a la empresa al logro de la misión (Denison y Mishra, 1995; Fernández, 2005; Hofstede, 1991; Leidner y Kayworth, 2006; Schein, 1988).

ii) Hipótesis 2: La cultura motivadora se relaciona positivamente con los resultados de innovación en las empresas. A una mayor cultura orientada a la motivación, mayor asentamiento de valores como la flexibilidad y la confianza, posibilidades de desarrollo de los empleados, calidad en las relaciones con los directivos, el reconocimiento y credibilidad de los empleados, tendrá como consecuencia más innovación (Amabile, 2000; Griffin y Hauser, 1996; Hofstede, 1991; Longenecker y Neubert, 2001).

iii) Hipótesis 3: La cultura de trabajo en equipo se relaciona positivamente con los resultados de innovación en las empresas.  A una mayor Cultura de trabajo en equipo, mayor es el intercambio de información, conocimientos y experiencias, mayor colaboración y apoyo, mayor generación de ideas, mayores alternativas de solución a los problemas y mejores resultados de innovación (Amabile, 2000; Cooke y Lafferty, 2003; Fernández, 2005; Longenecker y Neubert, 2001).

iv) Hipótesis 4: La cultura profesional se relaciona positivamente con los resultados de innovación en las empresas. Los trabajadores con una amplia formación constituyen el capital más importante con el que cuenta una empresa, la formación si está bien estructurada y diseñada, contribuye a que las personas desarrollen y favorezcan la creatividad empresarial (Fernández, 2005).  Los clientes también son parte de esta dimensión, sus aportes permiten mejorar los procesos (Peters, 2005).  Por último, el uso y conocimiento de las tecnologías arrastra una nueva cultura profesional, porque se dan nuevas suposiciones, valores y esquemas de conductas desarrollados por la tecnología (Schein, 1988).

v) Hipótesis 5: La cultura emprendedora se relaciona positivamente con los resultados de innovación en las empresas.  Las nuevas experiencias, los nuevos mercados y nuevos perfiles de clientes, inducen a las empresas a asumir mayores riesgos, mayor investigación, mayor utilización de nuevas tecnologías, nuevas formas de gestionar, mayor inversión para generar más innovación (Pümpin & García, 1988).  Las empresas deben favorecer la investigación y la experimentación, ya que constituye un instrumento para generar innovación, que se puede dar a través de la propia empresa o en colaboración con otras empresas privadas, universidades y entidades del estado (Fernández, 2005).

Para lograr los objetivos propuestos en la investigación, se definió como población objetivo 396 empresas vinculadas Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial (IVACE), que fomenta e incentiva el desarrollo de las políticas orientadas a la innovación de las pequeñas y medianas empresas.  A partir de la revisión bibliográfica, se diseñó y aplicó un instrumento que constaba de 17 preguntas relacionadas con la cultura de la organización.  La aplicación se hizo de forma online a través de una página web, en la que iniciaron la encuesta 332 empresas, de las cuales 64 contestaron en un 90% las preguntas. En la tabla 1 se puede ver la ficha técnica de la investigación.

Tabla 1
Ficha Técnica de la Investigación

Las empresas que participan en el estudio corresponden en un 79,7% al sector industrial y 20% al sector de servicios. Los subsectores con mayor participación fueron el sector metalmecánico, textil y cerámica; y con menos participación el sector del plástico y los servicios.  Entre los productos de los subsectores industriales se encuentran tejidos bordados e industriales, azulejos, arcilla, baldosas, hormigón, tuberías, maquinarias industriales, revestimientos, aditivos, cárnicos, cereales, estampados, etc.  En el sector de servicios, los subsectores encontrados son consultoría y mantenimiento.

5.1. Análisis descriptivo

5.1.1. Cultura participativa

La dimensión hace referencia la Participación en el Diseño y reflexión estratégica, direccionamiento estratégico, medios de comunicación interna, y Participación de los empleados en los beneficios de la empresa.  En la tabla 2, se pueden ver los estadísticos descriptivos.

Tabla 2
Cultura participativa

La media muestral indica que el 58.27% de los directivos casi siempre intervienen en la planeación estratégica de la empresa y en un 28.86% los directivos siempre participan; la participación de los empleados en la reflexión estratégica de la empresa es bastante reducida. Sobre el direccionamiento estratégico, el 80.17% de las empresas casi siempre o siempre informan a sus directivos; y en los empleados, los resultados indican que el 58.63% de las empresas ocasionalmente informan a los empleados sobre la misión, visión, objetivos y metas alcanzadas; el 31% casi siempre o siempre lo hace. Los medios para comunicar la información más utilizados al interior de la organización, son las reuniones empresariales, el correo electrónico y el tablón de anuncios. Respecto a la participación los empleados en los beneficios o utilidades de las empresas, el 92.4% manifiestan no tenerlos en cuenta.

5.1.2. Cultura de trabajo en equipo

La dimensión hace referencia a la conformación de equipos de trabajo, diversidad de personas (género, raza, edad), nivel de formación y experiencia.  En la tabla 3 se pueden ver los estadísticos descriptivos.

Tabla 3
Cultura de trabajo en equipo

Para el 84.7% de las empresas es importante la conformación de equipos de trabajo para el desarrollo de proyectos; así como la formación y nivel de experiencia de los miembros de la organización, en el que 77% de los empleados se encuentran ocupando un cargo acorde a sus competencias académicas y laborales. El 51.06% de los grupos de trabajo de las empresas casi siempre reciben asesoría externa, el 24.71% ocasionalmente la recibe este tipo de asesorías. En relación a la diversidad de empleados, el 42.61% de las empresas consideran que tienen una moderada diversidad en lo referente a raza, cultura, formación, sexo; el 31.3% de las empresas tienen una moderada-alta diversidad de empleados; el 21.74% tienen una alta diversidad de empleados.

5.1.3. Cultura profesional

Esta dimensión abarca la capacitación especializada de los empleados, el aprendizaje de tecnologías de información y comunicación para el ejercicio laboral, y la participación de los clientes en los procesos de mejora de la empresa. En la tabla 4, se pueden ver los estadísticos descriptivos.

Tabla 4
Cultura profesional

El 53.37% de las empresas afirman que sus directivos reciben de forma elevada programas especializados de capacitación y el 61.46% de los demás empleados casi siempre reciben capacitación como talleres o seminarios. El 63% de las empresas que capacitan a sus empleados lo hacen temas específicos de tecnologías de información y comunicación para el ejercicio laboral, aprender utilizándolas, aprender comunicando y en colaboración con otros; y los clientes participan activamente en los esfuerzos de mejora, evaluación y aprendizaje.

5.1.4. Cultura motivadora

Está dimensión involucra los planes de carrera y las oportunidades de ascenso para directivos y empleados; y los sistemas de recompensas de las empresas.  En la tabla 5 se pueden ver los resultados obtenidos.

Tabla 5
Cultura motivadora

El 50.8% de las empresas valencianas manifiestan con frecuencia hay buenos planes de carrera para directivos, el 17% considera que casi siempre existen.  Respecto a los empleados, el 47.44% de las empresas consideran esporádicamente existen estos planes y un 39.51% indican que casi nunca tienen planes de carrera. Sobre Oportunidades de ascenso para directivos y empleados, el 58.7% de las empresas indican que a veces se dan oportunidades de ascensos a directivos, el 6.52% considera que casi siempre y el 1.29% manifiesta que siempre hay estas oportunidades.  Respecto a los empleados, el 57.19% de las empresas consideran que a veces hay oportunidades de ascenso y un 30.54% que indican que casi nunca existen. En lo referente a recompensas económicas y reconocimientos públicos, se evidencia que el 59% de las empresas consideran que los empleados reciben pocas recompensas económicas y reconocimientos públicos, el 19.52% indican que casi siempre las reciben y un 5.6% considera que siempre recompensa a sus empleados.

5.1.5. Cultura emprendedora

La dimensión está formada por los planes de acción para incorporar las tecnologías y las modalidades de acceso a las tecnologías. En la tabla 6 se encuentran los estadísticos descriptivos.

Tabla 6
Cultura emprendedora

El 97% de las empresas planea las acciones para la incorporación y uso de las tecnologías vinculadas a la estrategia de la organización, solo el 2% de las empresas considera que no los lleva a cabo. El 67% de las empresas realiza vigilancia tecnológica de mercados y competidores, el 59% asiste a ferias y congresos como el medio para mejorar la percepción y el entendimiento de la tecnología disponible y aplicable en el sector, y el 32% subcontrata servicios de tecnología con otras empresas.  Las modalidades de acceso a la tecnología más utilizadas de acceso a las tecnologías por parte de las empresas, es a través de la investigación I+D en alianza con otras empresas o universidades.

6.2. Análisis factorial

Las variables finales del modelo se obtuvieron del análisis factorial. Se identificaron 11 factores que agrupan las variables iniciales de cultura organizacional relacionadas con las dimensiones propuestas.  En su mayoría los factores cumplen con las pruebas de ajustes de bondad, que indican la fiabilidad de la agrupación de las variables según el alpha de cronbach y la varianza explicada.

En la dimensión participativa, el análisis agrupó las nueve variables en tres factores como se muestra en la tabla 7, con una varianza explicada del 68.61% y superando el análisis de fiabilidad.

Tabla 7
Variables finales de la cultura participativa

En la dimensión motivadora, se agruparon las cuatro variables iniciales en un solo factor, con una varianza explicada del 44%, superando el análisis de fiabilidad, como se muestra en la tabla 8.

Tabla 8
Variables finales de la cultura de trabajo en equipo

La dimensión profesional está formada por nueve variables iniciales, que fueron agrupadas en tres factores con una varianza explicada del 61.33%, y superando el análisis de fiabilidad, como se muestra en la tabla 9.

Tabla 9
Variables finales de la cultura profesional

La dimensión motivadora agrupó cinco variables iniciales en dos factores como se muestra en la tabla 10, con una varianza explicada del 72.24% y superando el análisis de fiabilidad.

Tabla 10
Variables finales de la cultura motivadora

Por último, la dimensión emprendedora agrupa nueve variables iniciales en dos factores como se muestra en la tabla 11, con una varianza explicada del 72.24% y superando el análisis de fiabilidad.

Tabla 11
Variables finales de la cultura emprendedora

6.3. Análisis de correlaciones

Se realizó el análisis de correlaciones bivariado de los factores convertidos en las variables finales, para conocer de forma preliminar la relación entre las variables independientes y dependientes del modelo de investigación, como se puede ver en la tabla 12.

Tabla 12 Correlaciones bivariadas de las variables

De acuerdo con la prueba de Smirnov-Kolmogorov, las variables finales del modelo no son paramétricas, por lo tanto se utilizó la correlación de Spearman para determinar la relación entre ellas (Morgan, Leech, Gloeckner, y Barrett, 2004).

El análisis preliminar destaca las siguientes relaciones con una significancia **P<0,01 y *P<0,05:

• La relación entre la cultura de trabajo en equipo con la cultura profesional (formación y aprendizaje), cultura motivadora (directivos y empleados), cultura emprendedora (planes y acciones para incorporar las tecnologías y medios para identificar las tecnologías).

• La relación entre la cultura participativa (comunicación) con la cultura de trabajo en equipo, la cultura profesional (formación y aprendizaje) y la cultura motivadora (directivos y empleados).

• La relación de la cultura participativa (información estratégica a directivos y empleados) con la cultura de trabajo en equipo, la cultura profesional (aprendizaje de nuevas tecnologías) y cultura emprendedora (planes de acción para incorporar las tecnologías).

• Las relaciones de la cultura profesional (formación y aprendizaje) con la cultura motivadora (directivas y empleados), cultura emprendedora (planes y acciones para incorporar las tecnologías y medios para identificar las tecnologías).

• La relación de la cultura motivadora (directivas y empleados) con cultura emprendedora (planes y acciones para incorporar las tecnologías y medios para identificar las tecnologías).

• La relación de la cultura emprendedora (utilización de las tecnologías) con los resultados de los nuevos modelos lanzados.

6.4. Análisis de regresión 

Como las variables del análisis factorial tienen poca influencia directa sobre la innovación hemos analizado las correlaciones de las componentes de esas variables resultando los 3 modelos siguientes.

6.4.1. Influencia sobre nuevos modelos

En los resultados que se muestran en la tabla 13 se aprecia una explicación del 30% por tres componentes culturales: Trabajo en Equipo (CTE), motivación (CM), y emprendedor (CEM).

Tabla 13 Resumen de nuevos modelos

6.4.2. Influencia sobre el porcentaje innovador de las ventas

En la tabla 14 se aprecia una explicación del 17% por dos componentes culturales: motivación (CM), y profesionalidad (CPRO).

Tabla 14 Resumen del modelo de porcentaje innovador de las ventas

6.4.3. Influencia sobre las ventas por empleado

En los resultados que siguen se aprecia una explicación del 18% por un componente  cultural  emprendedor (CEM). Las ventas por empleado es un indicador del grado de virtualidad de una empresa, por lo tanto la modalidad de acceso a la tecnología por medio de la adquisición de otras empresas es la que más utilizan las empresas más virtuales (ver Tabla 15). 

Tabla 15 Resumen del modelo de ventas por empleado

6.5. Comprobación de las hipótesis

Se utilizó la técnica estadística de Correlación y de Regresión lineal para comprobar las hipótesis.

i) La Hipótesis 1: La cultura participativa se relaciona positivamente con los resultados de innovación en las empresas, se rechaza en cuanto a que la cultura participativa no influye de manera significativa de forma directa sobre la innovación. Sin embargo, sí está relacionada de forma muy significativa con la cultura motivadora, con la cultura profesional, y con la cultura de trabajo en equipo, por lo que es de esperar una influencia indirecta importante sobre la innovación.

ii) La Hipótesis 2: La cultura motivadora se relaciona positivamente con los resultados de innovación en las empresas, se mantiene, ya que la cultura motivadora sí que tiene una correlación significativa con la innovación en el lanzamiento de nuevos productos. En particular es importante que haya planes de carrera para los empleados. Igualmente la influencia sobre el porcentaje innovador de las ventas es debida de forma significativa a las oportunidades de ascenso para directivos.

iii) La Hipótesis 3: La cultura de trabajo en equipo se relaciona positivamente con los resultados de innovación en las empresas, también se mantiene.  En particular la formación de equipos de trabajo ha sido una variable influyente estadísticamente en la generación de nuevos productos. 

iv) La Hipótesis 4: La cultura profesional se relaciona positivamente con los resultados de innovación en las empresas,  se rechaza debido a que la componente de aprendizaje de la tecnología, en particular el aprendizaje observando a otras organizaciones repercute de forma significativa pero negativa en el porcentaje innovador de las ventas. Esto pone de manifiesto que las empresas que más aprenden observando otras organizaciones tienen un efecto lento sobre la innovación. Posiblemente las otras vías de aprendizaje consideradas (ver Tabla 8), tengan un efecto más rápido.  Por otro lado, la cultura profesional aparece correlacionada con la cultura motivadora y emprendedora, deduciéndose una influencia indirecta sobre la innovación.

v) Hipótesis 5: La cultura emprendedora se relaciona positivamente con los resultados de innovación en las empresas, se acepta parcialmente, ya que aunque no hay una influencia positiva directa, está muy correlacionada con las otras componentes de cultura. Además sí se aprecia una influencia significativa sobre las ventas por empleado, y una relación negativa sobre el porcentaje innovador de las ventas. Esto último se puede explicar por la componente de modalidad de acceso a la tecnología que aun cuando la I+D interna y externa sea la más utilizada (ver Tabla 10), también es la que requiere de más tiempo en el proceso innovador frente a alternativas como comprar licencias, comprar equipos, acuerdos con otras empresas, etc.  

Las empresas requieren de dimensiones culturales que permitan un contexto favorable para la incorporación, aprendizaje y uso de las TI, procesos de comunicación asertivos, formación, trabajo en equipo, y motivación para empleados y directivos que lleven al logro de resultados innovadores.

En este sentido, dos hipótesis del modelo se pueden mantener en la muestra estudiada. La influencia directa de una cultura motivadora y de trabajo en equipo en la innovación queda evidenciada en las empresas estudiadas. Igualmente importante es la influencia indirecta de la cultura participativa, profesional y emprendedora.

Es importante que haya planes de carrera para los empleados y oportunidades de ascenso para directivos, la formación de equipos de trabajo, y un aprendizaje de la tecnología variado y no limitarse a observar a otras organizaciones.

Las ventas por empleado tienden a ser más altas con modalidad de acceso a la tecnología también variadas y no limitarse a la I+D interna y externa que requiere de más tiempo en el proceso innovador frente a alternativas como comprar licencias, comprar equipos, acuerdos con otras empresas, y sobre todo la adquisición de otras empresas.  

A las empresas  de la Comunidad Valenciana que participaron en el estudio, al Instituto Valenciano de Competitividad Empresarial (IVACE) y a la Universitat Politècnica de València que lo  facilitaron.

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1. Profesora Asociada. Grupo de Investigación en Administración, GIA. Facultad de Administración de Empresas. Universidad Pontificia Bolivariana. gladys.rueda@upb.edu.co

2. Profesor Asistente. Grupo de Investigación en Administración, GIA. Facultad de Administración de Empresas. Universidad Pontificia Bolivariana. jairoa.gonzalez@upb.edu.co

3. Catedrático. Departamento de Organización de Empresas. Grupo de Integración de Tecnologías de Información en las Organizaciones, ITIO. Facultad de Administración y Dirección de Empresas. Universitat Politècnica de València. mrodenes@omp.upv.es

4. Coordinadora Master de Consultoría ITIO. Departamento de Organización de Empresas. Grupo de Integración de Tecnologías de Información en las Organizaciones, ITIO. Facultad de Administración y Dirección de Empresas. Universitat Politècnica de València. glomonr1@omp.upv.es