HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN

Espacios. Vol. 37 (Nº 36) Año 2016. Pág. 17

Gerenciamento da capacidade da TI: Uma contribuição das teorias da gestão de operações

Capacity management: A contribution of the operations management theories

Ralf Luis de MOURA 1; Bruna Demoner DINIZ

Recibido: 02/07/16 • Aprobado: 03/08/2016

Conteúdo

1. Introdução

2. Revisão da Literatura

3. Estudo de Caso

4. Teorias da Gestão de Operação e Aplicabilidade na Gestão da Capacidade TI

5. Framework de Gestão da Capacidade de TI

6. Considerações Finais

Referências

1. Introdução

A tecnologia da informação (TI) é um elemento cada vez mais presente nas organizações com sua importância crescendo a cada dia. Sua capilaridade abrange as mais variadas áreas organizacionais, tanto nas áreas administrativas, como nas operacionais. A informação é considerada por muitos cientistas do campo da Administração, uma peça fundamental para a melhoria do desempenho das cadeias produtivas.

Ao longo das últimas quatro décadas muitos estudos foram realizados com o objetivo de entender como a informação e a tecnologia da informação poderiam ser aplicadas nas organizações como, por exemplo, a reengenharia, BPM (Business Process Management), Task-technology fit (TTF) e mais recentemente o BA (Business Analytics). Além de inúmeras aplicações diretas de sistemas corporativos, operacionais e de gestão da produção como ERP (Enterprise Resource Planning), MRP (Manufacture Resource Planning), MES (Manufacture Execution Systems), PIMS (Process Information Management Systems), entre outros;

Aplicar tecnologia da informação demanda recursos tecnológicos para sua execução e, para suportar essa demanda, as áreas de TI precisam oferecer uma infraestrutura tecnológica com capacidade e desempenho suficiente para que seus serviços possam atender de forma eficiente e otimizada as necessidades do negócio. Infraestrutura de tecnologia da informação (ITI) pode ser definida como um conjunto de recursos tecnológicos que suportam a operacionalização de negócios correntes ou futuros (BYRD, TURNER, 2000).

Os recursos tecnológicos englobam vários elementos, muitas vezes distribuídos e quase sempre complexos por envolverem tipos diferentes de tecnologia, variados fabricantes e equipamentos de porte variados.  Essa complexidade se reflete em serviços como armazenamento de dados, redes de computadores, sistemas de computação e até nos dispositivos utilizados pelos usuários finais (LAURINDO et al., 2001).

A gestão da capacidade de TI (GTI) é definida pela Office of Government Commerce – [OGC] (2011) como o processo que garante que a capacidade dos serviços de TI e da infraestrutura de TI atendam os requerimentos de capacidade e desempenho em uma relação de custo benefício e em tempo hábil.

Mesmo a tecnologia da informação sendo considerada importante para as organizações, poucos estudos científicos no campo da administração, foram realizados com o objetivo de aumentar a maturidade da gestão da capacidade de TI. A área de TI pode ser vista como uma provedora de serviços que necessita de processos bem definidos capazes de suportar a variabilidades da demanda, imprevisibilidade de oferta e seus estoques de capacidade assim como qualquer outro processo produtivo.

Tendo a tecnologia da informação como parceira importante e já tendo os estudiosos da Gestão de Operações desenvolvido teorias, hoje já consolidadas, para otimização de seus processos, surge a questão: Por que não utilizar essas mesmas teorias na melhoria dos próprios processos de TI?   Pode-se citar duas teorias utilizadas com sucesso na melhoria dos processos produtivos que, por analogia, poderiam ser aplicados à gestão da capacidade de TI: Teoria do cone de areia que é um modelo acumulativo com diferentes camadas que precisam ser desenvolvidas na sequência correta para que se consiga mais eficiência e menor custo (FERDOWS, MEYER, 1990) e CPFR (Collaborative planning, forecasting, and replenishment) que é um esforço para coordenar várias atividades incluindo produção, planejamento de compra, previsão de demanda e reposição de estoques entre a cadeia de suprimentos e os parceiros de negócio (YAO, et al., 2013).

Esse estudo tem por objetivo investigar as relações entre as áreas operacionais e as áreas demandadoras de recursos de TI sob a perspectiva da Gestão da Capacidade de TI. Serão estudados e aplicados conceitos de duas teorias da Gestão de Operações  na investigação e na proposição de um framework que tem por objetivo apoiar a otimização do uso da infraestrutura de TI, buscar a redução dos investimentos e dos custos operacionais da TI (TCO – Total Cost Ownership).

Para atingir esse objetivo foi realizada uma pesquisa bibliográfica nas teorias da Gestão de Operações e utilizados dados coletados de uma grande empresa Brasileira que adota as consideradas boas práticas de gestão de serviços de TI há mais de dez anos, possui uma grande infraestrutura instalada e que executa um número considerável de projetos de TI simultâneos, a fim de, validar os pressupostos e apoiar os resultados desta pesquisa.

2. Revisão da Literatura

2.1 Infraestrutura de TI e Custos Operacionais

A infraestrutura de Tecnologia da informação (ITI) pode ser definida como um conjunto de recursos tecnológicos que suportam a operacionalização dos negócios corrente e futuros (BYRD, TURNER, 2000). Na visão tradicional a infraestrutura de TI consiste de recursos centralizados de informação que podem englobar software e hardwares, incluindo dispositivos de comunicação (BYRD, et al., 2008), além de profissionais da área de conhecimentos (WEILL, SUBRAMANI, BROADBEND, 1998).

Segundo Laudon e Laudon (2007), a ITI é vista como um conjunto de recursos tecnológicos: hardware e software e um conjunto de serviços como: serviços de plataformas computacionais, serviços de telecomunicações, serviços de gerenciamento de dados, serviços de aplicações e softwares, serviço de gerenciamento da TI, serviços padronizados e serviços de desenvolvimento e educação, composto por capacidade técnicas e recursos humanos.

Davenport and Linder (1994) referem-se a infraestrutura de TI como parte da capacidade da TI da organização que se destina a ser compartilhada.  

O conjunto de recursos tecnológicos e o conjunto de serviços que compõem a infraestrutura de TI envolvem uma série de diferentes tecnologias e especialidades que implicam em grande complexidade. Gerenciar esses variados recursos não é uma atividade simples e requer uma boa coordenação (LAURINDO et al, 2001). 

Executivos fazem escolhas críticas para decidir qual investimento em TI deve ser feito e essas escolhas podem habilitar ou impedir iniciativas de negócio (WEILL, et al., 2002). O objetivo é criar uma TI que suporte as estratégias empresarias em longo prazo e ao mesmo tempo ser responsivo às demandas e estratégias de negócio (WEILL et al., 2002). Uma forma tradicional de estrutura organizacional das áreas de TI envolve dois grandes grupos: os responsáveis por manter a infraestrutura e os serviços correntes e futuros chamados de operação ou produção e as áreas responsáveis por inserir novos serviços e atender novas demandas organizacionais conhecidas de inovação ou transformação.

As áreas de inovação conduzem projetos de TI frequentemente atrelados às áreas de negócio respondendo as suas demandas que, dependendo da organização, podem atuar de forma independente. Neste contexto, os investimentos em TI são normalmente feitos pelas áreas de inovação de negócio de forma independente, esses investimentos são normalmente pensados a curto prazo e com soluções inovadoras que resultam, muitas vezes, em tecnologias incompatíveis ou em infraestruturas subutilizadas (WEILL et al., 2002).  Investimentos descoordenados em TI podem acabar por desperdiçar recursos aumentando desnecessariamente os custos da TI.

O TCO (total cost of ownership ou custo total de propriedade) é uma estimativa financeira projetada para avaliar os custos diretos e indiretos relacionados à compra de todo o investimento importante, como software e hardware, além do gasto inerente de tais produtos para mantê-los em funcionamento, ou seja, os gastos para que se continue proprietário daquilo que foi adquirido (OGC, 2011).

Em TI, o TCO é a forma tradicionalmente utilizada para mensurar os custos da TI. Várias metodologias, padrões e boas práticas nas áreas de gestão e governança de TI buscam além de outro objetivo, a redução do TCO. Pode-se citar a ITIL, o COBIT, o MOF e o padrão ISO20000 (OGC, 2011).

2.2 Demanda, Capacidade e Subutilização da Infraestrutura de TI

O conceito de “Capacidade de Produção”, segundo alguns autores, pode ser entendido como: teto de carga que uma unidade operacional pode suportar (STENVENSON, 2001).

Segundo Gaither e Fraizer (2001) é “o maior nível de produção que uma empresa pode manter dentro de uma estrutura de programação de trabalho realista, levando em conta um período de inatividade normal e supondo uma disponibilidade suficiente de entradas para operar a maquinaria e o equipamento existente”.

Já para Moreira (2004) afirma que é a quantidade máxima de produtos e/ou serviços que podem ser produzidos num determinado tempo.

O Gerenciamento da Capacidade de TI tem por objetivo fornecer a capacidade “produtiva” apropriada para suportar a resiliência e a disponibilidade global dos serviços (OGC, 2011). Segundo Information Technology Governance Institute [ITGI], (2007) é necessário gerenciar os recursos da TI e isso requer um processo que realize análises periódicas da capacidade atuais e a previsão de necessidades futuras com base em requisitos de carga de trabalho, armazenamento e contingência. Esse processo assegura que os recursos de informação que suportam o negócio estejam sempre disponíveis. O objetivo é garantir que os serviços e infraestrutura de TI atendam a capacidade e requisitos acordados do negócio com desempenho esperado, custo-benefício efetivo e tempo hábil (OGC, 2011).

Bertaglia (2003) define que a gestão da demanda abrange os seguintes itens: a estimativa de vendas; a entrada de pedidos; o processamento de pedidos; o serviço ao cliente; e a distribuição física. A demanda pode ser também conceituada como a quantidade de determinado bem ou serviços que os consumidores desejam adquirir em um determinado período de tempo (WERNER, RIBEIRO, 2003).

As áreas da tecnologia da informação estão sempre buscando formas de melhorar ou oferecer novos serviços em linha com as estratégias do negócio. As áreas de projetos, inovação ou transformação são responsáveis por conduzir os projetos oriundos das estratégias organizacionais (consumidores) com foco em oferecer serviços que agreguem valor ao negócio. As áreas de produção ou operação devem garantir que a capacidade instalada seja sempre suficiente para atender as demandas atuais e futuras prevendo melhorias baseadas, por exemplo, no crescimento vegetativo, nas estratégias organizacionais ou em eventos externos que podem gerar reduções ou crescimentos bruscos (TAURION, 2009).

À medida que as empresas se interconectam, em redes colaborativas, trabalhando sob demanda em “organizações virtuais” mais e mais, a infraestrutura computacional também deve operar sob demanda (TAURION, 2009).

As áreas de inovação são áreas focadas em novas demandas e tradicionalmente não têm visibilidade sobre a infraestrutura instalada, e as áreas de operação apesar de quase sempre estarem, de certa forma, envolvidas nos novos projetos, normalmente não acompanham o dia-a-dia dos projetos. Esse tipo de configuração acaba por promover falhas de comunicação que muitas vezes podem resultar na criação desordenada e na subutilização de infraestruturas e consequentemente possível aumento de custos operacionais desnecessários para as organizações (WEILL et al., 2002). 

A Figura 1 ilustra as demandas de projetos aumentando a capacidade instalada, por exemplo, pela falta de comunicação entre as áreas demandadoras e as áreas fornecedores de infraestrutura de TI.

Aumento da capacidade instalada pode ser causada pelo aumento da demanda, mas pode também significar aumento por falta de controle. Empresas que não possuem um controle efetivo de sua infraestrutura e demanda acabam por aumentar sua capacidade, porém subutilizando seus componentes (VERAS, 2015).

O fato é que muitas infraestruturas computacionais atualmente são subutilizadas. Na maioria das organizações apenas uma pequena parte da potência dos computadores é utilizada normalmente. A maioria apresenta níveis de utilização muito baixos, chegando a usar apenas 5% a 10% da capacidade de processamento disponível (TAURION, 2009). Para ser considerada eficiente, a TI precisa utilizar seus recursos de forma adequada (LAURINDO et al., 2001).

Figura 1 – Aumento da capacidade instalada

Fonte: Elaboração própria (2015)

Segundo Veras (2015), existe hoje um custo substancial com recursos de TI subutilizados. Um servidor, por exemplo, raramente opera em sua capacidade máxima e os gastos com a infraestrutura não decrescem linearmente com a redução do processamento.

2.3. Gerenciamento da Capacidade Segundo a ITIL

A ITIL é um acrônimo de Information Technology Infrastructure Library, e representa um conjunto de boas práticas para serem aplicadas na infraestrutura, operação e gerenciamento de serviços de tecnologia da informação. Ela é uma biblioteca composta de uma série de livros, atualmente, está na versão 3 (ITIL V3). Seus livros e conceitos são de propriedade do OGC (Office of Government Commerce), vinculada ao governo britânico e publicados por eles (MAGALHÃES, PINHEIRO, 2007).

As boas práticas da ITIL têm uma expressiva taxa de adoção por empresas de médio e grande porte no mundo. Segundo o Gartner (2008), em uma pesquisa realizada em 2008 quase 40% das empresas ou tinham as boas práticas ITIL completamente implantadas ou tinham previsão de implantação nos próximos dois anos. A ITIL é hoje a principal referência para implementação de Gestão de Serviços no mundo (GAMA, MARTINELLO, 2006).

O gerenciamento de capacidade de TI é parte do gerenciamento de serviços de TI (e da ITIL) e tem por objetivo fazer o provimento de capacidade de recursos de TI adequadas às necessidades atuais e futuras do negócio, com custo justificável e de acordo com os prazos (MAGALHÃES, PINHEIRO, 2007). Esse processo tem papel fundamental na determinação das defesas do custo e dos retornos de investimentos. O gerenciamento de capacidade deve produzir, e manter, um plano de capacidade que reflita as necessidades atuais e futuras do negócio, garantindo com isso que as metas para níveis de desempenho sejam atingidas, ou, se possível, superadas (OGC, 2011).

Segundo a ITIL, objetivo primário do gerenciamento da capacidade é garantir que os requisitos de capacidade e desempenho sejam atendidos no tempo e custo requeridos pelo negócio (OGC, 2011).  O processo que tem como base o banco de dados de gestão da capacidade (CMIS – Capacity Management Information System).

Segundo a OGC (2011), o gerenciamento da capacidade de grandes infraestruturas distribuídas de TI é uma tarefa complexa. O gerenciamento da capacidade deve fornecer a informação necessária sobre os recursos atuais e futuros o que vai permitir tomadas de decisão mais precisas, sobre por exemplo: quais componentes da TI serão atualizados, quando serão atualizados e quanto irá custar essa atualização.

Para tal, vários processos precisam ser estabelecidos como o gerenciamento da capacidade do negócio que transforma necessidades de negócio em requisitos de serviços de TI, gerenciamento da capacidade dos serviços que controla e prevê a capacidade e desempenho fim-a-fim e o gerenciamento da capacidade dos componentes que prevê a utilização e o desempenho de componentes individuais da infraestrutura de TI (MAGALHÃES, PINHEIRO, 2007).

Todos esses processos mantêm a base de dados de gerenciamento (CMIS) e o plano de capacidade atualizados.

Para validar os pressupostos deste trabalho, foi realizado um estudo de caso em uma grande empresa Brasileira, afim de entender os aspectos relacionados a demanda, capacidade e utilização dos recursos computacionais utilizando os processos de Gerenciamento de Capacidade propostos pela ITIL (OGC, 2011).

3. Estudo de Caso

3.1 Contextualização

Para analisar e entender como acontecem as demandas por infraestrutura de TI e como uma empresa real se comporta, foi realizado um estudo de caso baseado em dados reais. Esses dados foram analisados com o objetivo de identificar e descrever o problema de gerenciamento da capacidade versus variabilidade das demandas e subutilização de recursos computacionais.

Foi selecionada uma empresa Brasileira de grande porte que pudesse mais bem descrever algumas características essenciais para o entendimento do problema, para tal, a empresa precisaria estar dentro de alguns critérios:

1. Possuir uma grande infraestrutura de TI;
2. Terem implantados e instalados processos de Gestão de Capacidade de TI (ITIL);
3. Possuir várias unidades distribuídas incluindo várias estruturas de TI;
4. Possuir um número elevado de projetos simultâneos;

Esses critérios são necessários para que fosse possível a análise de um cenário que representasse uma maior dificuldade de gestão da infraestrutura e de projetos.  Grandes quantidades de projetos aumentam a complexidade do gerenciamento e unidades distribuídas com grandes infraestruturas existentes dificultam o acompanhamento e o reaproveitamento de ambientes computacionais (OGC, 2011).

A empresa selecionada possui as características descritas na Tabela1.

Tabela 1 – Características da empresa selecionada para o Estudo de Caso

Fonte: Elaboração própria (2015)

Os dados disponíveis envolvem apenas número de servidores, ou seja, não estão incluídos na pesquisa informações sobre ativos de redes de comunicação, de armazenamento de dados, etc.

3.2 Dados, Resultados e Análise

Os dados foram coletados diretamente das bases de dados de controle da empresa. Os dados coletados incluíram:

1. Número de projetos ativos mensais de janeiro de 2012 até setembro de 2015;
2. Número de servidores adicionados mensalmente de janeiro de 2012 até setembro de 2015;
3. Previsão de novos projetos para o ano de 2016;
4. Distribuição dos servidores pelos 30 DataCenters;
5. Análise da utilização dos recursos dos 2342 servidores;
6. Custo médio mensal para manter um servidor.

A Tabela 2 descreve as estatísticas descritivas baseadas nos dados coletados. Em um total de 45 meses com uma média de 252,04 projetos ativos por mês e um total de 29,07 novos servidores implantados mensalmente. O desvio padrão do número de servidores 16,93 é considerado alto o que denota a variabilidade da demanda. Os valores mínimos e máximos de servidores mensais também reforçam essa característica.

   Tabela 2 – Estatísticas Descritivas

Fonte: Elaboração própria (2015)

O coeficiente de Correlação de Pearson entre as duas variáveis é de 0,698 (p=0,005), pode-se concluir que existe uma relação entre as variáveis, segundo HAIR et al., (2005). O coeficiente demonstra uma correlação linear positiva forte e significante. Isso é um forte indicador que os projetos influenciam no número de novos servidores instalados.

A Figura 2, mostra o gráfico do comportamento do acréscimo de servidores em relação aos projetos ativos no período da coleta de dados. Pode-se perceber o crescimento do número de servidores (nesse trabalho chamado de infraestrutura). O gráfico mostra uma ascensão quase que constante no número de servidores no decorrer do tempo. É importante salientar que o número de projetos ativos é quase constante, porém no decorrer do tempo, projetos antigos são terminados e novos projetos são iniciados.

Os dados mostram indícios de pouco aproveitamento da infraestrutura corrente, ou seja, novas adições de infraestrutura a cada projeto.

Figura 2 – Crescimento da Infraestrutura

Fonte: Elaboração própria (2015)

A Tabela 3, descreve o consumo médio de recursos computacionais na infraestrutura instalada. Os números dão fortes indícios de subutilização da infraestrutura, a média de consumo de CPU é da ordem de 8,49%, de memória 43,34% e disco 5,03%. Esses números podem ser considerados normais baseando-se na média mundial de uso que é de 5 a 10%, segundo Taurion (2009), mas se esses números forem convertidos em TCO, será possível perceber gastos financeiros que poderiam ser evitados.

Tabela 3 – Uso de recursos computacionais

Total de Servidores: 2342
Fonte: Elaboração própria (2015)

Para a empresa em questão, o custo médio para se manter um servidor ativo, sendo gerenciado é de U$2.761,17 por ano. Ou seja, a cada novo servidor o custo de operação anual da TI (TCO) aumenta em U$2.761,17. Com total de 2342 servidores tem-se um custo anual de aproximadamente: U$6.466.660,14 por ano.

3.3 Discussões

Os resultados das análises no tópico anterior mostram fortes indícios de pouco reaproveitamento da infraestrutura existente, uma relativa falta de controle na entrada de novas infraestruturas advindas de novos projetos. A empresa analisada adota os processos de gerenciamento de capacidade da ITIL há mais de 10 anos e possui processos relativamente maduros. Mesmo assim, percebe-se que os recursos computacionais existentes não estão sendo utilizados em sua totalidade.

Se os recursos computacionais fossem reaproveitados, seria possível conseguir economias significativas.  Utilizando-se o pior caso de utilização de recursos computacionais descritos na Tabela 3, “Máximo consumo de memória” que é da ordem de 53,80%, como parâmetro para montar um cenário de exemplo básico, haveria oportunidade de reaproveitamento de recursos computacionais da ordem de 46,20%, isso traria uma redução na infraestrutura implantada que poderia chegar a uma econômica de U$2.987.596,98 por ano.

Esse é um exemplo hipotético, pois a reaproveitamento da infraestrutura depende de muitos outros fatores como compatibilidade de hardware, versões dos sistemas operacionais instalados, compatibilidade no compartilhamento de aplicações em um mesmo servidor, localização do recurso computacional compatível, entre outros (LAURINDO et al., 2001). Porém os números expressivos dão indícios que há a possibilidade de consolidação e redução da infraestrutura instalada e redução da criação de novas infraestruturas por novos projetos.

Esse estudo empírico teve como objetivo mostrar que, mesmo com processos maduros de gerenciamento de capacidade baseados na ITIL, ainda há pontos que precisam ser melhorados. Os tópicos a seguir vão discutir como as Teorias da Gestão das Operações podem ser aplicadas na Gestão de Capacidade de TI e como elas podem melhorar o uso da infraestrutura instalada.

4. Teorias da Gestão de Operação e Aplicabilidade na Gestão da Capacidade TI

Una-se a necessidade de acompanhar a flutuação das demandas, com o crescimento dos volumes e os serviços prestados com a subutilização de recursos computacionais, chega-se a constatação que é necessário um novo modelo para tratar as demandas computacionais. Como na era industrial, para criar industriais com altos níveis de produtividade e qualidade de padrão mundial, é necessário adotar disciplinas de engenharia, trabalhar com informações em tempo real e simplificar consideravelmente os processos (TAURION, 2009).

Um novo modelo, baseado nas teorias aplicadas na gestão de operações pode mostrar um novo caminho para a Gestão das Capacidades de TI. As áreas operacionais e as áreas de inovação de TI podem ser vistas como fornecedores e demandadores e o mesmo conceito aplicado com sucesso nas cadeias de suprimentos poderiam, a princípio, serem aplicados no fornecimento de infraestrutura de TI.

Inspirado nas teorias da Gestão de Operações: CPFR e a Teoria do Cone de Areia, busca-se agregar valor aos processos de Gerenciamento da Capacidade de TI.

CPFR é um esforço baseado na Web para coordenar várias atividades incluindo produção, planejamento de compra, previsão de demanda e reposição de estoques entre a cadeia de suprimentos e os parceiros de negócio. O objetivo é fornecer informações confiáveis de demanda a longo prazo para a cadeia de suprimentos (ATTARAN, ATTARAN, 2007; FLIEDNER, 2003). O CPFR vem sendo utilizado com sucesso em várias grandes organizações tais como WalMart e Procter & Gamble conseguiram reduzir seus custos operacionais através da troca de informações e da previsibilidade de demanda. O CPFR é uma técnica de gerenciamento baseada na colaboração e tem o potencial de redução de estoques, redução de incertezas (STANK, DAUGHERTY, AUTRY, 1999)

A troca de informações confiáveis entre fornecedores e demandadores reduz as incertezas pois podem dar visibilidade aos setores de operação de TI da demanda que e apresenta a curto, médio e longo prazo (YAO et al., 2013). Com o conhecimento da demanda fica mais simples prever o crescimento da infraestrutura e planejar o crescimento, a consolidação e o reaproveitamento de infraestruturas existentes. Os estoques para a TI são os recursos computacionais subutilizados, a redução desses estoques pode se transformar em economia.

Consolidação de infraestrutura é uma técnica que busca reunir aplicações em infraestruturas únicas com o objetivo de reduzir custos com hardware, datacenters e consumo de energia (VOGEL, 2008).

Julianelli (2006) apresenta mecanismos de colaboração para auxiliar no processo de planejamento da demanda. O processo de planejamento da demanda ocorre da seguinte forma: um conjunto de informações constituídas por dados históricos e informações do mercado é processado através de análise estatística dos dados históricos e da interpretação gerencial do mercado. Com isto, é gerada uma previsão de demanda futura que norteará as decisões estratégicas e operacionais. A integração entre áreas funcionais e a colaboração entre os diversos setores de TI da empresa são fatores que podem auxiliar no processo de planejamento da demanda de modo que as decisões sejam tomadas em conjunto, resultando em ganhos para a empresa como um todo. O objetivo da colaboração dos parceiros é a minimização de custos para todos os envolvidos e, consequentemente, aumento dos lucros (JULIANELLI, 2006).

A Teoria do Cone de Areia, tem esse nome, pois construir um cone de areia é análogo a gerenciar esforços e recursos. Um cone de areia estável precisa de um alicerce estável de qualidade sobre o qual as outras camadas podem ser construídas. As demais camadas são em sequência: confiabilidade, velocidade, flexibilidade e custo (STACK, et al.,2013). A Figura 3 ilustra o modelo conde de areia.

Figura 3 – Modelo Cone de Areia

Fonte: Stack et al., (2013)

A teoria do trade-off argumenta que toda melhoria em um parâmetro de operação acaba gerando algum impacto em outro parâmetro, como por exemplo, melhoria na qualidade geraria aumento de custos, etc. Porém a teoria do cone de areia, refuta isso. Segundo a Teoria do Cone de Areia, alcançar melhorias é um processo cumulativo e não sequencial, ou seja, discutir a segunda prioridade não significa abandonar a primeira e assim por diante. Somente quando a operação atingir um nível mínimo de qualidade que a confiabilidade interna deverá ser trabalhada, e assim por diante (FERDOWS, MEYER, 1990).

Para conseguir atender a alta variabilidade das demandas, as áreas operacionais precisam primeiro investir na qualidade dos seus processos e das ferramentas que utilizam, tendo qualidade, pode-se investir na melhoria da confiabilidade que dará suporte para melhorar o time-to-marketing, ou velocidade, na entrega da infraestrutura. Com esses alicerces sólidos, a área se tornará naturalmente mais flexível e adaptável a mudanças o que consequentemente pode gerar uma redução significativa dos custos (TCO). O objetivo final é entregar o mais rápido possível, infraestruturas compatíveis e funcionais com o maior nível de reaproveitamento e consolidação possível.

5. Framework de Gestão da Capacidade de TI

Muitos podem ser os motivos para o crescimento, até certo ponto descontrolado, da infraestrutura de TI. No estudo de caso descrito no tópico 3, apesar da empresa ter os processos baseados nas boas práticas da ITIL estabelecidos, ainda assim a infraestrutura e o total de recursos subutilizados continuaram a crescer.

Utilizando os conceitos e das Teorias CPFR e Cone de Areia é possível remodelar os processos estabelecidos pela ITIL de forma a atacar os pontos que aumentam a complexidade do controle.

Assim como na teoria do cone de areia, o primeiro passo sequencial é estabelecer um padrão arquitetural para a criação de novas infraestruturas. Com um padrão estabelecido todos os novos sistemas da empresa precisam se adaptar para utilizarem ambientes cada vez mais padronizados e semelhantes. Sem um padrão estabelecido, fica mais complexo consolidar aplicações, uma vez que cada nova aplicação pode envolver ambientes computacionais totalmente diferentes. Após estabelecer um padrão, tecnologias de virtualização e de Computação em Nuvem devem ser adicionadas ao portfólio da TI para melhorar a flexibilidade e a velocidade de provisionamento. Essas tecnologias precisam estar descritas nos padrões arquiteturais estabelecidos (TAURION, 2009; VOGEL, 2008). Esse é o alicerce ou a base do cone que dará sustentação para o restante dos processos (FERDOWS, MEYER, 1990).

Com uma arquitetura bem definida e tecnologias flexíveis e ágeis disponíveis (alicerce), o próximo passo é definir e estabelecer bases de dados confiáveis e integradas de controle de demandas e de capacidade. Com essas bases é possível analisar e definir o futuro das novas demandas e o reaproveitamento dos ambientes legados.

Para melhorar a previsibilidade, a interação entre as áreas de projetos (inovação) e operação precisam ser melhoradas. Assim como o CPFR as informações sobre as demandas devem ser compartilhadas tão logo se tenha o conhecimento sobre elas (YAO et al., 2013). Essas informações são abastecidas a partir de um sistema de informação que armazena os dados e consolida as informações das mais variadas demandas da empresa. Assim como acontece com o CPFR, esse passo é fundamental para aumentar a previsibilidade e com isso a capacidade da TI em responder conforme as necessidades.

Figura 4 – Framework para Gestão da Capacidade de TI

Fonte: Elaboração Própria (2015)

Conforme ilustrado na Figura 5, essas informações deverão ser analisadas por um papel criado especificamente para esse fim, o CACC (Central de Análise de Capacidade e Consolidação). O CACC é responsável por analisar as demandas e propor soluções de reaproveitamento de infraestrutura, atualização de ambientes ou de criação de novas infraestruturas. 

A criação desta central de análises é o próximo passo para se estabelecer uma TI capaz de fornecer infraestrutura de forma rápida e flexível. Esse papel não é descrito pela ITIL no Gerenciamento de Capacidades, porém, nesse framework tem um papel fundamental no processo. O CACC será o núcleo do processo que a partir das informações confiáveis disponíveis nas bases de dados recomendará a consolidação e reaproveitamento, atualização ou criação de novos ambientes, além de manter atualizado o plano de capacidade da TI.

É importante ressaltar que vários fatores precisam ser analisados antes de se ter a oportunidade de consolidação: localização, compatibilidade e capacidade dos ambientes legados são alguns dos elementos que precisam ser verificados antes de sugerir o reaproveitamento de determinado ambiente.

Quando as análises estiverem sendo feitas com base nos dados previamente armazenados, a redução de custos (TCO) acontecerá naturalmente, uma vez que, cada vez mais, ambientes legados serão reutilizados ou consolidados, gerando redução dos estoques de recursos computacionais. Como consequência, somente infraestruturas realmente necessárias serão acrescidas ao ambiente atual.

Iniciativas de consolidação desvinculadas dos projetos também podem ser realizadas para revisar e mover as aplicações atuais e descomissionar ambientes subutilizados.

Figura 5 – Gráfico de previsão do crescimento da infraestrutura em 2016

Fonte: Elaboração própria (2015)

O framework da Figura 5, mostra uma forma de alinhar as teorias consolidadas da Gestão de Operações com as metodologias e boas práticas da ITIL. Aumentando a troca de informação entre as áreas e estabelecendo uma base sólida de padronização, de coleta e controle de dados, é possível atingir um nível de maturidade na definição e na consolidação da infraestrutura de TI capaz de maximizar o reaproveitamento e minimizar a criação de novos ambientes e consequentemente os custos da TI (TCO).

Com a implantação do novo framework, espera-se que a consolidação de aplicações e o reaproveitamento da infraestrutura provoque uma redução na infraestrutura instalada e uma consequente redução dos custos da TI (TCO). A Figura 6 mostra um gráfico com uma simulação baseado nos projetos previstos pela empresa para 2016. Espera-se que aconteça uma redução gradativa da infraestrutura instalada até que se atinja uma estabilização. O aumento desta infraestrutura, após a estabilização, aconteceria de uma forma mais lenta e otimizada e totalmente de acordo com a necessidade dos negócios.

6. Considerações Finais

O presente trabalho atingiu seu objetivo ao unir teorias consolidadas da Gestão de Operações e o Gerenciamento da Capacidade da infraestrutura de TI. Para atestar a necessidade de uma reformulação nos processos de gestão de capacidade foi realizada um estudo de caso em uma empresa com características especiais que demostrava a complexidade da gestão da infraestrutura.

Foram mostrados fortes indícios de que os processos atuais não trazem, de forma efetiva, otimização dos custos da TI e que algo novo precisa ser feito para reduzir os efeitos negativos do aumento da infraestrutura de TI.

O objetivo não é provar que as boas práticas da ITIL não funcionam e sim buscar alternativas para melhorar os processos atuais incorporando práticas da Gestão de Operações.

O CPFR e a Teoria do Cone de Areia, se mostram úteis neste contexto e podem trazer contribuições importantes aos processos de TI. O aumento da troca de informações e interações entre as áreas demandadoras e fornecedoras podem melhorar a previsibilidade da demanda por serviços de TI. Estabelecendo-se processos com bases sólidas na padronização e na coleta confiável de dados é possível fornecer análises mais precisas e que podem trazer um viés maior de consolidação e reaproveitamento, reduzindo (estoques) a subutilização do potencial de processamento dos ambientes existentes.

Uma limitação deste trabalho está no fato dos dados utilizados levarem em consideração apenas servidores o que leva a algumas constatações, mas que não retrata com precisão todos os complexos componentes que fazem parte da infraestrutura de TI, como por exemplo, redes de comunicação e armazenagem de dados (storages).

Trabalhos futuros poderão ser feitos para testar se o framework proposto pode efetivamente trazer os benefícios teorizados aqui.

Referências

ATTARAN, Mohsen; ATTARAN, Sharmin. Collaborative supply chain management: The most promising practice for building efficient and sustainable supply chains. Business Process Management Journal. V.13, n.3, p.390-404, 2007.

BERTAGLIA, P. R. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento. Saraiva: São Paulo, 2003.

BYRD, Terry Anthony; TURNER, Douglas E.. Measuring the flexibility of information Technology Infrastructure: Exploratory Analysis of a Construct. Journal of Management Information Systems. V.17, n.1, p.167-208, 2000.

BYRD, Terry Anthony; PITTS, Jennifer P.; ADRIAN, Anne Mims; DAVIDSON, Nacy. Examination of a path model relating information technology infrastructure with firm performance. Journal of Business Logistics. V.29, n.2, p.161-187, 2008.

IT GOVENANCE INSTITUTE - ITGI. COBIT 4.1. ISACA, São Paulo, 2007.

DAVENPORT, T.H., and LINDER, J. Information management infrastructure: the new competitive weapon. Proceedings of the 27th Annual Hawaii International Conference on Systems Sciences, IEEE, 1994, p. 885–899.

GAITHER, N; FRAZIER, G. Administração da produção e Operações. Pioneira. São Paulo, 2001.

GAMA, F. A. & MARTINELLO, M. Governança de Tecnologia da Informação: um estudo em empresas brasileiras. In: SIMPÓSIO FUCAPE DE PRODUÇÃO CIENTÍFICA, 4, 2006. Disponível em: http://www.fucape.br/simposio/4/artigos/fernanda.pdf>. Publicado em: 08/11/2006. Acesso em: 29/11/2005.

GARTNER, 2008. http://www.gartner.com/it/content/992200/992214/june17_itil_itoperations_ed_holub_final.pdf. Acessado em: 30/11/2015.

FERDOWS, Kasra; MEYER, Arnoud de. Lasting Improvements in Manunfacturing Performance: In Search of a New Theory. Journal of Operations Management. V9, n.2, p.168-184, 1990.

FLEIDNER, Gene. CPFR: an emerging supply chain tool. Industrial Management & Data Systems. V.103, p.14-21, 2003.

HAIR, Joseph F.; BABIN, Barry; MONEY, Arthur H.; SAMOUEL, Philip. Fundamentos de Métodos de Pesquisa em Administração. BookMan, Porto Alegre, 2005.

JULIANELI, Leonardo. Motivadores para implementação de iniciativas de colaboração no processo de planejamento da demanda. Centro de Estudos em Logística – COPPEAD/UFRJ. Rio de Janeiro, 2006.

LAUDON, Keneth C.; LAUDON, Jane P. Management Information Systems: Managing the Digital Firm - 9ed. Pearson Prentice Hall, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, New Jersey.

LAURINDO, Fernando José Barbin; SHIMIZU, Tamio; CARVALHO, Marly Monteiro de; RABECHINI, Roque. O papel da tecnologia da informação (TI) na estratégia das organizações. Gestão e Produção. V.8, n.2, p.160-179, 2001.

MAGALHÃES, I. L.; PINHEIRO, W. B. Gerenciamento de Serviços de TI na Prática: uma abordagem com base na ITIL. 3º Edição. São Paulo: Novatec Editora, 2007.

MOREIRA, Daniel Augusto. Administração da produção e operações. Pioneira/Thomson Learning, São Paulo, 2004.

OGC. ITIL Service Design. 2011 Edition. TSO – The Stationary Office, Ireland.

STACK, Nigel; CHAMBER, Stuart; JOHNSTON, Robert; BELTS, Alan. Gerenciamento de Operações e de Processos. 2ed., Bookman, 2013.

STANK, Theodore; DAUGHERTY, Patricia J.;AUTRY, Chad W.. Colaaborative Planning: supporting automatic repleshiment programs. Supply Chain Management. V.4, n.2, p. 75-85, 1999.

STEVENSON, W. J. Administração das Operações de Produção. LTC. 6ª edição. Rio de Janeiro, 2001.

TAURION, Cezar. Cloud Computing: Computação em Nuvem. Brasport, Rio de Janeiro, 2009.

VERAS, Manoel. Computação em Nuvem: Nova arquitetura de TI. Brasport. 1ed. Rio de janeiro, 2015

VOGELS, Werner. Beyond server consolidation: Server consolidation helps companies improve resource utilization, but virtualization can help in other ways, too. ACM Queue, Vol. 6, n. 1, p. 20-26, 2008.

WEILL, Peter; SUBRAMANI, Mani; BROADBENT, Marianne. IT Infrastructure for Strategic Agility. MIT Sloan Management Review, n.4235-02, p.1-29, 2002.

WERNER, Liane; RIBEIRO, José Luis Duarte. Previsão de demanda: Uma aplicação dos modelos box-jenkins na área de assistência técnica de computadores pessoais. Gestão e Produção. V.10, n.1, p=47-67, 2003.

YAO, Yuliang; KOHLI, Rjiv; SHERER, Susan A.; CEDERLUND, Jerold.. Learning curves in collaborative planning, forecasting, and replenishment (CPFR) information systems. An empirical analyisis form a mobile phone manufacturer. Journal of Operations Management. V.31, p.285-297, 2013.

1. Email: ralfmoura@gmail.com