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Espacios. Vol. 37 (Nº 07) Año 2016. Pág. 12

O gerenciamento dos stakeholders: Uma abordagem competitiva do sistema portuário

The management of stakeholders: An approach competitive system port

Maicon LACERDA 1, Dinorá Eliete FLORIANI 2, Hilda Maria de Souza REBELLO 3

Recibido: 27/10/15 • Aprobado: 18/11/15

Contenido

1. Introdução

2. Os stakeholders

3. Metodologia

4. Análise e discussão dos resultados

5. Considerações finais

Referências

1. Introdução

A Teoria dos Stakeholders, abordada inicialmente por Freeman (1984) vem sendo utilizada pelas organizações para orientar as ações dos gestores frente a um ambiente dinâmico e cada vez mais competitivo. Inicialmente alguns atores como governos, comunidade local, mídia, entre outros, eram considerados responsáveis por influenciar ou serem influenciados pelo comportamento organizacional. A partir deste enfoque teórico outros estudos como os de Jawahar; Mclaughlin (2001); Buysse; Verbeke (2003); Harrison (2005); Wickham; Wong (2009)  ganharam espaço entre acadêmicos e profissionais da área da gestão como um novo modelo gerencial que considera, além dos acionistas, também os funcionários, fornecedores e clientes, como outros potenciais interessados nas atividades de uma empresa (CLARKSON, 1995).

Os portos são considerados o principal elo da cadeia logística no transporte de mercadorias, atendendo a necessidade da movimentação de diversos tipos de cargas, além de serem agentes estratégicos do crescimento econômico mundial (ALDERTON, 2005).

No sistema portuário a abordagem dos stakeholders também é relevante. As empresas dependem de uma logística de suporte eficaz para torná-las mais competitivas diante da internacionalização da produção e do consumo e diversos atores (stakeholders) assumem papéis fundamentais no âmbito do setor e possuem interesses específicos que afetam as atividades portuárias (NOTTEBOOM; WINKELMANS, 2001). Alcançar um bom equilíbrio entre os interesses dos diversos stakeholders está se tornando uma verdadeira obrigação no âmbito da gestão portuária moderna, o que torna o estudo sobre a gestão dos stakeholders relevante (WINKELMANS; NOTTEBOOM, 2007).

Winkelmans (2008) menciona que a evolução da infraestrutura e o aumento da competitividade dos portos demanda uma gestão sobre as ações dos diferentes stakeholders inseridos no sistema portuário. Para Dooms (2011) os agentes do mercado, como transportadoras, operadores de terminais e operadores logísticos pressionam por resultados no ambiente portuário. Para o autor, existem também as pressões de grupos de interesse da sociedade tais como ONGs, comunidades locais e os cidadãos, que veem a autoridade portuária como o ponto focal para reclamações sobre externalidades negativas geradas pelo porto.

Neste contexto, este artigo analisa a influência do gerenciamento dos stakeholders na competitividade dos portos, do ponto de vista dos gestores portuários, tomando como base os três níveis de análise preconizados por Freeman (1984) para definição da capacidade das empresas em gerenciar os seus stakeholders: racional, processo e transacional e busca responder a seguinte questão de pesquisa: Na visão dos gestores portuários, o gerenciamento dos stakeholders influencia a competitividade dos portos?

A contribuição teórico-empírica desta pesquisa está baseada no grau de influência que os stakeholders possuem sobre as organizações e a existência de lacunas no gerenciamento da relação da firma com os mesmos. O artigo contribuiu também para os estudos sobre gerenciamento dos stakeholders direcionados para análise da sua influência na competitividade do sistema portuário brasileiro, considerando que os estudos realizados até o momento foram aplicados em outros setores produtivos do país.

O artigo aborda na revisão de literatura, a teoria dos stakeholders e o relacionamento das organizações com seus stakeholderss, bem como traz uma abordagem sobre a competitividade portuária e o gerenciamento dos stakeholders portuários. Posteriormente, o capítulo três explica a metodologia utilizada no estudo. O capítulo quatro apresenta a análise dos resultados da pesquisa e por fim, são feitas as considerações finais.

2. Os stakeholders

  O termo stakeholders originou-se na literatura de gestão em 1963 quando a palavra foi citada em um memorando internacional da Stanford Research Institute (FREEMAN, 1984). O conceito inicial da palavra foi utilizado como sendo "aqueles grupos sem cujo apoio a organização deixaria de existir", enfatizando originalmente os acionistas, sendo posteriormente substituído pela visão de satisfazer as necessidades dos seus públicos de interesse estratégico.O conceito mais apropriado para o entendimento do termo stakeholders segundo Freeman (1984),é a definição de qualquer grupo ou indivíduo que afeta ou é afetado pelo alcance dos objetivos da organização.

Esses são caracterizados pelo mesmo autor como os proprietários, comunidade financeira, consumidores, empregados, concorrentes, fornecedores, governo, associações comerciais, grupos ativistas, grupos de defesa dos consumidores, grupos políticos e sindicatos. Jawahar; Mclaughlin (2001) consideram o enfoque descritivo do conceito e acrescentaram os acionistas, credores, grupos ambientalistas e a comunidade. Buysse; Verbeke (2003) em um estudo quantitativo de classificação de categorias de stakeholders apresentam consumidores internacionais, consumidores locais, concorrentes internacionais, fornecedores internacionais, Agências públicas locais, signatários internacionais e a mídia. Harrison (2005) apresenta os clientes, colaboradores, acionistas, fornecedores, distribuidores, imprensa, governo, comunidade, entre outros como exemplos de stakeholders.

Em outra classificação, Clarkson (1995) dividiu os stakeholders em primários e secundários. Para o autor, os stakeholders primários são aqueles indivíduos ou grupos fundamentais para a sobrevivência da organização, havendo um alto grau de interdependência entre a empresa e os mesmos. São formados basicamente pelos proprietários, acionistas, empregados, fornecedores, clientes, concorrentes, investidores e governo (CLARKSON, 1995). Já ossecundários, são aqueles que podem influenciar ou serem influenciados pela organização e com os quais se faz necessário manter uma relação adequada com os mesmos a fim de evitar problemas na condução dos negócios.

Clarkson (1995) alerta para o fato de que a alta administração deve ter uma clara noção de quais stakeholders são essenciais para a sua sobrevivência e para os negócios da sua empresa, de forma que seja mantido um relacionamento contínuo com estes stakeholders.

A capacidade das organizações gerenciarem os seus stakeholders é classificada por Freeman (1984) em sete técnicas gerenciais, não sequenciais, abordadas em conceitos prescritivos. A explicação do autor é de que as organizações com alta capacidade de gestão dos stakeholders teriam em suas atividades gerenciais o relacionamento com múltiplos stakeholders, associados às seguintes habilidades específicas:

1. Comunicação: As organizações projetam e implementam processos de comunicação com múltiplos stakeholders.
2. Negociação: As organizações negociam explicitamente com os seus stakeholders sobre questões críticas e procuram gerar acordos voluntários.
3. Marketing: As organizações utilizam as técnicas de marketing para melhor identificar e compreender as necessidades e expectativas dos stakeholders.
4. Formulação de estratégia: As organizações consideram as necessidades dos stakeholders durante o planejamento de médio e longo prazo.
5. Proatividade: as organizações antecipam as preocupações com os stakeholders e tentam influenciar o ambiente dos mesmos.
6. Recursos: As organizações atendem as necessidades dos stakeholders por meio da alocação de recursos, principalmente àqueles stakeholders de maior impacto para o sucesso da empresa.
7. Stakeholder-serving. As organizações tratam seus stakeholders como a razão de existir da organização.

 Em outra visão, Frooman (1999) utilizou a teoria de recursos para gerar quatro tipos de estratégias de influência sobre os stakeholders (retenção, uso, direto e indireto) e os tipos de relações (poder da firma, alta interdependência, baixa interdependência e poder dos stakeholders) entre as organizações e seus stakeholders. Em relação aos quatro tipos de estratégia de influência as organizações devem se posicionar no sentido de mudar o seu comportamento (retenção) ou estabelecendo exigências junto à parte interessada (uso), considerando que o próprio stakeholder manipula o fluxo de recursos (direto) ou quando esta manipulação é feita por um aliado (indireto).

Nesta abordagem de Frooman (1999), quando a relação é de baixo nível de dependência da organização em relação ao stakeholder, esteutiliza as estratégias de influência indireta e de retenção de recursos. Quando a relação for de alto nível de dependência o stakeholder utiliza as estratégias de influência direta e de uso. Por outro lado, quando o relacionamento é caracterizado pelo poder da organização, o stakeholder utilizará a estratégia de influência indireta e de uso. Por fim, quando a relação for marcada pelo poder do stakeholder ele utilizará a estratégia de influência direta de retenção de recursos.

Com base na interpretação dos estudos dos autores citados é evidente que as organizações sofrem influências de diversos stakeholders com características diferentes, e que existe a necessidade das organizações desenvolverem estratégias para gerenciar o relacionamento com os stakeholders visando a melhoria da sua competitividade. Para que uma estratégia seja eficaz é importante as organizações saberem lidar com os grupos que ela afeta ou que pode ser afetada em curto e longo prazos. (FREEMAN, 1984).

2.1 O sistema portuário, a competitividade e os stakeholders

Notteboom e Winkelmans (2001) conceituam portos como plataformas logísticas e interfaces entre o sistema de produção e os centros de consumo e são considerados como um componente estratégico para a atuação dos atores ligados ao setor portuário, como por exemplo, as autoridades portuárias, os operadores de terminais, órgãos intervenientes, armadores e donos das cargas. Para Alderton (2005) os portos são considerados o principal elo da cadeia de transporte de mercadorias e uma das suas principais funções é atender à necessidade de movimentação de diversos tipos de cargas como granéis sólidos e líquidos, carga geral e contêineres.

No Brasil o sistema portuário utiliza o conceito de porto organizado, que significa um conjunto de instalações situadas dentro de um espaço físico delimitado pela União. A administração dos portos pode ser delegada pelo governo federal, aos Estados e Municípios que instituem autarquias para a administração do porto (ANTAQ, 2015).

Com uma costa navegável de 8,5 mil quilômetros, o Brasil possui 37 Portos Públicos organizados. Em 2014, foram movimentadas 969 milhões de toneladas de cargas dos mais diversos tipos, representando um acréscimo de 4% em relação ao ano de 2013, quando foram movimentados 931 milhões de toneladas (ANTAQ, 2015).

Os portos brasileiros estão cada vez mais disputando seu espaço no mercado, precisando explorar vantagens competitivas em razão do crescimento das importações e, principalmente, das exportações por via marítima (LACERDA, 2008). Estas vantagens podem ser agrupadas em dois pontos principais: facilidades de acesso e administração portuária. As vantagens competitivas relacionadas ao acesso se referem à infraestrutura terrestre e aquaviário, tais como: profundidade do canal de acesso para o recebimento dos navios de grande porte, acessos terrestres que permitem de maneira eficiente a entrada e saída de mercadorias no porto, disponibilidade de berços de atracação maiores, automação dos processos portuários e a diminuição dos custos deste sistema (ANDRADA E FERREIRA, 2006).

Quanto às facilidades relacionadas à administração portuária, Andrada e Ferreira (2006) mencionam que a autoridade portuária visa o atendimento ao cliente e à sociedade como fatores primordiais. Para os autores, os clientes são tratados como a razão de existir e a sua satisfação deve ser atingida por meio de atividades mais flexíveis e pela busca de parcerias na gestão (NASCIMENTO, 2005).  Nesse sentido, os portos devem deixar o simples papel de elo entre as matrizes de transporte nacional e internacional e focar também na necessidade de negociar com outras entidades e instituições, onde haverá maior interferência externa e, consequentemente, menor independência (AKABANE; ET AL, 2008).

 A competitividade do sistema portuário brasileiro tem sido abordada nos últimos anos, após a edição da Lei nº 8.630/93, que criou os Conselhos de Autoridade Portuária em todos os portos organizados do Brasil, composto por representantes do poder público, operadores portuários, trabalhadores portuários e usuários dos serviços. A Lei também determinou a extinção do monopólio da administração dos portos na operação portuária, transferindo para os operadores portuários privados dentro do porto, o que levou à implantação de um mercado competitivo entre os portos, antes conduzido pela administração centralizada (NASCIMENTO, 2005).

 Notteboom e Winkelmans (2002) afirmam que para o desenvolvimento da competitividade  os principais fatores críticos de sucesso atuais de um porto estão relacionados com a) a sua capacidade de integrar o porto em redes; b) sua flexibilidade dentro de uma abordagem integrada; e c) a ausência de um grande espaço de tempo entre o desenvolvimento da infraestrutura necessária e o crescimento esperado da demanda portuária. O aumento da competitividade dos portos requer uma gestão sobre as ações dos diferentes stakeholders inseridos no sistema portuário (WINKELMANS, 2008).

2.2 O gerenciamento dos stakeholders portuários

 O processo de criação de valor para os portos depende do suporte dado para os diferentes grupos de stakeholders, considerando as suas especificidades (DOOMS, 2011). Estes grupos de stakeholders possuem papéis específicos na interveniência do setor. De acordo com Winkelmans (2008), os diferentes stakeholders do sistema portuário são todos os indivíduos ou grupos que têm interesse ou são afetados pelas atividades portuárias. Estes indivíduos ou grupos podem ser classificados em duas categorias, stakeholders internos e externos. Esta classificação é ilustrada na figura 01 e mostra um porto como uma coalizão de grupos de interesse com base na visão mais ampla sobre os stakeholders.

Figura 01 – O Porto como um elo entre os stakeholders

Fonte: Notteboom e Winkelmans (2002), adaptado pelos autores.

Os stakeholders internos fazem parte da autoridade portuária, representados pelos gestores dos portos, funcionários, membros do conselho de administração e acionistas. Já os stakeholders externos se relacionam por meio de duas formas de interação: físico (relacionado com a transferência física de carga) e incorpóreo, que consiste em formas contratuais, de supervisão ou troca de informações (MARTIN; THOMAS, 2001).

Os atores do sistema portuário na função da administração pública envolvem os diferentes departamentos de governo em nível local, regional, nacional e internacional responsáveis pelas políticas públicas relacionadas aos assuntos administrativos, econômicos e ambientais, entre outros (GOSS, 1990). Os atores do mercado na função de execução contemplam os importadores, exportadores, as companhias de navegação e seus agentes, os agentes internacionais de carga entre outros, e acompanham a evolução do porto com maior dedicação, porque a atividade portuária pode influenciar nos resultados de seus negócios. (DE LANGEN, 2002). Os stakeholders da comunidade incluem os grupos comunitários ou organizações da sociedade civil, o público em geral, a imprensa e outros. Winkelmans (2008) destaca que as comunidades tem interesse em obter e distribuir informações sobre as atividades e planos de desenvolvimento e expansão do porto.

Para Aerts (2012), como a gestão dos portos é caracterizada por decisões complexas e confrontada com muitos stakeholders, alcançar um equilíbrio entre todos os interesses existentes se torna uma tarefa importante para os gestores portuários. No entanto, Notteboom e Winkelmans (2002) comentam que este princípio não implica que todos os stakeholders devem ser igualmente envolvidos em todos os processos e decisões, pois os administradores portuários devem inicialmente definir quais são os stakeholders mais relevantes e posteriormente decidir sobre o papel atribuído a cada um deles nos processos de tomada de decisão.

3. Metodologia

Os portos de Itajaí e de Paranaguá, localizados respectivamente nos Estados de Santa Catarina e no Paraná, foram escolhidos devido à representatividade dos mesmos no contexto portuário brasileiro. Os portos estudados também foram selecionados por possuírem características diferentes. O Porto de Itajaí, além de ser um porto fluvial, possui a sua gestão municipalizada, enquanto o Porto de Paranaguá é um porto marítimo e a sua gestão foi delegada ao Estado. O tipo de carga movimentada também se difere entre os portos, em Itajaí a predominância é de cargas movimentadas em contêineres, já em Paranaguá a maior incidência é de granel sólido. Portos com características diferentes podem utilizar técnicas distintas para gerenciar os seus stakeholders (WINKELMANS, 2008) e os dois portos estudados em conjunto, representam a maioria das características encontradas nos portos brasileiros.

A pesquisa possui o enfoque qualitativo e o tipo exploratório abordado por Yin (2001). sendo utilizado o estudo de caso múltiplo, tomando como base as entrevistas realizadas com os gestores dos portos estudados, pesquisas em artigos científicos, análise de documentos de portos brasileiros e do exterior e relatórios publicados por órgãos que atuam na regulamentação do setor portuário, elaborou-se uma tabela destacando os atores da área portuária.

 Para validação dos stakeholders do setor portuário, foram convidados especialistas da área portuárias, tais como gestores de órgãos como a ANTAQ, SRF e SEP, além de gestores de portos, consultores e professores. Esta fase foi inserida na pesquisa por se considerar importante a visão dos experts em relação às características dos dois portos pesquisados. Foi enviada por e-mail uma lista dos principais stakeholders (FREEMAN, 1984; NOTTEBOOM; WINKELMANS, 2002; WINKELMANS, 2008; DOOMS, 2011; AERTS, 2012) para a análise dos experts. As respostas foram analisadas considerando o número de repetições que destacavam os stakeholders primários e secundários (CLARKSON, 1995) do sistema portuário, sendo também consideradas sugestões de inclusões de stakeholders citados por mais de um expert da área portuária.

 Com a validação, selecionaram-se os gestores dos portos estudados, considerando que estes já ocuparam ou ocupam atualmente cargos de gestão nos portos pesquisados e possuem conhecimento da atividade portuária. Para as entrevistas, foram convidados gestores em cargo de gerência média ou superior conforme figura 02.

Figura 02: Perfil dos gestores entrevistados nos Portos de Paranaguá (PR) e Itajaí (SC)

Fonte: Elaborado pelos autores.

Definidos a população entrevistada, os temas e itens a serem discutidos, foram feitas as entrevistas em profundidade por meio de um protocolo estruturado, com os sete conceitos prescritivos de Freeman (1984), como ferramenta de suporte. Para Hair et al. (2005), o protocolo de entrevistas permite que o entrevistador faça perguntas que não estavam inicialmente incluídas. Essa abordagem pode gerar informações inesperadas e esclarecedoras, auxiliando nas descobertas.

Todas as entrevistas foram realizadas e gravadas nas estações de trabalho dos gestores, permitindo que as atividades e a forma de trabalho dos mesmos fossem analisadas pelos pesquisadores. Antecedendo a sequência do protocolo de entrevistas, os pesquisadores apresentaram a relação de stakeholders para os gestores contextualizando a importância desta classificação e apontando os conceitos relacionados à stakeholders primários e secundários. As somas de todas as entrevistas realizadas totalizaram mais de 10h de gravação

Na fase de coleta de dados, além das entrevistas foi realizada uma análise documental, observações presenciais dos pesquisadores, participação em eventos e visitas nas áreas administrativas e operacionais dos portos estudados onde foi possível observar o trabalho de alguns stakeholders envolvidos no processo portuário. Esta combinação de vários métodos de abordagem é conhecida como triangulação e pode auxiliar na compreensão da realidade da pesquisa (ALLPORT, 1993).

Para a interpretação dos dados, agrupamento das informações coletadas e demonstração gráfica do resultado das análises foram utilizados o software Atlas TI para apoiar na organização, tratamento, interpretação das informações e demonstração gráfica do resultado das análises. De acordo com Bandeira-de-Mello (2006), a utilização deste tipo de software contribui para complementar a análise, interpretação e compreensão dos dados coletados pelo pesquisador.

4. Análise e discussão dos resultados

O conceito utilizado e apresentado para os gestores sobre stakeholders durante as entrevistas é o mesmo apresentado no referencial teórico do artigo (FREEMAN, 1994; CLARKSON, 1995). No intuito de identificar os stakeholders primários do sistema portuário brasileiro utilizaram-se como base as definições de Clarkson (1995) e a opinião dos gestores dos portos pesquisados. Para estes atores a diferenciação entre os stakeholders primários e secundários se faz necessária em função dos seus níveis de influência na operação dos portos. Aqueles que possuem o atributo de interveniência na operação de um porto devem ser considerados como stakeholders primários e suas necessidades precisam ser compreendidas e utilizadas na definição das estratégias para o desenvolvimento da competitividade do porto.

 A maioria dos entrevistados percebe a existência de stakeholders com maiores graus de relevância no segmento portuário. É notável, de acordo com os depoimentos, que o nível de influência de alguns stakeholders é tão relevante que os mesmos são capazes de interromper a operação de um porto. Alguns stakeholders afetam mais o porto outros menos [...] alguns podem interferir direta e outros indiretamente, pedindo alguma coisa, reclamando [...] Nós entendemos que os stakeholders primários são aqueles que intervêm direto na operação do porto e podem inclusive parar um porto [...] alguns podem trancar tudo se não quiserem autorizar algo, deixar o navio atracar ou fazer uma greve. (IT-FMV).

Esta citação reforça a afirmação de que a necessidade em gerenciar o relacionamento com os stakeholders não implica que todos eles devem ser igualmente envolvidos em todos os processos e decisões, pois os administradores portuários devem inicialmente definir quais são os stakeholders mais relevantes para o porto (NOTTEBOOM e WINKELMANS, 2002). A figura 03 apresenta os stakeholders primários na visão dos experts da área e confirmados pelos entrevistados.

 Figura 03 – Os stakeholders primários na visão dos gestores portuários

Fonte: Elaborado pelos autores.

As comunidades do entorno do porto foram inseridas como um dos stakeholder na relação após a etapa de entrevistas, devido a uma série de ações de aproximação e de melhoria no relacionamento com as respectivas comunidades circunvizinhas. Também cabe destacar uma citação que ratifica a dinamicidade da definição destes atores nos portos: "Uma questão que é importante reforçar é que está relação não é estática, ou seja, pode mudar em função do momento em que o Porto está passando. Alguns citados hoje como primários podem ser secundários no futuro, ou vice-versa". (IT-HCM).

Um aspecto que pôde ser observado é que o grau de importância dos stakeholders e os métodos utilizados pelos gestores para gerenciar o relacionamento com os seus stakeholders (WINKELMANS, 2008) estão diretamente relacionados com o tipo de carga movimentada no porto. Isso significa que a característica de movimentação de carga do porto é uma variável que deve ser considerada ao se definir os stakeholders primários e os métodos que serão adotados para gerenciar o relacionamento com os mesmos. "No caso de Itajaí, em relação aos intervenientes, penso que em função da nossa característica, por termos grande movimentação de carnes congeladas, [...] o MAPA é importantíssimo. (IT-HCM)".

Outro ponto analisado pelos pesquisadores é que o nível de exigência dos stakeholders pode variar em função da sua característica de atuação local e devido ao tipo de cargas movimentadas pelo porto, levando uma autoridade em determinada área a fazer cobranças mais rígidas a um porto em virtude do nível de exigência regional. A ANVISA é muito importante para o Porto, porque Paranaguá é um Porto graneleiro [...] Apesar das multas e serem rigorosas, temos uma boa relação com a ANVISA. Eles nos ajudam muito. (PR-MEO). Winkelmans (2008) destaca que portos que se diferenciam pelo tipo cargas movimentadas, pelo acesso marítimo ou fluvial, pela gestão municipal, estadual ou privada, entre outros, podem utilizar técnicas distintas para gerenciar os seus stakeholders.

Quanto à habilidade gerencial – comunicação, nos dois portos estudados, a comunicação ocorre por meios formais e informais e em alguns casos, com o envolvimento da alta administração. O relacionamento dos stakeholders por meio de contatos informais é considerado um aspecto positivo, pois normalmente a formalidade provoca insegurança e burocracia (AERTS. 2012).

Entre as práticas de comunicação informais relatadas pelos entrevistados, estão as reuniões presenciais que acontecem pontualmente entre os gestores e os stakeholders. "[...] Os assuntos mais relevantes são discutidos em nível de CAP. (PR-ACT). [...] O que a gente faz principalmente no porto para melhorar esta relação entre o porto e os stakeholders são as reuniões do CAP e as reuniões mensais dos Órgãos Intervenientes (IT-FMV").

A Habilidade gerencial - negociação é uma das habilidades gerenciais mais exigidas no processo de relacionamento com os stakeholders portuários por ser uma tarefa difícil na busca do equilíbrio dos interesses entre as partes envolvidas, dada a existência de diferentes expectativas e objetivos muitas vezes conflitantes entre os diversos stakeholders do porto (WINKELMANS; NOTTEBOOM, 2007). Um exemplo, se refere ao arrendamento de parte da área do porto organizado de Itajaí para a iniciativa privada. "Era necessário na época, gerenciar os conflitos de interesse, pois havia a figura do arrendatário, operador portuário, armadores e dos donos das cargas cada um com suas necessidades" (IT-AAS).

A Habilidade gerencial - marketing é, segundo os gestores, um dos grandes desafios que os portos possuem. "Os donos da carga e armadores pressionam o operador portuário que por sua vez pressiona a autoridade portuária que vai atrás de uma ação para atender uma demanda do cliente" (IT-AAS). Alguns gestores apresentaram indicativos de que acompanham as exigências do mercado e analisam estratégias para posicionar adequadamente o porto diante da concorrência.

A habilidade gerencial - formulação de estratégia, também prescrita por Freeman (1984), apresenta um elevado grau de importância no ponto de vista dos entrevistados. Alguns entrevistados citaram o Plano de Desenvolvimento e Zoneamento do Porto Organizado (PDZPO) como sendo o instrumento que rege as estratégias do porto. "O PDZ-PO de certa forma representa o planejamento estratégico do Porto, pois define os limites do Porto e os limites da cidade. [...] (PR-MEO)". Segundo os gestores dos portos estudados, embora não concentre todas as estratégias do porto no longo prazo, os stakeholders se envolvemna construção e validação do PDZ-PO.

Para a habilidade gerencial – proatividade, Notteboom e Winkelmans (2002) afirmam que a proatividade desempenha um papel crucial na gestão de relacionamento dos stakeholders, em especial em relação a grupos comunitários. Para Aerts (2012), é necessário que os gestores portuários trabalhem em conjunto com outras instituições para garantir que os riscos e danos gerados pela atividade portuária sejam minimizados e compensados, quando não for possível mitigá-los (AERTS, 2012).

  No transcorrer das entrevistas os gestores apresentaram fatos que evidenciam a existência de medidas compensatórias por parte das autoridades portuárias, principalmente relacionadas a questões ambientais e sociais. "[...] Temos que fazer medidas compensatórias, temos que vigiar possíveis impactos que a navegação provoca, então nós oferecemos uma medida compensatória em forma de educação ambiental[...]" (PR-MEO).

Para a habilidade gerencial – recursos, os entrevistados enfatizaram a importância do gerenciamento e planejamento dos recursos para garantir que os mesmos sejam destinados às ações que possam gerar valor aos stakeholders dos portos. "[...] cada gerente fala o que vai ser feito no próximo ano em termos de ações e faz um acompanhamento físico e financeiro, ou seja, um acompanhamento orçamentário. (IT-FMV)". Para a realização de grandes investimentos são feitas análises por meio de estudos de viabilidade técnica e econômica e os recursos são provenientes da iniciativa privada, através do arrendamento das áreas portuárias.

Para a habilidade gerencial - stakeholder-serving, alguns entrevistados mencionaram que os administradores dos portos devem se preocupar em atender aos interesses dos seus stakeholders, principalmente em relação às demandas oriundas das comunidades locais. "Nós somos responsáveis pelas comunidades do entorno, então os nossos processos influenciam diretamente, quando não prejudicam" (PR-MEO). Quanto aos usuários, como os armadores, importadores e exportadores de cargas, também existem uma grande preocupação no atendimento das necessidades. "Manter a segurança do porto é outro objetivo. Isso também é muito bom para todos. Para os trabalhadores, operadores, armadores, importadores, exportadores". (IT-FMV).

Freeman (1984) afirma que a "razão de ser" para a maioria das organizações está no ato de servir às necessidades dos seus stakeholders, melhorando a possibilidade de prosperar mais ao longo do tempo. Entretanto, apesar  desta afirmação, alguns entrevistados relataram que uma parte dos stakeholders não são atendidos com a devida relevância. "[...] Não me lembro do porto ter alguma ação de reconhecimento e estímulo aos stakeholders por gerarem melhorias e apoiarem no desenvolvimento da competitividade do porto. (PR-ACT)".

A habilidade gerencial relacionamento foi identificada pelos pesquisadores durante as entrevistas, como uma nova habilidade gerencial nos portos, complementando as demais habilidades gerenciais prescritas por Freeman (1984). O relacionamento foi apontado por todos os gestores entrevistados como uma habilidade gerencial fundamental para o gerenciamento dos stakeholders portuários. Esta habilidade é reconhecida como uma importante ferramenta para a operação e para o desenvolvimento de um porto, considerando os múltiplos atores inseridos neste sistema (DOOMS, 2011).

Algumas citações apontam que o bom relacionamento com os stakeholders influencia positivamente na competitividade do porto. "[...] Podemos afirmar que o sucesso do Porto de Itajaí, até mesmo dos terminais a montante, só é possível graças a esta sinergia que existe entre os stakeholders, todos buscando o mesmo objetivo. (IT-HCM)".

Por outro lado, eventuais problemas de relacionamento com os stakeholders podem afetar negativamente o desenvolvimento dos portos (AERTS, 2012). Foram identificadas algumas ocorrências que evidenciam dificuldades na relação entre porto e alguns os órgãos intervenientes, principalmente àqueles que estão ligados diretamente nos processos de liberação de cargas, aprovação de alvarás e licenciamentos, e de grupos com interesses específicos situados na região do entorno da área portuária. Para Notteboom e Winkelmans (2002), estas ocorrências podem ser justificadas devido a existência de interesses conflitantes entre alguns stakeholders. Nestes casos a autoridade portuária deve agir como indutor da prática de relacionamento para aumento da sua competitividade (AERTS, 2012).

Winkelmans (2008) destaca que a elevação da competitividade dos portos depende diretamente da forma como os seus stakeholders são gerenciados. De acordo com os entrevistados, alguns stakeholders possuem um papel de grande interveniência na operação portuária de modo que em alguns casospodem influenciar diretamente na atividade final do porto, trazendo consequências ao acesso de navios e na movimentação de cargas. Tais influências trazem vários efeitos como a redução de receitas, insatisfação dos clientes, diminuição do lucro líquido e consequentemente, a redução da competitividade. (WINKELMANS; NOTTEBOOM, 2007). A figura 4 apresenta as cerca de 30 citações dos entrevistados evidenciando que os stakeholders influenciam diretamente na competitividade dos portos.

Figura 4 – Ilustração da Influência dos Stakeholders na Competitividade dos Portos

Fonte: Elaborado pelos autores.

Em algumas citações destacadas os gestores afirmam que determinados stakeholders podem parar a operação de um porto, ou ainda gerar grandes dificuldades que refletem consequências diretas ao usuário do serviço portuário. Estas percepções fortalecem a importância das habilidades gerenciais prescritas por Freeman (1984) e da nova habilidade gerencial identificada pelos autores, evidenciando que tais habilidades auxiliam na forma como as organizações podem gerenciar os seus stakeholders para o aumento da sua competitividade.

5. Considerações finais

O principal objetivo desta pesquisa foi analisar a influência do gerenciamento dos stakeholders na competitividade dos portos de Itajaí e de Paranaguá. Para identificar os stakeholders primários do sistema portuário brasileiro utilizou-se como base as definições de Clarkson (1995) e a opinião de experts do sistema portuário e dos gestores dos portos pesquisados. Para estes atores a diferenciação entre os stakeholders primários e secundários se faz necessária em função dos seus níveis de influência na operação dos portos.

 Com base nos resultados apresentados, se verificou que o gerenciamento dos stakeholders portuários influencia diretamente na competitividade dos portos e que os Portos de Itajaí e de Paranaguá possuem algumas práticas destinadas ao gerenciamento dos stakeholders portuários, principalmente aquelas relativas às habilidades gerenciais comunicação e negociação propostos por Freeman (1984), bem como uma nova habilidade de relacionamento identificada pelos pesquisadores no decorrer das entrevistas e mencionada por Dooms (2011), como uma importante ferramenta para a operação e para o desenvolvimento de um porto, considerando os múltiplos atores inseridos neste sistema.

 No que se refere à habilidade de relacionamento, também foram identificadas algumas ocorrências que evidenciam dificuldades na relação entre porto e alguns os órgãos intervenientes, principalmente àqueles que estão ligados diretamente nos processos de liberação de cargas, aprovação de alvarás e licenciamentos, e de grupos com interesses específicos situados na região do entorno da área portuária. Estas ocorrências podem ser justificadas devido a existência de interesses conflitantes entre alguns stakeholders (Notteboom e Winkelmans, 2002). Algumas citações registradas evidenciam que estes problemas podem afetar diretamente a competitividade do sistema portuário, o que vem de encontro com a afirmação de Aerts (2012) de que eventuais problemas de relacionamento com os stakeholders podem afetar negativamente o desenvolvimento dos portos. Nestes casos a autoridade portuária deve agir como indutor da prática de relacionamento para aumento da sua competitividade (AERTS, 2012).

Os pesquisadores identificaram algumas lacunas durante as entrevistas, no que se refere ao planejamento estratégico portuário. Atualmente os dois portos pesquisados não possuem um método estruturado de planejamento estratégico. Porém, alguns gestores portuários demonstraram realizar o planejamento de ações operacionais e de expansão da movimentação de cargas paralelamente ao PDZPO e CAP.

Os resultados gerados e as conclusões apresentadas revelam importantes contribuições para a administração estratégica. Porém, em função de o método qualitativo demandar mais tempo para a realização da pesquisa, este estudo apresentou algumas limitações tais como: a) A utilização das habilidades gerenciais prescritas por Freeman (1984) como principal referência e para a coleta de dados durante as entrevistas, levantamento de documentos e observações; b) Busca de informações e embasamento em apenas dois portos brasileiros; e c) Entrevistas realizadas somente com os gestores, o que não proporciona a visão de outros atores do setor portuário.

Neste sentido, para a continuidade dos estudos e tratamento das limitações desta pesquisa, sugere-se que sejam considerados outros referenciais em conjunto com as habilidades gerenciais prescritas por Freeman (1984), como por exemplo, os tipos de estratégias de influência e de relações desenvolvidas por Frooman (1999) e a classificação dos stakeholders por interesse e poder, proposta por Harrison (2005). Outra sugestão é que um número maior de portos seja considerado em pesquisas futuras considerando a influência das características dos portos no que se refere aos tipos de carga movimentada (vocação), a acessibilidade (marítimo, fluvial ou lacustre), o formato da gestão (municipal, estadual ou privado) e o nível de exigência dos órgãos intervenientes locais, no gerenciamento dos stakeholders.

Por fim, é sugerida que além do envolvimento dos gestores dos portos, seja considerada a participação de outros atores do sistema portuário na coleta de dados, em especial aqueles que representam o papel de usuários deste tipo de transporte como os importadores, exportadores e armadores. Este formato permitirá uma comparação entre as percepções dos gestores e clientes podendo ser avaliadas eventuais distorções de entendimento e aplicação dos métodos de gerenciamento dos stakeholders.

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1.Mestre em Administração pelo Programa de Pós-Graduação Mestrado em Administração da Universidade do Vale do Itajaí-SC. E-mail: maicon@sc.senai.br
2. Professora Doutora do Programa de Pós-Graduação em Administração (PPGA/PMPGIL) da UNIVALI. E-mail: dinora@univali.br
3. Mestre em Administração pelo Programa de Pós-Graduação Mestrado em Administração da Universidade do Vale do Itajaí-SC. E-mail: hilda.rebello@univali.br