HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 18) Año 2016. Pág. 23
Ronaldo Leão de MIRANDA 1; Berenice Beatriz Rossner WBATUBA 2; Rosane Maria SEIBERT 3; Luiz Cláudio Villani ORTIZ 4
Recibido: 27/03/16 • Aprobado: 18/04/2016
3. Procedimentos metodológicos
4. Análise e discussão dos resultados
RESUMO: As estratégias e as boas práticas de governança são excelentes meios para se alcançar os objetivos organizacionais. Esta pesquisa teve como objetivo principal identificar a importância da governança no processo estratégico de instituições comunitárias de ensino superior (ICES), utilizando-se da análise empírica em uma IES da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. A metodologia (VERGARA, 2011) classifica a pesquisa quanto aos fins em exploratória e descritiva e, quantos aos meios, em bibliográfica, estudo de caso e documental. Os resultados observados referendam que a governança possui um papel primordial no processo estratégico da instituição, tanto na formulação da estratégia quanto na sua execução. |
ABSTRACT: Strategies and good governance practices are excellent means to achieve organizational goals. This research aimed to identify the importance of governance in the strategic process of European institutions of higher education (ICES), using the empirical analysis in an HEI in the northwestern region of the state of Rio Grande do Sul. The methodology (VERGARA 2011 ) classifies research as to the purposes of exploratory and descriptive , and how the media, in literature , case study and document . The results observed endorse that governance has a key role in the strategic process of the institution, both in the formulation of the strategy and in its implementation. |
É de suma importância entender a relação que existe entre os processos de planejamento estratégico e governança, especialmente no que se refere à maximização dos resultados organizacionais - tanto econômico-financeiros, como políticos, sociais, culturais e/ou ambientais- para a permanência e longevidade das organizações em ambiente globalizado e cada vez mais competitivo.
Vários são os caminhos percorridos em busca da sustentabilidade e sucesso organizacional, entretanto, são nas estratégias que se configuram os principais meios para o alcance dos objetivos organizacionais. É fundamental a implementação de uma política de planejamento estratégico que projete o futuro da organização de forma sistêmica, integrada e sintonizada com o seu ambiente (interno e externo), utilizando-se de ferramentas de apoio à gestão.
Os processos, que conformam o dia-a-dia da organização- devem ser alinhados às estratégias organizacionais afim de garantir a efetividade na execução destas. Na medida em que são implementadas as estratégias, as organizações precisam rastrear os resultados e monitorar seus efeitos (tanto no ambiente interno quanto externo), bem como, é necessário que a gestão organizacional tenha capacidade de "desenvolver a competitividade de forma objetiva e em crescente nível de qualidade e produtividade" (SILVA, 2012, p.7), o que se relaciona diretamente à melhoria da governança.
Assim, a governança assume um papel primordial nas organizações, visto sua relação com a gestão e seu público de interesse. Baseada em princípios como transparência e prestação de contas, a governança se configura em meio eficaz para as organizações enfrentarem o mercado globalizado, mantendo-se competitivas, captando recursos, conquistando a confiança dos seus stakeholders e maximizando seus resultados. Uma boa governança possibilita uma gestão mais profissionalizada e transparente, diminuindo a assimetria informacional, procurando convergir os interesses de todas as partes integradas, buscando maximizar o valor das organizações.
Não obstante, o alinhamento dos processos às estratégias organizacionais e às boas práticas de governança representem pilares fundamentais à gestão satisfatória de organizações com fins econômicos, gerando valor e preservando sua longevidade no mercado competitivo, também se conformam como essenciais à sustentabilidade de organizações com fins não econômicos – OCFNE.
Dentre as organizações com fins não econômicos, comumente denominadas de "Terceiro Setor" [5], encontram-se as instituições comunitárias de ensino superior- ICES, regulamentadas pela Lei 12.881 de 12 de novembro de 2013- objeto empírico desta pesquisa.
Nesse sentido, o estudo teve como objetivo principal identificar o papel da governança no processo estratégico de uma instituição comunitária de ensino superior-ICES da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
O artigo segue pelo referencial teórico que aborda as principais definições, conceitos e etapas da estratégia e do processo de planejamento estratégico, bem como, acerca da governança e seus aspectos nas organizações com fins não econômicos. Após, apresenta-se os procedimentos metodológicos que conduziram a pesquisa, a análise e discussão dos resultados do estudo empírico com as inferências teóricas cabíveis e, por fim, as considerações finais e referências utilizadas no estudo.
Esta parte apresenta as principais definições e conceitos que embasaram teoricamente o estudo sobre estratégias, planejamento estratégico e governança em organizações com fins não econômicos.
A administração estratégica tem sido fundamental no processo decisório das organizações, no sentido de alinhar os objetivos organizacionais com as ações desenvolvidas nas suas operações. Com o conhecimento do que se almeja para o futuro, pode-se agir hoje em prol do sucesso. Nesse sentido Oliveira (2011, p.6) salienta que:
Administração estratégica é uma administração do futuro que, de forma estruturada, sistêmica e intuitiva, consolida um conjunto de princípios, normas e funções para alavancar, o processo de planejamento da situação futura desejada. Lembrando ainda, que a administração estratégica é um processo participativo, na qual cada vez mais se distancia da administração tradicional.
Nesse sentido a estratégia não se apresenta com uma definição única universalmente aceita (MINTZBERG; QUINN, 2001). A origem histórica da estratégia pode ser situada na arte militar com um conceito amplo de uma campanha militar para aplicação de forças em grande escala contra um inimigo, e trazem à tona as ideias de rumo, trilha e os respectivos processos de escolha entre caminhos alternativos. Essa teoria fornece uma perspectiva unificada para todos os tipos de conflitos, independentemente de sua origem ser na guerra, na política ou em atividades empresariais (ANSOFF, 1997).
Motta (1995) complementa ainda que nos anos de 1960 o conceito de estratégia tornou-se popular no meio empresarial, associado ao planejamento estratégico. Surgiu no momento em que as grandes organizações perceberam a necessidade de aperfeiçoar seus processos de planejamento e gerência, preparados ainda para as mudanças de longo prazo. Somando-se a isso, a estratégia é tratada por Mintzberg et al (2010) a partir da metáfora do elefante, em seu livro "Safári de Estratégia", apresentam o pensamento estratégico a partir das 10 escolas de configuração, dedicando-se a investigar como os autores de diversas áreas se relacionam ao processo estratégico, posicionando-se quanto ao conteúdo da estratégia.
Na Escola de design, o modelo se baseia em avaliações das situações externas e internas da organização, buscando assim revelar as forças e fraquezas da organização e buscando as ameaças e oportunidades do ambiente externo. A escola traz que a formação da estratégia deve ser um processo deliberado de pensamento consciente e que a base da estratégia deve estar em um executivo principal, que se encontra na parte alta da pirâmide.
A Escola do planejamento trata a estratégia como um processo formal, com passos a serem seguidos para que a formulação e implementação da estratégia alcancem o objetivo esperado pela organização. As estratégias deveriam resultar de um processo controlado e consciente, estando sob responsabilidade de um executivo e a execução na prática pelos planejadores. Isso significa que os funcionários da área de planejamento substituíram gerentes seniores de fato, como verdadeiros participantes no processo.
A Escola do posicionamento apresenta a estratégia como um processo analítico e, apesar de possuir grande parte das premissas das escolas do design e planejamento, esta escola enfatiza a importância das próprias estratégias e não somente dos processos posicionamento se concentra em posições de estratégias genéricas selecionadas por meio de análises formalizadas das situações de segmentos, ao invés de desenvolver perspectivas de estratégias integradas ou formalização de planos.
Já a Escola empreendedora, discute a estratégia como um processo visionário com foco no processo de formação da estratégia e concentrado em um único líder e enfatiza a questão da intuição, julgamentos e experiências desse líder como influência direta da formulação da estratégia. Seu elemento central é a visão, sendo que a estratégia é menos coletiva e cultural e mais baseada na pessoa do líder. Nessa visão, porém, o líder mantém tal controle sobre a implementação de sua visão.
A Escola Cognitiva possibilita o entendimento do pensamento em si, utilizando-se do campo da Psicologia cognitiva e demonstra que o estrategista, é autodidata, principalmente através de sua experiência direta. A escola sofre influência de várias correntes e, devido a isso, vários são os entendimentos sobre cognição e estratégia, podendo ser entendida como processamento de informações, mapeamento do conhecimento ou processamento da mente, independentemente da realidade.
Para a Escola de aprendizado a estratégia é tratada como emergente, ao contrário da estratégia deliberada, que visa o controle para se certificar das ações gerenciais que são realizadas e que é muito utilizada nas escolas prescritivas.
Na Escola de poder a formação da estratégia é influenciada pelo poder e pela política de negociar a favor de certos interesses. A formulação da estratégia, além de ser um processo de cognição e aprendizado, também se caracteriza como negociações e concessões, pois a política surge quando existe ambiente de incerteza, ou de discórdia.
A Escola cultural retrata a formação da estratégia como um processo coletivo, a cultura junta os indivíduos em uma organização integrada, enquanto o poder lida com influência de políticas internas e com a mudança. A mesma influencia a manutenção da estabilidade estratégica e até mesmo resistindo às mudanças que a estratégia pode trazer para a organização. A formação estratégica na escola cultural é composta por um processo de interação social, baseado na crença e nas interpretações.
E, para a Escola ambiental, o ambiente é o comando e este é sempre competitivo, ou seja, é o agente central da formação da estratégia. A escola vem da teoria da contingência, que descreve as relações entre ambiente e características específicas da organização. Nesse aspecto, o líder torna-se uma pessoa que deve fazer com que a organização se adapte a esse ambiente totalmente hostil. As organizações se estabelecem nesse ambiente ou nicho e dele usufruem os recursos, até que se tornem escassos e, então, a organização desaparece.
Por fim, a última escola- Escola de configuração- vê as organizações como configurações, agrupamentos coerentes de características e comportamentos, integrando as alegações de outras escolas, sendo cada configuração em seu próprio lugar. A formação da estratégia é tratada como um processo de transformação e descreve, por um lado, a organização e seu contexto, que seriam configurações e, por outro, a geração de estratégias que seriam transformadas, sendo que esta tem relação direta com a configuração.
Diante disso, Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2010) descrevem que as três escolas (Design, Planejamento e Posicionamento), indicam como a estratégia era formulada, já nas demais exceto a de configuração, denomina-se descritivas, pois são poucas as definições de estratégias, isto é, poucas destas escolas definem como as estratégias são formuladas e implementadas.
Sendo papel importante neste processo, o diagnóstico estratégico vem ao encontro para somar, sendo composto pela coleta de dados, Costa (2006) salienta que a sensibilização para o planejamento estratégico, consiste basicamente em estabelecer os primeiros princípios de análise da estruturação do plano. Esta etapa determina as análises do ambiente interno e externo da organização, para que a mesma entenda onde e como está nestes aspectos. Para Oliveira (2004), quanto aos processos de análise interna, há uma verificação de pontos fortes e fracos da empresa. Salienta ainda que no estabelecimento das etapas de processos de definição de pontos fortes, fracos e neutros da empresa, a estrutura organizacional aparece como um dos principais atributos a serem analisados, pois somente uma empresa com a estrutura organizacional bem definida pode alcançar seus objetivos de maneira adequada.
Quanto a analise externa, Costa (2006) inicia conceituando dois aspectos importantes neste quesito, os quais são: as verificações das tendências e descontinuidades, e o efeito gatilho, conceituando como: Verificação das tendências: são as variações lentas ou rápidas que afetam de uma maneira ou outra, os negócios, os clientes, os fornecedores e a própria sociedade em geral; Descontinuidade: mudanças bruscas e repentinas que acontecem no ambiente externo, como explosões, terremotos e que influenciam diretamente no negócio; Efeito Gatilho: são tudo o que acontece após as tendências e descontinuidades do meio externo. Somando a isso, destaca-se ainda algumas ferramentas que possibilitam fazer o diagnóstico do ambiente externo da organização, dentre as ferramentas destacam-se, a matriz SWOT e as cinco forças de Michael Porter.
Para Maximiano (2000), o processo de planejamento consiste em preparar a organização para o futuro, identificando as possibilidades e definindo caminhos a seguir, administrando, assim, a relação com o futuro. A figura 1 demonstra as cinco etapas do processo de planejamento estratégico, que vai da concepção estratégica até a avaliação e reavaliação estratégica, como parte de controle de desempenho da estratégia implementada. A figura também demostra a participação da governança na etapa de implementação da estratégia.
Figura 1: Processo do Planejamento Estratégico
Fonte: Chiavenato ; Sapiro (2003, p. 45).
Dentro deste contexto, Silva (2001) ressalta que o planejamento, é uma das partes fundamentais no campo da Administração, e tem suas origens nas mais remotas civilizações, desde o momento em que homem precisou realizar tarefas e organizar recursos disponíveis. Oliveira (2004) aponta que o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para que a situação no futuro seja diferente do passado, entretanto, a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que possa exercer alguma influência. O planejamento é ainda, um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de vontade específica de seus executivos, destacando a importância que a governança tem no processo estratégico das organizações.
A governança é um aprimoramento no sistema de gestão que trata do processo decisório das organizações e dos relacionamentos entre os envolvidos com este processo na organização, ou seja, os proprietários, conselheiros, diretoria e órgãos de controle (IBGC, 2009; SILVEIRA, 2010; SILVA, 2012). A discussão a cerca da governança teve origem na década de 1930 (BERLE; MEANS, 1932). Porém, essa denominação, somente nos anos de 1980 passou a ser conhecida e, desde então, os estudos e os debates sobre o tema se tornaram mais intensos (SILVA, 2012; CARVALHAL DA SILVA, 2006), devido uma série de acontecimentos, mas principalmente, após os escândalos corporativos do final do século XX e inicio do século XXI.
A Bolsa de Mercadorias, Futuros e Valores de São Paulo – BM&FBOVESPA (s.d), salienta que a governança é como um conjunto de mecanismos que serve para incentivar e monitorar o processo decisório objetivando garantir que as decisões a serem tomadas estejam sempre alinhadas com os objetivos de longo prazo da organização, contribuindo para o alcance das metas estratégicas e criação de valor. As boas práticas de governança são fundamentais no que tange o atingimento dos objetivos organizacionais, e as mesmas estão fundamentadas em princípios basilares (SLOMSKI et al., 2008) e visam o alinhamento dos interesses, melhoria do desempenho da gestão e agregação de valor perante o mercado (IBGC, 2009).
Conforme a OCDE (2004), os princípios da governança são: A) Garantir a base de uma estrutura efetiva de governança corporativa; promover a transparência e eficiência do mercado, com sólidas regras legais e articular claramente a divisão de responsabilidades entre autoridades de supervisão, regulação e aplicação das normas; B) Direito dos acionistas: dever de proteger e facilitar o exercício dos direitos de todos os acionistas, inclusive minoritários e estrangeiros; Tratamento equitativo dos acionistas: assegura o tratamento igualitário de todos os acionistas, mesmo que minoritário ou estrangeiro, devendo haver reparação de direitos violados; C) Papel dos stakeholders: os direitos dos stakeholders deverão ser reconhecidos e a participação deles na organização para criação de riqueza, emprego e a sustentabilidade dos empreendimentos devem ser incentivados; D) Divulgação e transparência: assegura a divulgação tempestiva e objetiva das informações relevantes da organização, como a situação financeira e operacional, desempenho, estrutura de propriedade entre outros; E) Responsabilidade do conselho: deve assegurar a gestão estratégica da organização, o controle eficaz da gestão através do Conselho Administrativo e sua responsabilização perante a companhia e os acionistas.
A partir desses princípios da OCDE, o IBGC (2009) adapta-os para quatro princípios básicos de governança, na qual podemos salientar a Transparência (disclosure), relacionado à disponibilização de informações compulsórias e voluntárias para as partes interessadas, principalmente aquelas relevantes para ações gerenciais e que conduzem a criação de valor; Prestação de Contas (accountability): sócios, gestores, conselheiros e auditores devem prestar contas de sua atuação e se responsabilizarem integralmente pelas consequências de seus atos e omissões; Equidade (fainerss): referente ao tratamento igualitário e justo de todos os sócios e demais stakeholders,não sendo aceitas atitudes ou políticas discriminatórias; Responsabilidade Corporativa: dever de zelar pela sustentabilidade da organizando visando sua perenidade, considerando em seus negócios e operações as questões sociais e ambientais.
Para tornar eficaz o sistema de governança numa organização é fundamental a combinação de diferentes mecanismos de controle internos e externos. Assim, a governança não estagna na teoria, ao contrário, se consolida eficientemente na prática (SILVA, 2012; SILVEIRA, 2010; MACHADO FILHO, 2006). Compõem o rol de mecanismos de controles externos: aquisição hostil, proteção legal, fiscalização dos agentes de mercado, competição no mercado de trabalho de executivos, estrutura de capital, grau de competição de produtos, fontes privadas de controle externo, mercado de capitais, dentre outros (SILVA, 2012; ROSSETTI; ANDRADE, 2011; SILVEIRA, 2010; MACHADO FILHO, 2006; CARVALHAL DA SILVA, 2006; GILLAN, 2006; SLOMSKI et al., 2008; BECHT et al., 2002).
Nos mecanismos internos estão a assembleia-geral, conselho de administração, conselho fiscal, sistema de remuneração, estrutura de propriedade (acionistas), auditoria independente, auditoria interna, normas internas, plano estratégico da organização e monitoramento da diretoria executiva, dentre outros (SILVA, 2012; ROSSETTI; ANDRADE, 2011; SILVEIRA, 2010; MACHADO FILHO, 2006; CARVALHAL DA SILVA, 2006; GILLAN, 2006; SLOMSKI et al., 2008; BECHT et al., 2002; FAMA; JENSEN, 1983).
A partir do momento que a Diretoria põe em prática as ações na organização, deve o Diretor-Presidente prestar contas para o Conselho de administração, fornecendo as informações necessárias para avaliação do desempenho e os resultados obtidos, assim, o Conselho pode realizar intervenções oportunas para garantir o cumprimento das estratégias aprovadas, visando sempre à perenidade e geração de valor para a organização (IBGC, 2009; FAMA; JENSEN, 1983; STEINBERG, 2003; HILB, 2009; MACHADO FILHO, 2006; ROSSETTI; ANDRADE, 2011; SILVA, 2012). Esse processo racional entre conselho de administração e diretoria pode ser visualizado na figura 2.
Figura 2: Etapas do processo de decisão na organização
Fonte: Rossetti ; Andrade (2011, p.140).
As organizações com fins não econômicos são responsáveis por uma parte vultosa e crescente da atividade econômica dos países, visto que essas organizações vem mudando o cenário do ambiente econômico.
Drucker (2001, p.15) mostra que:
as instituições do terceiro setor são o grande sucesso corporativo nos últimos 50 anos. Elas são essenciais à qualidade de vida, à cidadania e, na verdade, trazem consigo os valores e a tradição da sociedade como um todo. A pressão por um serviço comunitário eficaz só aumentará, conforme a sociedade atravessa um período de acentuada transformação. A partir de uma necessidade de envolvimento pessoal, o número de voluntários também aumentará. A organização do terceiro setor está se tornando rapidamente o novo centro de ação social, de compromisso ativo e de contribuição significativa.
A lei nº 9.637 de 15 de maio de 1998, (BRASIL, 1998), define que "o Poder Executivo poderá qualificar como organizações sociais pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujas atividades sejam dirigidas ao ensino, à pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à cultura e à saúde". Na lei nº 9.790, de 23 de março de 1999 (BRASIL, 1999), verifica-se que só "podem qualificar-se como Organizações da Sociedade Civil de Interesse Público as pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, desde que os respectivos objetivos sociais e normas estatutárias atendam aos requisitos instituídos por esta Lei".
Considera-se então sem fins lucrativos a pessoa jurídica de direito privado que não distribui, entre os seus sócios ou associados, conselheiros, diretores, empregados ou doadores, eventuais excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos, bonificações, participações ou parcelas do seu patrimônio, auferidos mediante o exercício de suas atividades, e que os aplica integralmente na consecução do respectivo objeto social (BRASIL, 1999).
Somente será conferida às pessoas jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, cujos objetivos sociais tenham pelo menos uma das seguintes finalidades: promoção gratuita da educação, observando-se a forma complementar de participação das organizações; estudos e pesquisas, desenvolvimento de tecnologias alternativas, produção e divulgação de informações e conhecimentos técnicos e científicos, dentre outras finalidades.
A legislação sobre a certificação das OCFNE vem se alterando com o tempo. A lei 12.868 de 16 de outubro de 2013, considera a nova lei da filantropia, tendo também inclusões na lei 9.532 de 10 de dezembro de 1997. A lei 12.101 de 27 de novembro de 2009, obteve alterações, trazendo regras mais rígidas para o processo de certificação das OCFNE como entidades beneficentes de assistência social.
Nas OCFNE , da área de educação superior, são obrigadas a comprovar que 20% das suas receitas educacionais sejam aplicadas em gratuidades, seguindo a legislação do Programa Universidade Para Todos – PROUNI (BRASIL, 2005).
Segundo Junqueira apud Leal e Fama (2007), o Terceiro Setor é compreendido como um conjunto de valores que privilegia a iniciativa individual, a auto - expressão, a solidariedade e a ajuda mútua, devem considerar também aspectos institucionais e econômicos. Para esse autor, o Terceiro Setor e suas organizações ainda estão construindo um maior reconhecimento e autonomia por parte dos outros setores e da sociedade.
Leal e Fama (2007) destacam que atualmente, no Brasil, vários termos denominam essas organizações: organizações sem fins lucrativos; entidades filantrópicas; Organizações Não Governamentais (ONGs); fundações; associações; instituições voluntárias, e, mais recentemente, organizações da Sociedade Civil de Interesse Público (OSCIPs). De acordo com Machado Filho (2011, p.104) "a essência das práticas de governança no terceiro setor, está na necessidade da redução do desalinhamento entre principal e agente, de forma que se busque conciliar os interesses de longo prazo do empreendimento".
Os mecanismos de governança podem ser aplicados a organizações não governamentais de caráter social, associações de classe, cooperativas, universidades, clubes de futebol, dentre outros (MACHADO FILHO, 2011).
Deste modo, como foi dado as características específicas desse tipo de organização, o monitoramento e a regulamentação sobre elas, espera-se um comportamento de responsabilidade social em suas atividades e gestão, bem como nas estratégias de prestação de contas. Schimith e Chagas (2009) ressaltam que no ambiente das Organizações do Terceiro Setor (OTS) não há distribuição de resultados financeiros, mas há a relação de agência entre os gestores da organização (agentes) e os seus doadores e voluntários (principais). Essa relação agente-principal, presente em qualquer organização, "é sempre conflituosa quando um determinado indivíduo (agente) age em nome de outro (principal) e os objetivos de ambos não coincidem integralmente" (MENDONÇA; MACHADO, apud SCHIMITH; CHAGAS, 2009).
De acordo com Schmidt e Campis (2009, p. 25), "um contingente de centenas de instituições comunitárias –compreendendo universidades, escolas, hospitais e outras- presta relevantes serviços na área social [....] O espaço das comunitárias é o espaço não ocupado pelas estatais".
As instituições comunitárias de ensino superior têm seu surgimento atrelado a dois elementos básicos: a ausência do Estado e a interiorização do ensino no País, notadamente, no Rio Grande do Sul e em Santa Catarina (ARAÚJO, 2010). Apoiadas no marco jurídico constitucional e legal (CF /1988 e LDB 9.394/96), essas universidades comunitárias tinham como objetivos promover a educação universitária e preencher os "vazios" da educação superior em regiões em que o Estado não se fazia presente (LONGHI, 1998), porém, diferenciando-se das experiências de caráter confessional ou particular (FRANTZ, 2002).
Frantz (2002, p. 4), corrobora esta posição ao ponderar que "nasceu e se estruturou uma organização 'nova', contendo novas forças e novos significados sociais, que a diferencia das demais universidades, autodenominada de universidade comunitária, experiência fundante de uma natureza pública não estatal".
As ICES, portanto, não nasceram de uma iniciativa advinda do núcleo do poder público-estatal, mas da sua periferia, fruto da expressão de vozes e vontades que se fizeram ouvir na construção de um espaço de educação, socialmente mais amplo e democrático e, por isso, caracterizado de público não-estatal (FRANTZ, 2002). Na ausência do Estado em proporcionar ensino superior na região, a comunidade regional assumiu este compromisso. Para ele, essa organização não pode ser confundida com um organismo privado de educação. "A organização de espaços comunitários, na área da educação, não deve ser entendida como uma iniciativa de privatização do espaço da educação, mas de um esforço pela construção de novos e ampliados espaços públicos de educação" (FRANTZ, 2002, p.17).
De acordo com Ahlert (2010), as experiências mais significativas, talvez, sejam as do território do Estado do Rio Grande do Sul: a Pontífica Universidade Católica (PUC), a Universidade Católica de Pelotas (UCPEL), a Universidade Regional do Noroeste do Estado do RS (UNIJUÍ), a Universidade de Caxias do Sul (UCS), a Universidade de Passo Fundo (UPF), Universidade de Santa Cruz do Sul (UNISC), Universidade Regional Integrada (URI), Universidade Regional da Campanha (URCAMP), Universidade de Cruz Alta (UNICRUZ), Universidade do vale do Rio dos Sinos (UNISINOS) e FEEVALE, bem como os Centros Universitários UNIVATES do Vale do Taquari, e o UNILASALLE, de Canoas.
É a força das comunidades que impulsiona o surgimento dessas instituições à medida que não apenas estimula o crescimento de um espaço democrático, mas também cria um espaço propício à participação da comunidade na tomada de decisões que sanarão os problemas por ela enfrentados (ARAÚJO, 2010).
Esse modelo de instituição buscou seu fortalecimento no país e se desenvolveu em diversas regiões, em especial no sul do país, mostrando suas características primordiais e suas diferenças em relação àquelas mantidas pelo poder público e, também, àquelas instituições estritamente privadas (PINTO, 2009).
Pelo fato das instituições comunitárias serem criadas pela sociedade civil e apresentarem características e princípios que vão de encontro ao que é preconizado como público pela CF/88, faz delas instituições públicas não estatais. As principais características: são constituídas juridicamente por fundações ou associações; seu patrimônio pertence à sociedade civil ou órgãos do poder público local/regional; não possui fins lucrativos- os resultados são reinvestidos integralmente na instituição; transparência administrativa; gestão democrática- participação da sociedade nos órgãos deliberativos; enraizamentos primeiros nas comunidades e realidades regionais (SCHMIDT E CAMPIS, 2009).
Segundo Frantz (2002), a universidade comunitária é uma organização pública não estatal, que veio preencher um vácuo regional na questão do ensino superior. A organização e o funcionamento das comunitárias acontecem no espaço da ampliação da esfera pública, que não deve ser entendida como uma iniciativa de privatização do espaço da educação, mas de um esforço pela construção de novos e ampliados espaços públicos de educação.
O histórico das instituições de ensino superior comunitárias comprova que seu surgimento foi diferente das demais instituições do gênero, eis que, além de serem fruto dos esforços da comunidade, valorizam as peculiaridades das regiões em que atuam, deixam suas marcas na comunidade, agem tanto como protagonistas do desenvolvimento social, quanto econômico, cultural e até mesmo ambiental, à medida que não apenas compõem a comunidade, mas também adicionam experiências e vivências, modificando a realidade, procurando desenhar um espaço mais igualitário e justo (ARAÚJO, 2010).
Esse modelo institucional é caracterizado por um conjunto de particularidades, muitas vezes difusas e que se relacionam com o lugar que ocupam no sistema de educação superior, na configuração mantenedora-mantida, na estrutura administrativa, na forma de escolha dos dirigentes e/ou nos padrões decisórios (SPERONI, 2011).
Para delinear a pesquisa, utilizou-se a taxionomia apresentada por Vergara (2011, p.41), que classifica a pesquisa quanto aos fins, como exploratória, descritiva e explicativa, se utilizando de uma instituição comunitária de ensino superior, localizada na região noroeste do estado do Rio Grande do Sul - Brasil. É exploratória pelo fato de haver poucas evidências de estudos estruturados e direcionados ao tema em questão, em especial na instituição comunitária em estudo- papel da governança no processo estratégico. É descritiva, pois buscou descrever todo o processo de governança existente aliado ao nível estratégico, bem como todos os demais processos que fazem a interligação entre o órgão mantenedor e o órgão executor. É ainda explicativa, pois apontou os motivos pelos quais os trâmites se dão atualmente, além de se contextualizar os motivos da proposição dessa pesquisa.
Quanto aos meios a pesquisa configura-se, como bibliográfica, uma vez que foi realizada por meios de pesquisas em livros, periódicos, revistas especializadas, teses e dissertações. Pesquisa de campo, pois buscou informações através de entrevista semiestruturada com os atuais e ex-diretores, coordenadores de curso, chefes de departamento, dentre outros. Documental, pois foram consultados documentos acessíveis no site da instituição ou disponibilizado pelos gestores. Ex post facto, pois analisou dados e informações que já estavam elaborados e também Estudo de caso, pois se utilizou de uma instituição de Ensino Superior Comunitária para se realizar o estudo aprofundado.
O tratamento dos dados se deu de forma qualitativa iniciando-se por meio da análise de conteúdo das entrevistas e posterior triangulação de dados. Segundo Bardin (2011), a análise de conteúdo consiste em um conjunto de técnicas de análise de comunicações que, por intermédio de procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo, possibilita a inferência de conhecimentos relativos às variáveis inferidas das mensagens. Para Gil (2010, p.131), "o método de triangulação é um processo básico na pesquisa etnográfica, ou seja, o conceito refere-se ao uso de dois ou mais métodos para verificar se os resultados obtidos são semelhantes, com vistas a reforçar a validade interna dos resultados". No caso estudado, a triangulação ocorreu unindo-se o que preconiza a teoria versus o que a ICES pratica, resultando em sugestões de melhoria para o processo estratégico e para a governança da organização.
A organização objeto deste estudo é uma Instituição Comunitária de Ensino Superior - ICES, multicampi, com atividades de ensino, pesquisa, extensão e pós-graduação desenvolvidas em seis campus. Goza de autonomia didática-cientifica, administrativa e de gestão financeira e patrimonial, adotando regime de administração descentralizada entre os campi.
Tem por mantenedora uma Fundação de caráter técnico-educativo-cultural que responde pela mantida perante as autoridades públicas e a sociedade e, por isso, é responsável por tomar medidas que visem o bom funcionamento da mesma. Respeitando a autoridade própria dos órgãos consultivos e deliberativos e os limites legais e estatutários, a mantenedora apresenta estrutura de governança e de planejamento estratégico e desse modo, a pesquisa tratou de compreender o atual modelo de governança e de processo estratégico ocorrido dentro da mantida, a ICES.
Diante disso, no exercício de autonomia da ICES, são asseguradas às instituições algumas atribuições, tais como estabelecer política de ensino, pesquisa e extensão; criar, organizar e extinguir cursos e programas educacionais, obedecendo a normas legais vigentes; estabelecer planos, programas e projetos de pesquisa cientifica, produção artística e atividades de extensão; conferir graus, diplomas, títulos e outras dignidades universitárias; administrar o patrimônio da mantenedora colocado ao seu dispor, obedecendo aos termos do estatuto; planejar o orçamento e executá-lo. Após a aprovação da Mantenedora, são estabelecidas normas disciplinares, visando um relacionamento solidário da comunidade universitária, dentre outras atribuições contidas no estatuto da ICES.
A instituição no desenvolvimento de suas atividades atua com base em alguns princípios estabelecidos no estatuto da própria ICES. Dentre esses princípios pode-se destacar, o respeito à dignidade da pessoa e seus direitos fundamentais, prescritas quaisquer discriminações filosóficas, políticas, religiosas ou diferenças de classes e raças, bem como o compromisso com a democratização da educação no que diz respeito à gestão, à igualdade de oportunidade de acesso e a socialização de seus benefícios, dentre outros princípios.
A instituição tem ainda algumas finalidades, que segundo o estatuto visam promover a cultura e o desenvolvimento das ciências, letras e artes, do espírito científico e do pensamento reflexivo, formar diplomados nas diferentes áreas do conhecimento para o exercício profissional e para a participação no desenvolvimento da sociedade brasileira, incentivar o trabalho de pesquisa e investigação científica, visando o desenvolvimento da ciência e da tecnologia, bem como a criação e difusão da cultura, através do ensino, de publicações ou de outras formas de comunicação, promover a Extensão, tendo a participação da população, visando à difusão dos avanços e benefícios resultantes da criação cultural e da pesquisa científica e tecnológica geradas na instituição, visando ainda manter o intercâmbio cultural e científico com instituições nacionais e internacionais. Dentro desse contexto, se faz necessário compreender a estrutura de governança da ICES, objeto de estudo, conforme apresenta o tópico seguinte.
O processo de governança da ICES apresenta-se de uma forma complexa, pelo modo como está estruturado o organograma da Instituição. O chefe de Departamento das Engenharias e Ciências da Computação salienta que a estrutura de governança, se apresenta por meio de colegiados, tendo ainda em seu expoente máximo o Reitor da universidade. Na instância do campus, a estrutura de governança está composta por três diretores, sendo eles Diretor Geral, Acadêmico e Administrativo. Colaborando ainda com a questão o chefe de departamento das ciências exatas e da terra, define que a estrutura de governança da instituição já está estabelecida no estatuto da universidade como em toda universidade.
De acordo com o Estatuto da ICES, os órgãos administrativos estão divididos em quatro níveis, Administração Superior, Administração do Campus, Departamentos e Colegiados de Cursos. A Administração Superior é composta pelo Conselho Universitário, as Câmaras de Ensino, de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação, a Câmara de Administração e a Reitoria. A Administração do Campus é formada pelo Conselho de Campus e Diretoria de Campus, o Colegiado de Departamento é formado pela Chefia de Departamento e os Coordenadores de Área de Conhecimento. Por fim, o Colegiado do Curso é formado pelos Professores do Curso e o Coordenador do Curso, conforme pode ser observado na figura 3:
Figura 3 – Organograma da ICES
Fonte: Silva; Miranda; Seibert; Wbatuba (2015, p.209).
O Diretor Geral destaca, que a estrutura de governança da universidade, é uma estrutura complexa com muitas instâncias a cada processo, onde todas as estratégias são discutidas no campus, no departamento, no colegiado da área acadêmica, no colegiado de administração e em última instância no conselho universitário, órgão máximo de deliberação. Todo este processo envolve questões ligadas ao ensino, pesquisa e extensão. Já as questões administrativas, financeiras e contábeis, passam por todas as instâncias mencionadas e ainda pela Fundação, que é a mantenedora da universidade, por meio do Conselho Curador.
Nesse sentido, a estrutura de governança se estabelece em duas instâncias: a estratégica e a executiva. No que tange à estratégica, o Conselho Universitário é o órgão máximo consultivo, deliberativo e normativo relacionado ao Ensino, Pesquisa, Extensão e Administração da Universidade. Ele é composto pelo Reitor, pelos Pró-Reitores, pelos Diretores (Geral, Acadêmico e Administrativo) de cada campus, por representantes da Câmara de Ensino, por representantes da Câmara de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação, por representantes da Câmara de Administração, por um representante docente de cada campus, por um representante do corpo técnico administrativo de cada campus, por um representante discente de cada campus, pelos Bispos Diocesanos dos municípios sede de cada campus ou representante designado especificamente para esta finalidade, pelos Prefeitos e Presidentes da Câmara de Vereadores dos municípios sede de cada campus ou representante designado especificamente para esse fim.
Conforme mencionado por Slomski et al. (2008); Machado (2006); IBGC (2009); Silveira (2010); Rossetti e Andrade (2011) e Silva (2012), o Conselho de Administração é o principal mecanismo de governança, sendo que na ICES em estudo, o Conselho Universitário desempenha este papel além de configurar o elo entre a gestão- representado pela Reitoria- e a propriedade- representada pela Mantenedora. Dentre suas atribuições estão à formulação da política geral da universidade, a aprovação do plano de gestão, a aprovação da proposta orçamentária, da prestação de contas e dos relatórios de atividades que serão encaminhados para a Mantenedora, etapas entendidas como componentes do processo estratégico.
O IBGC (2009) orienta a criação de comitês vinculados ao Conselho de Administração. No caso da ICES, não existem comitês vinculados ao Conselho Universitário e sim, Câmaras: a de Ensino, a de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação e a de Administração. Através dessas três Câmaras, o Conselho Universitário delibera em plenária ou por delegação de competências. Assim como orienta a teoria estudada, essas Câmaras se ocupam com os assuntos específicos de sua área de atuação, propondo ao Conselho Universitário diretrizes, políticas e programas relativos aos temas de suas competências.
No que tange à estrutura de governança executiva, a Reitoria é o órgão executivo superior que supervisiona, dirige, coordena e fiscaliza todas as atividades da organização. Ela é composta pelo Reitor, pelo Pró-Reitor de Ensino, pelo Pró-Reitor de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação e pelo Pró-Reitor de Administração.
Em concordância ao que preconiza a teoria, o Conselho dá as diretrizes para a Diretoria formular o plano estratégico da organização, logo, neste sistema de governança é a Reitoria, como órgão de gestão, que compila o plano de ação da organização e apresenta ao Conselho Universitário, órgão estratégico, para aprovação. Portanto, é o Conselho Universitário quem estabelece as políticas a serem cumpridas pela Reitoria.
Autores como Fama and Jensen (1983), Steinberg (2003), Hilb (2009), IBGC (2009), Rossetti e Andrade (2011), Silva (2012) enfatizam que a segregação de funções de Diretor-Presidente e Presidente do Conselho de Administração, justificado pela necessidade de independência do Conselho para tomada de decisões relativas ao bem-estar da organização, poderia se tornar complicada e conflitante havendo a junção das duas funções pela mesma pessoa. No entanto, na organização estudada o Conselho Universitário é presidido pelo Reitor, que entre outras atribuições, possui o poder de vetar deliberações do Conselho e das Câmaras, à medida que compete ao Conselho o recurso referente às decisões tomadas pelo Reitor, estabelecendo-se assim, possibilidades de conflitos de interesses.
No âmbito do Campus o órgão executivo é a Diretoria do Campus, formada por um Diretor Geral, um Diretor Acadêmico e um Diretor Administrativo. Todos eles são eleitos na forma regimental da organização e empossados pelo Reitor. A Diretoria tem a atribuição de dirigir, supervisionar e coordenar as atividades acadêmicas e administrativas do campus.
Em relação à estrutura de governança da organização, pode-se perceber a sua complexidade, pelos diversos níveis hierárquicos e os diversos membros com poder de voto na tomada de decisão. Isso demonstra a preocupação da organização em minimizar os riscos, pois apresenta uma série de mecanismos de controle oriundos da governança organizacional (STEINBERG, 2003; MACHADO, 2006; SLOMSKI et al., 2008; IBGC, 2009; SILVEIRA, 2010; ROSSETTI & ANDRADE, 2011; SILVA, 2012). Também se constata a participação de diversos stakeholders (PHILLIPS, 2003; MACHADO, 2006; IBGC, 2009, LADEIRA, 2009; SILVEIRA, 2010; SILVA, 2012) nos conselhos, o que demonstra a democratização na tomada de decisões, bem como a prestação de contas para os interessados, consoante com as prerrogativas do contrato social existente entre a organização e a sociedade (SHOCKER & SETHI, 1973; LINDBLOM, 1994; SUCHMAN, 1995).
Quanto à eficiência do sistema de governança, o Diretor Acadêmico considera o sistema eficiente pela participação de todos, sendo um diferencial, porque à medida que se tem a participação de todos se tem a responsabilidade na mesma proporção. Colaborando com os argumentos do Diretor Acadêmico, o Coordenador do Curso de Administração explana que a estrutura de governança da universidade de um modo geral é um modelo que tem se mostrado ao longo dos anos consistente e eficiente. Destacando ainda, que o atual modelo da instituição permite um controle mais de perto das bases, mais efetivo por parte da comunidade acadêmica (interna e externa). Como cada comunidade tem sua prestação de contas do ponto de vista econômico-financeiro regionalizado, há um controle mais efetivo, inibindo suspeitas de que algo esteja ocorrendo de forma ilegal, e ainda, identificando de imediato onde está o problema, bem como seu o seu funcionamento está adequado.
O processo estratégico da instituição segue a ordem inversa da estrutura de governança, pois inicia pela menor unidade e a partir dela passa pelas demais instâncias de avaliação até chegar ao Conselho Universitário para confronto com as estratégias macro da organização. O coordenador do curso de Administração ressalta, que a universidade está construída em cima de uma estrutura matricial em nível de autoridade, na instância de universidade, os departamentos são os que possuem a incumbência de alocar os recursos para os vários cursos.
De acordo com o Diretor Geral, a universidade tem uma forma de gestão administrativa descentralizada, enquanto que para as questões acadêmicas existe uma padronização dos processos. Com relação à gestão dos recursos, é uma gestão que varia de acordo com as estratégias de cada unidade. No planejamento acadêmico o campus segue o PDI (Plano de Desenvolvimento Institucional), onde cada campus faz o plano de gestão para cinco anos, e este plano deve estar alinhado com o PDI. O chefe do Departamento das Engenharias e Ciência da Computação complementa que o processo estratégico da universidade, começa a ser discutido primeiramente no campus, logo passa pelo conselho de campus, onde é encaminhado posteriormente para o departamento.
Dentro do processo estratégico, o Colegiado de Departamento, tem como incumbência avaliar as matérias vindas dos colegiados de cursos, bem como, pode sugerir alternativas, inclusões e/ou exclusões às matérias relacionadas. Sendo aprovadas, as matérias são encaminhadas para a apreciação do Conselho de Campus. A partir dessa instância, as matérias têm relatores que as defendem nas Câmaras e Conselhos e buscam a sua aprovação.
É o Conselho de Campus que sugere as providencias para melhoria e desenvolvimento das atividades do campus e que aprova as propostas sugeridas pelos colegiados de cursos e departamentos. Na sequência, se a matéria também for aprovada por este Conselho, ela sai da unidade Campus e é encaminhada para o Departamento da Universidade (segunda instância departamental) onde, em colegiado, é feita nova avaliação.
O Colegiado do Departamento possui a responsabilidade de preparar o diagnóstico de necessidade de recursos humanos e o plano de capacitação dos docentes do departamento, assim como, articular a avaliação dos cursos sugerindo providências necessárias para seu desenvolvimento. Também, sugere a criação, desmembramento, fusão e extinção de cursos e do departamento, dentre outros.
Após avaliação do Colegiado de Departamento, cada matéria é encaminhada para as respectivas Câmaras, ou seja, os planos, as propostas e demais assuntos relacionados à graduação, seguem para apreciação da Câmara de Ensino, uma vez que é atribuição dessa Câmara propor ao Conselho Universitário políticas, normas, programas e diretrizes relacionadas à graduação, ensino sequencial, educação básica e sobre o trabalho de seu corpo docente. As questões relacionadas à pesquisa, extensão e pós-graduação são encaminhadas para Câmara de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação, pois é ela que propõe ao Conselho Universitário políticas, normas, programas e diretrizes referentes esta área de atuação.
Tanto as propostas aprovadas pela Câmara de Ensino quanto aquelas aprovadas pela Câmara de Pesquisa, Extensão e Pós-Graduação são repassadas para Câmara de Administração, onde será analisada a proposta orçamentária. Essa Câmara atua como monitora e fiscal da execução orçamentária da organização, também são submetidos à apreciação a prestação de contas e os relatórios de atividades. Além disto, compete a Câmara de Administração outros assuntos de cunho administrativo, como por exemplo, sugestão de alterações salariais e do plano de carreira, cargos e salários, aprovação dos planos de programas e investimentos em obras, serviços e aquisições em geral, bem como, propor normas, políticas sobre dispensa e contratação de pessoal docente e sobre qualquer outro aspecto administrativo, econômico, financeiro e patrimonial.
Somente após a avaliação da proposta orçamentária pela Câmara de Administração, o plano de ação, baseado nas sugestões e propostas vindas dos Colegiados, é submetido ao Conselho Universitário e então confrontado com as estratégias macros para aprovação e ajustes, se for o caso, homologação (ou não), conforme ilustrado na figura 4.
Figura 4 – Etapas do processo de planejamento estratégico da ICES
Fonte: Silva; Miranda; Seibert; Wbatuba (2015, p.209).
Estando o plano de ação homologado, dá-se inicio ao processo de implementação e os organismos executores da governança assumem a responsabilidade de colocá-lo em prática. Este procedimento começa pela Reitoria ao delegar (e posteriormente supervisionar) para cada Diretoria de Campus à execução das atividades no âmbito campus. Na sequência, cabe as Diretorias, conforme os assuntos de sua competência, repassá-los aos demais órgãos do campus e supervisionar sua execução.
Portanto, o processo estratégico na sua formulação é down-up e na sua execução é up-down. Isso significa que, ao contrário da hegemonia percebida nas organizações com fins econômicos, onde a estratégia é formulada de cima para baixo, as instituições comunitárias de ensino superior, em especial a ICES em estudo, caracterizada por fins não econômicos, apresenta em seu processo de planejamento estratégico, a elaboração e formulação da estratégia ocorrendo de baixo para cima, com a participação efetiva dos atores sociais envolvidos e representativos de seus colegiados.
Ao serem implantadas, as políticas e práticas organizacionais devem estar em sintonia com as estratégias (BARNEY & HESTERLY, 2011), por isso, para que o processo estratégico se concretize é necessário que as estratégias estejam alinhadas com as prioridades da ICES. Só assim as organizações, em geral, poderão visualizar um futuro promissor.
O estudo realizado evidenciou a importância do planejamento estratégico, na obtenção de vantagens e benefícios para a Instituição Comunitária de Ensino Superior, sendo uma ferramenta importantíssima na gestão dessa ICES. É imprescindível que essas organizações tenham estratégias consolidadas, aumentando assim as possibilidades de alcance dos objetivos projetados e, consequentemente, obtenham vantagem competitiva na sociedade onde atuam. Para que o planejamento estratégico tenha efetividade, é necessário o apoio e o comprometimento de todas as partes envolvidas. Baseado nestas premissas vale ressaltar que a estratégia é o elo entre a situação atual e a situação na qual a organização pretende chegar no futuro. O processo estratégico é dinâmico, com decisões, ações e atuações estratégicas diversas que devem estar alinhadas aos objetivos organizacionais, possibilitando à organização o cumprimento de sua missão.
Além disso, constatou-se que os motivos que levam uma organização a projetar seu futuro estão em consonância com que espera uma organização ao aderir às boas práticas de governança, logo, a união da gestão estratégica com a governança é uma parceria de sucesso para obter os resultados almejados. Somando-se a isso, vale ressaltar ainda que as boas praticas de governança são fundamentais no processo de implementação das estratégias, e que a governança possui forte influência no processo estratégico, o que pôde ser confirmado durante a análise do estudo de caso.
O processo estratégico da ICES é construído em etapas, tramitando entre os diversos colegiados que possuem poder de decisão, promovendo a minimização de possíveis conflitos de interesse.
Esses colegiados, além de fazerem parte do processo estratégico, também atuam como mecanismos internos de governança na organização. É através do Conselho de Administração, neste caso representado pelo Conselho Universitário, que a estratégia macro é estabelecida dando subsídios para os colegiados elaborarem as estratégias micro. Desse modo, ratifica-se a importância da governança, pois é do Conselho Universitário o poder de decisão e validação das matérias estratégicas e, portanto, mesmo as estratégias sendo planejadas e deliberadas formalmente, a governança se faz necessária para o alcance de resultados satisfatórios à ICES, tanto em termos de competitividade quanto em razão de sua longevidade e sustentabilidade.
Ressalta-se ainda, que o uso de boas práticas de governança adotada pela ICES em estudo, faz com que as decisões e responsabilidades dos atores envolvidos no processo estratégico sejam compartilhados na mesma proporção.
Todavia, por serem a governança e o planejamento estratégico, dois temas de grande relevância para a academia, bem como, para o bom desempenho organizacional- especialmente das ICES que representam campo institucional significativo do Terceiro Setor- é que esta pesquisa não tem a pretensão de esgotar o assunto, na certeza que ainda há muito que contribuir para teoria e prática dessas organizações, e que os resultados deste estudo abrem campo para temas de pesquisas futuras.
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1. Mestrando pelo Programa de Pós-graduação em Desenvolvimento Regional – PPGDR – FURB. Email: ronaldo_leaomiranda@hotmail.com
2. Doutoranda pelo Programa de Pós-graduação em Desenvolvimento Regional – PPGDR – UNISC
3. Doutoranda em Ciências Contábeis pelo Programa de Pós-graduação em Ciências Contábeis – UNISINOS
4. Doutorando pelo Programa de Pós-graduação em Desenvolvimento Regional – PPGDR – UNISC
5. O termo "terceiro setor" foi traduzido do inglês "Third sector" sendo utilizado por sociólogos norte-americanos e sendo retratado como um setor de pouca visibilidade, considerando um mundo dominado pelos negócios e pelo estado (HUDSON, 1999; MENDONÇA e MACHADO FILHO, 2004). No Brasil, o terceiro setor ainda é associado a termos que remetem a sua origem - caridade, obras religiosas, doações, filantropia, entre outros - abrangendo uma vasta gama de organizações com atividades e fins heterogêneos (HUDSON, 1999; ANDRADE, 1997). O terceiro setor também é definido "[...] como o conjunto das atividades privadas com fins públicos e sem fins lucrativos, composto por instituições civis de origem diversa" [....] é um setor que se diferencia da lógica específica do governo, que é público com fins públicos e de mercado, que é privado com fins privados" (BNDES, 2000, p. 16).