ISSN 0798 1015

Vol. 38 (Nº 35) Año 2017. Pág. 1

La gestión basada en proceso como factor determinante del alineamiento estratégico en la Universidad de Guayaquil

Management based process as a determining factor in the strategic alignment at the University of Guayaquil

Yaimara PEÑATE Santana 1; Dayana LOZADA Núñez 2; David X. CÁRDENAS-GILER 3; Alexandra M. WILCHES-MEDINA 4

Recibido: 24/03/2017 • Aprobado: 12/04/2017

Contenido

1. Introducción

2. Materiales y métodos

3. Resultados

4. Discusión y Conclusión

Referencias bibliográficas

1. Introducción

En la actualidad, las Instituciones de Educación Superior (IES) se desarrollan en contextos caracterizados por la globalización, el desarrollo científico tecnológico y los cambios políticos que se operan en los Estados y en los agentes sociales. Ante este nuevo entorno, el principal reto de las IES es no permanecer ajenas e inmutables a su realidad, sino efectuar los cambios pertinentes, dentro de la coyuntura emergente, en la que se debaten los centros de educación superior.

Para responder a estas exigencias, las universidades demandan mejoras sustanciales en sus sistemas de gestión, que promuevan y consoliden la posibilidad de una planificación estratégica y prospectiva con un enfoque sistémico y complejo (Larrea, 2013).

En tal sentido la dirección estratégica, en las últimas décadas, es asumida cada vez más por las IES como una filosofía de gestión que resume e integra elementos de las diferentes Escuelas de Dirección, y que pretende, a partir de un enfoque integrador, dar respuesta a los cambios constantes del contexto (Almuiñas y Galarza, 2012).

El direccionamiento estratégico de la Educación Superior supone entonces, aspectos tales como la concepción del futuro considerando las condiciones existentes,  el involucramiento de los usuarios como apoyo al cumplimiento de la misión institucional, el enfocarse en lo real con actitud proactiva y emprendedora, el planificar y cumplir lo que se planifique a través de acciones que favorezcan el cambio o que enfrenten la resistencia interna, o sea se concibe como un sistema que integra la formulación, la implementación y el control de la estrategia (Almuiñas y Galarza, 2012).

En consecuencia, la formulación de un plan estratégico no es suficiente para alcanzar la excelencia. Muchas organizaciones tienen planes estratégicos, pero estos no se reflejan a todos los niveles de las mismas, ni tampoco se gestionan (Almuiñas, J y otros 2003; Villa, 2006; Del Pino y otros, 2014; Antonialli y otros, 2017). La ruptura entre estrategia y gestión es directamente proporcional a la existente entre el nivel estratégico y el táctico/ operativo (Kaplan, 2002). Esta falta de consistencia ha sido uno de los factores más relevantes en las crisis de las instituciones, pues afecta la credibilidad de ellas frente al entorno (Pacheco y otros, 2002; Serna Gómez, 2003; Villa, 2006).

Las Universidades no están exentas de este tipo de problemas, al contrario, en el caso de las Instituciones de Educación Superior los procesos estratégicos son de escasa calidad, ya que muestran claras incongruencias y requieren mejoras significativas (Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas, 2009).

En este sentido, se hace necesario establecer mecanismos que permitan el despliegue de las estrategias organizacionales, no solo hasta las unidades académicas sino a la gestión diaria de los procesos sustantivos en cada carrera, como núcleo primario u operativo de las IES.

 A esta necesidad, pretende dar respuesta el alineamiento estratégico, considerado como un proceso continuo de vinculación de los diferentes elementos de una organización hacia la estrategia, y búsqueda de una visión y misión compartida, a partir de la gestión diaria (Reinoso, 2003; Del Pino y otros, 2014).

Este tema, a pesar de que ha recibido numerosas contribuciones desde el ámbito académico, continúa siendo un reto para la gestión de las universidades. Entre las principales razones se señalan, desde el punto de vista teórico, la falta de consenso en la literatura respecto a la definición clara del concepto. Mientras que, desde el punto de vista empírico, la diversidad de mecanismos desarrollados para apoyar la implementación de las estrategias, así como, la falta de atención de los factores que soportan la misma, se señalan como las principales limitaciones que impiden el alineamiento entre la estrategia y la gestión del día a día de las IES.

Al respecto, varios autores consideran la gestión basada en procesos como una de las alternativas viables para proporcionar mayor eficiencia y productividad al proceso de despliegue de las estrategias. Cada vez más, el éxito de las organizaciones está condicionado a que sus procesos empresariales estén alineados con su estrategia, misión y objetivos. El hecho de que el enfoque basado en proceso considere las actividades agrupadas entre sí constituyendo procesos, permite a la organización concentrar su atención sobre los procesos claves que son importantes conocer y analizar para el control del conjunto de actividades, y para conducir a la organización hacia el cumplimiento de su visión y misión.

En el contexto universitario, los factores relativos a los procesos no han sido muy utilizados como criterios para la mejora de la gestión, al menos, no aparecen con tanta frecuencia y de forma tan explícita (Peñate 2006; Del Pino y otros, 2013; Del Pino y otros, 2014). Tal vez por lo difícil, aunque no imposible, que resulta llegar a identificar los procesos que, tanto vertical como horizontalmente, se desarrollan en los Centros de Educación Superior.

No obstante, a pesar de la complejidad que presenta la gestión de los procesos universitarios, una organización educacional, como cualquier otra, puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí. 

En el caso particular de la Universidad de Guayaquil, se han logrado avances en la aplicación de este enfoque a nivel estratégico. El modelo de gestión universitaria se sustenta sobre la base de la cadena de valor, tomando las funciones sustantivas (investigación- academia-vinculación) como procesos agregadores de valor. No obstante, si bien se ha avanzado en el perfeccionamiento de la institucionalización del proceso de Dirección Estratégica, aún existen desafíos que deben enfrentarse para lograr su implantación a todos los niveles de la Institución.

Es por ello, que en la presente investigación se pretende aportar evidencia empírica que contribuya a resaltar la importancia del enfoque basado en proceso en el alineamiento estratégico y la mejora de la calidad de las Instituciones de Educación Superior.

En el siguiente apartado se describen las técnicas utilizadas para el despliegue de las estrategias, así como los principales resultados obtenidos de su aplicación.

2. Materiales y métodos

Los métodos utilizados en la presente investigación se sustentan sobre las últimas tendencias en lo que a planeación y despliegue estratégico se refiere, en combinación con los enfoques de mejoramiento continuo y de procesos.

Se seleccionó como unidad de análisis, dentro de la Universidad de Guayaquil, la Facultad de Ciencias Administrativas, teniendo en cuenta los siguientes criterios:

• Grado de complejidad de la unidad académica: a pesar de que el gran tamaño puede establecer retos importantes a la investigación, los resultados podrían tener gran impacto en la institución; y el proceso de generalización de los mismos sería menos complicado.

• Antecedentes de cultura estratégica: existen trabajos realizados que denotan un acercamiento a la utilización del enfoque estratégico en la gestión. Como ejemplo de ello se ha trabajado con el Departamento de Investigación en el desarrollo del Plan Estratégico para el 2016.

• Apoyo de la alta dirección: se cuenta con la aprobación del decano (Anexo) para el desarrollo del estudio, así como con su disposición para colaborar como investigador dentro del proyecto.

En correspondencia con los procesos claves, o agregadores de valor, que están identificados en la Universidad de Guayaquil, se decidió seleccionar el macroproceso de investigación para el desarrollo de este trabajo. Se tomó en consideración para ello, la necesidad, tanto de la Universidad como de la Facultad de Ciencias Administrativas, de mejorar la calidad de este proceso en función de alcanzar resultados superiores que contribuyan a la excelencia organizacional.

En cuanto a los métodos, para el despliegue de objetivos institucionales a nivel de Facultad, se combinó el uso de la matriz de relaciones con la Matriz OVAR. Para el segundo nivel de despliegue, es decir, hasta el nivel operativo, se utilizaron diferentes métodos como el trabajo en equipo y las reuniones participativas para la recopilación, análisis y socialización de la información. Además, se utilizaron diagramas de flujos y se elaboraron diferentes formatos para la identificación y seguimiento de los subprocesos y sus actividades.

Los métodos comentados en la sección anterior, fueron aplicados por un equipo de trabajo constituido por 5 expertos, para lograr el alineamiento del proceso de investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas (FCA) con las metas institucionales de la Universidad Guayaquil.

A partir de sesiones de trabajo se definieron los objetivos del proceso de investigación de la FCA el año 2016, teniendo en cuenta la incidencia de los mismos en el cumplimiento de los objetivos institucionales, mediante la matriz de relación que se muestra en la Tabla 1.

Tabla 1. Matriz de relación: Objetivos estratégicos UG- Objetivos anuales FCA

Con el propósito de desplegar los objetivos del proceso de investigación a nivel de Facultad hacia las carreras, se elaboró la Matriz OVAR (Tabla 2), estableciendo las acciones necesarias para el cumplimiento de los objetivos, conjuntamente con los responsables de la ejecución de los mismos.

Tabla 2. Matriz OVAR proceso de investigación

En el siguiente nivel de despliegue, conjuntamente con el equipo de trabajo, cada coordinador de investigación de carrera definió los objetivos operativos del proceso de investigación en correspondencia con las acciones propuestas anteriormente. Con el apoyo de los directores de las carreras se convocaron reuniones donde se socializó con los docentes las metas previstas para el proceso de investigación. Posteriormente los objetivos se desagregaron en planes individuales a partir de reuniones participativas con los implicados.

Luego de desplegada la estrategia, y en correspondencia con la Acción 1 de la Matriz OVAR: Institucionalizar los mecanismos de seguimiento y control de la producción científica en los 2016, se definió el proceso de seguimiento de los resultados.

Como primer paso, a partir del desarrollo de sesiones de trabajo del grupo de expertos, se identificaron 4 subprocesos que conforman el proceso de seguimiento de los resultados, como se muestra en la Figura 1.

Figura 1. Proceso de seguimiento y control de los resultados

Posteriormente, se desarrolló la descripción del proceso, identificando las actividades que formaban parte de cada uno de los subprocesos, así como los responsables del desempeño de cada una de estas (Figura 2).

Con el objetivo de desplegar las actividades hasta el nivel mínimo de detalle, así como, identificar los flujos de información y las responsabilidades en cada uno de los actores intervinientes en el proceso, se diseñaron los diagramas de flujo de cada uno de ellos de forma independiente, como se muestra en las Figuras 3 y 4. A modo de resumen, en la Figura 5 se muestra las entradas, salidas, documentos y actores del proceso de seguimiento de los resultados.

Con el objetivo de socializar el nuevo método de trabajo e ir creando una cultura basada en proceso se realizó un curso de capacitación a los coordinadores de investigación de cada carrera, donde se les explicó detalladamente el funcionamiento del proceso, así como las técnicas y herramientas para su implementación. Esta socialización fue replicada por los coordinadores en cada carrera, teniendo en cuenta que la actividad de Registro de la información, es responsabilidad de cada uno de los docentes.

Figura 2. Diagrama de flujo del proceso de seguimiento de los resultados

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Figura 3. Diagrama de flujo del subproceso preparación y registro de los resultados

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Figura 4. Diagrama de flujo de los subprocesos de procesamiento de la información y entrega de documentos

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Figura 5. Resumen de las entradas, salidas, documentos y actores del proceso de seguimiento de los resultados

Como resultado de la aplicación del enfoque basado en proceso, se mejoró el control de los resultados de investigación, obteniéndose los indicadores de desempeño que se muestran en la Tabla 3, hasta julio de 2016.

Tabla 3. Seguimiento de los indicadores de desempeño del proceso de investigación.

4.1. Discusión

La aplicación de las diferentes técnicas de despliegue permitió articular la planificación estratégica institucional con la gestión diaria de los procesos de la Educación Superior, tal como lo sostienen Serna Gómez (2003); Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas (2009) y Del Pino y otros (2014).

El uso de la matriz de relación y la matriz OVAR, permitieron establecer con claridad y objetividad las acciones que debían llevarse a cabo para mejorar el desempeño del proceso de investigación, alineadas con los objetivos institucionales. La definición de cuatro objetivos en el proceso de investigación y seis acciones, permitió orientar los esfuerzos de las diferentes carreras de forma conjunta y estandarizada, resultado que no se había logrado hasta el momento, y que son consistentes con los obtenidos por Rodríguez-Ponce y Pedraja-Rejas (2009).

Otro logro importante, como resultado del despliegue de los objetivos, se relaciona con la identificación de las responsabilidades de los implicados en el proceso, tanto a nivel estratégico como táctico, lo que permitió mejorar la participación e implicación de los coordinadores de las carreras en la mejora de los resultados de investigación.

La utilización del enfoque basado en proceso, como herramienta para el seguimiento y control de la gestión, también arrojó resultados positivos en el despliegue de las estrategias hasta el nivel operativo. En este sentido, la identificación de los subprocesos, permitió establecer las actividades necesarias que debían desarrollarse para llevar a cabo el proceso de manera eficiente, resultados que son consistentes con los alcanzados por Peñate (2006) y Del Pino y otros (2013).

Con la elaboración de los diagramas de flujo de cada uno de los subprocesos se logró desplegar los objetivos estratégicos hasta el último nivel, es decir hasta la gestión del día a día del proceso de investigación. Al respecto, el establecimiento de los elementos de entrada y salida de cada subproceso, así como la propuesta de los formatos para la preparación, registro, tabulación y entrega de los reportes de seguimiento, contribuyeron a homogenizar la información entregada por las carreras y optimizar el tiempo de gestión de los coordinadores.

Tal como sostienen, Juran (2001); Reinoso (2003); Defeo y otros (2004), el alineamiento estratégico implica que cada miembro de la organización, desde su particular puesto de trabajo, debe ser capaz de traducir y llevar a la práctica la misión institucional, para de esta manera estar realmente involucrados en el logro de los resultados que se esperan de la misma. En función de esto, la integración de los docentes en el subproceso de registro de la información de los resultados de investigación individuales, permitió, además de aumentar su compromiso con los mismos, que los docentes conocieran los requisitos que debe cumplir la producción científica para que alcanzar los niveles de calidad exigidos por el Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior (CEAACES) para la acreditación institucional y de carreras.

Por último, el establecimiento de los indicadores para medir la eficacia y eficiencia del proceso de investigación, permitieron contar con información pertinente y oportuna para controlar los avances del proceso, resultados que se corresponde con los obtenidos por Busto y otros (2008) y Del Pino y otros (2013).

4.2. Conclusión

A pesar de que la Dirección Estratégica es un enfoque ampliamente tratado, aún los modelos existentes carecen de un enfoque sistémico y basado en proceso que permitan alinear el nivel estratégico con el nivel táctico y el operativo. Esta situación, es común en la mayoría de las organizaciones, incluso en las Instituciones de Educación Superior.

Las universidades y sus equipos de dirección, en la mayoría de los casos, si bien son capaces de generar una misión institucional clara, junto a objetivos y propósitos estratégicos, que den una adecuada orientación de largo plazo, no consiguen hacerla realidad en la gestión del día al día; y en consecuencia alcanzar resultados superiores que permitan cumplir de forma efectiva con su compromiso social.

La aplicación del enfoque basado en proceso, como herramienta de soporte para el alineamiento estratégico, se presenta como una vía de solución a esta problemática. Como evidencia de lo anterior, el uso de matrices de despliegue y técnicas de la gestión por proceso, demostraron su efectividad en el alineamiento del proceso de investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas en ambos sentidos, es decir, de “arriba a abajo”. “Hacia arriba”, través de la correspondencia de los objetivos del proceso con los objetivos estratégicos institucionales, y “hacia abajo”, a partir del despliegue de los mismos hasta el nivel operativo, o gestión del día de los coordinadores de las carreras, con la participación e implicación de los docentes en la planificación, seguimiento y cumplimiento de los resultados de investigación.

Para los investigadores académicos este estudio ofrece evidencia empírica relevante que permite ahondar en el conocimiento de la aplicación de diferentes enfoques para solventar la ruptura existente entre la gestión del nivel estratégico y el táctico/ operativo.

Los hallazgos encontrados sugieren que, futuras y más profundas aportaciones podrían desarrollarse con la extensión de la aplicación de este enfoque al resto de procesos claves de la Facultad de Ciencias Administrativas, así como a otras facultades de la Universidad de Guayaquil que permita su generalización en el ámbito de la educación superior.

ANTONIALLI, Fabio, ANTONIALLI, Luiz, M., DOS SANTOS, Antônio, C., Analysis of governance structures in public and private higher education institutions as a way of subsidizing the strategic planning development. Revista Espacios. Vol 38, Año 2017, Número 06, Pág. 02. Recuperado de: http://www.revistaespacios.com/a17v38n06/17380602.html

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1. PhD. en Administración de Empresas. Docente e investigador de la Facultad de Ciencias Administrativas. Universidad de Guayaquil. Email: yaimara.penates@ug.edu.ec

2. PhD. en Ciencias Económicas y Empresariales. Docente e investigador de la Facultad de Ciencias Administrativas.   Email: dayana.lozadan@ug.edu.ec

3. Máster en Informática de Gestión y Nuevas Tecnologías. Docente e investigador de la Facultad de Ciencias Administrativas. Universidad de Guayaquil. E-mail: david.cardenasg@ug.edu.ec

4. Máster en Informática de Gestión y Nuevas Tecnologías. Docente e investigadora de la Facultad de Ciencias Administrativas. Universidad de Guayaquil. E-mail: alexandra.wilchesme@ug.edu.ec