HOME | ÍNDICE POR TÍTULO | NORMAS PUBLICACIÓN Espacios. Vol. 37 (Nº 06) Año 2016. Pág. 4
Adriano Mesquita SOARES 1; Joao Luiz KOVALESKI 2; Silvia GAIA 3; Leozenir Mendes BETIM 4; Luiz Henrique DOMINGUES 5
Recibido: 11/10/15 • Aprobado: 01/12/2015
2. Gestão do Conhecimento: principais abordagens
3. Sete dimensões da Gestão do Conhecimento – Modelo de Terra
5. Apresentação dos resultados
RESUMO: O presente artigo tem por objetivo identificar de que forma ocorre o processo de gestão do conhecimento em duas empresas de grande porte do setor madeireiro a partir das sete dimensões preconizadas por Terra (2001). Na busca desse objetivo, duas fases de pesquisa foram contempladas. Na primeira realizou-se um levantamento bibliográfico sobre as principais abordagens conceituais. A outra etapa constou de uma pesquisa de campo realizada com 36 colaboradores com cargo de supervisão em duas empresas localizadas na região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná. Utilizou-se como instrumento de coleta de dados um questionário estruturado abordando 41 (quarenta e uma) questões, adaptadas a partir do modelo de Terra (2001), distribuídas em sete dimensões capazes de permitir uma análise sobre a gestão do conhecimento. A partir da pesquisa, constatou-se que dentre as sete dimensões, destacam-se três que precisam ser trabalhadas para que contemplem o modelo, sendo: Fatores estratégicos e o papel da Alta administração; Cultura e valores organizacionais; Estrutura organizacional. |
ABSTRACT: This article has for objective identify how is the process of knowledge management into two big companies the timber sector from the seven dimensions recommended by Terra (2001). In pursuit of that objective two phases of research were contemplated. The first was carried whit a literature review on the main conceptual approaches. The other stage consisted of a field survey conducted with 36 employees in charge of supervision in two companies located in the region of Campos Gerais, south-central state of Paraná. Was used as an instrument of data collection, a structured questionnaire covering 41 (forty-one) questions adapted from the model Terra (2001), distributed in seven dimensions that would permit an analysis of knowledge management. From the research it was found that in the seven dimensions highlights three that need to be addressed to contemplate the model, These are: strategic factors and the role of the Top management; Culture and values organizational; Organizational structure. |
O setor de extração e beneficiamento de madeira está inserido em um contexto de competição acirrada, onde como resposta às exigências do mercado, as indústrias do setor vivem um processo de reorganização, adequando processos e incorporando novas tecnologias, visando assim ganhos de competitividade.
Atualmente as corporações vêm sofrendo grandes transformações, exigindo mudanças rápidas num cenário empresarial cada vez mais competitivo. Com esta visão muitas organizações estão aperfeiçoando suas estratégias, investindo em conhecimento, habilidades e competências, aumentando assim o capital intelectual, que é o fator humano detentor do conhecimento, que, com facilidade adapta-se constantemente a evolução dos novos sistemas de gestão. (FIALHO et al., 2007; CHIAVENATO, 2008; NETO et al., 2011).
Nessa linha de raciocínio, a Gestão do Conhecimento (GC) se apresenta como uma possível ferramenta para o aperfeiçoamento e estruturação da organização, que pode melhorar a sua interação com o fluxo de informações correntes na sua rotina, bem como estimular o aprendizado organizacional. Embora seja uma prática emergente, a GC é uma ferramenta estratégica que busca captar, criar, sistematizar e utilizar um recurso intangível e de difícil imitação: o conhecimento, cuja propriedade deixa de ser de alguns privilegiados e passa a se constituir como uma ferramenta de negócio comum a todos os profissionais da organizaçã0.
Neste contexto, o presente artigo busca identificar de que forma ocorre o processo de GC em duas empresas de grande porte do setor madeireiro, seguindo as sete dimensões propostas por Terra (2001).
A gestão do conhecimento vem ganhando destaque entre as organizações devido à necessidade de diferenciação nos mercados competitivos, onde sua implantação coordenada torna-se uma vantagem organizacional. Nesse sentido, segundo Nonaka e Takeuchi (1997, p. 10) "O conhecimento deve ser construído por si mesmo, muitas vezes exigindo uma interação intensiva entre os membros da organização".
Conforme exposto por Fairchild (2002), a gestão do conhecimento é um conjunto de transferência de valor ao capital intelectual, estando assim diretamente relacionada à geração, inovação, aquisição, organização e aplicação de conhecimentos. Já para Angeloni (2002) a gestão do conhecimento é um conjunto de processos que governa a criação, a disseminação e a utilização de conhecimento no âmbito das organizações.
Para que a construção de conhecimento exista é necessário um relacionamento sinérgico entre o conhecimento tácito e o explícito e a elaboração de processos sociais que possibilitem a criação de novos conhecimentos por meio da conversão do conhecimento tácito em conhecimento explícito (NONAKA; TAKEUCHI, 1997, p. 82-83). "Empresas criadoras de conhecimento, seriam, pois, aquelas que criam, sistematicamente, novos conhecimentos, disseminam-nos pela organização inteira e, rapidamente, os incorporam as novas tecnologias e produtos" (TERRA, 2001, p. 78).
Nesse sentido, verifica-se várias abordagens conceituais sobre a Gestão do Conhecimento (GC), onde alguns autores como Hansen, Nohria, Tierney (1999) citam a existência da GC desde muitos anos. Para outros autores, conforme descrito no Quadro 1, a GC está centrada na criação de conhecimento, compartilhamento de conhecimento, e aplicação do conhecimento.
Quadro 1 – Abordagens conceituais
Hedlund (1994) |
Aquisição de conhecimento, armazenamento de conhecimento, transferência de conhecimento, aplicação do conhecimento, proteção do conhecimento. |
De Jarnett (1996) |
Construção do conhecimento, incorporação do conhecimento, disseminação do conhecimento e uso, retenção de conhecimento e refinamento. |
Quintas et al.(1997) |
Processo ou prática de criar, adquirir, capturar, compartilhamento e uso do conhecimento. |
Demarest (1997) |
Construção do conhecimento, disseminação do conhecimento, incorporação de conhecimento, uso. |
Leornard-Barton (1998) |
Foco em atividades que envolvem: 1) busca de soluções criativas, de forma compartilhada; 2) implementação e integração de novas metodologias e ferramentas nos processos atuais; 3) prática de experimentos, a partir de protótipos e projetos piloto para desenvolvimento de competências; 4) importação e absorção de metodologias e tecnologias externas. |
Nonaka e Takeuchi (1997) |
Baseada na transformação do conhecimento explícito em conhecimento tácito e vice-versa, a partir das práticas de: socialização (tácito p/ tácito); externalização (tácito p/ explícito); combinação (explícito p/ explícito) e internalização (explícito p/ tácito). |
Moresi (2001) |
Conjunto de atividades que busca desenvolver e controlar todo tipo de conhecimento em uma organização visando à utilização na consecução de seus objetivos. |
Terra (2001) |
"Um esforço para fazer com que o conhecimento de uma organização esteja disponível para aqueles que dele necessitem dentro dela, quando isso se faça necessário, onde isso se faça necessário e na forma como se faça necessário, com o objetivo de aumentar o desempenho humano e organizacional". |
Wiig (2002) |
"Construção sistemática, explícita e intencional do conhecimento e sua aplicação para maximizar a eficiência e o retorno sobre ativos de conhecimento da organização". |
Gartner Group (2004) apud Castro (2005) |
É uma disciplina que promove, com visão integrada, o gerenciamento e o compartilhamento de todo o ativo de informação possuído pela empresa, em documentos, pessoas, a expertise e as experiências táticas individuais dos trabalhadores. |
Fonte: Adaptado de Andrade et. al (2012)
O modelo apresentado por Terra (2001, p. 89-199) estabelece as sete dimensões da gestão do conhecimento que propõe um papel central da gestão das organizações para a criação de condições propícias ao compartilhamento e criação do conhecimento (Figura 1):
Figura 1 – Sete dimensões da Gestão do Conhecimento
Fonte: Adaptado de Terra (2001)
1ª Dimensão: Fatores estratégicos e o papel da alta administração – apresenta os aspectos que devem ser considerados pela alta administração, os conhecimentos e metas. É papel da gerência criar a necessidade de inovação na organização, de clarificação da estratégia e definição de metas. A alta administração também tem papel indispensável na definição dos campos do conhecimento, possibilitando que os colaboradores focalizem os esforços e estejam engajados no aprendizado contínuo;
2ª Dimensão: Cultura organizacional – é voltada ao aprendizado contínuo, estimulando a criação de uma identidade da organização propícia a exploração de novas ideias e criação e compartilhamento. É papel da alta administração desenvolver uma cultura organizacional que estimule a inovação, a experimentação e o aprendizado contínuo. É importante que o aprendizado, a colaboração e o compartilhamento sejam considerados parte do dia-a-dia dos colaboradores e as estratégias e objetivos estratégicos foquem a criação do conhecimento organizacional. Ou seja, o ambiente organizacional deve ser propício ao compartilhamento. Algumas características são: os colaboradores se sentirem estimulados pelas suas atividades, conversas entre colaboradores de mesmo e de diferentes níveis hierárquicos, relações informais, tempo hábil para o aprendizado, foco no longo prazo e não apenas na área de trabalho de cada um, abertura, colaboração e flexibilidade para trocar experiências de sucesso e erros, divulgação de resultados, e, discussão de valores da organização como algo relevante;
3ª Dimensão: Estrutura organizacional – apresenta modelos de estruturas flexíveis que favorecem a inovação e o aprendizado, estimulando o trabalho em equipes. Algumas novas estruturas estão sendo baseadas na multidisciplinaridade e alto grau de autonomia;
4ª Dimensão: Recursos humanos – apresenta aspectos relacionados ao recrutamento e seleção, quebra de paradigmas, treinamentos e recompensas na nova economia do conhecimento. Os critérios para contratação de novos colaboradores têm um impacto importante no futuro das organizações, por este motivo é necessário que a criação do conhecimento seja um dos pontos considerados na seleção. Algumas características que se destacam para prática de recursos humanos associados à criação de conhecimento: atrair e manter pessoas com habilidades, comportamentos e competências que adicionem e incrementem os fluxos de conhecimento, estimular comportamentos de aprendizado e fortalecimento de core competencies, como realizações de planos de carreira e treinamentos, estabelecer esquemas de remuneração que estejam associados à aquisição de competências individuais, da equipe e da empresa, pois o que mantém as pessoas unidas são seus interesses comuns tanto de aprendizado como de desenvolvimento pessoal, criar um grau de identificação dos colaboradores com a organização, expresso por um sentimento de orgulho, estimulando a inovação, aumentando a confiança e criando um ambiente mais cooperativo e propício ao compartilhamento e criação de conhecimento pois é necessário para isto muito contato humano, intuição, conhecimento tácito, cooperação e explicitação;
5ª Dimensão: Sistemas de informação – apresenta a tecnologia da informação como elemento facilitador ao processo de compartilhamento do conhecimento, pois, apesar dos grandes avanços para auxílio aos processos de geração, difusão e armazenamento de informações e de conhecimento, o papel das relações pessoais e de conhecimento tácito para gerar aprendizado organizacional e as relações de um ambiente propício ao compartilhamento com confiança, transparência e colaboração, dependem exclusivamente dos indivíduos;
6ª Dimensão: Mensuração de resultados – aponta a necessidade de obter novas maneiras de avaliação do capital intelectual;
7ª Dimensão: Aprendizado com o ambiente – demonstra a necessidade do engajamento da organização nos processos de aprendizado.
O presente estudo classifica-se de acordo as taxionomias apresentadas por Miguel (2012): aplicada, qualitativa, exploratória e estudo de caso. A pesquisa foi realizada com 36 colaboradores com cargo de supervisão em duas das grandes empresas de extração e beneficiamento de madeira da região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná, conforme dados da Federação das Indústrias do Estado do Paraná – FIEP (2015).
Para coleta dos dados, aplicou-se um questionário estruturado abordando 41 (quarenta e uma) questões, adaptadas a partir do modelo de Terra (2001), distribuídas em sete dimensões capazes de permitir uma análise sobre a gestão do conhecimento. A pesquisa foi realizada com 36 colaboradores com cargo de supervisão.
A proposta de pontuação possui a abrangência de 03 (três) níveis de avaliação, na ordem que se apresenta: "1" – Discordam, "2" – Neutro, "3" – Concordam.
Serão apresentadas a partir desse ponto a descrição e análise dos resultados obtidos através do questionário sobre o elemento central do estudo, buscando identificar de que forma ocorre o processo de gestão do conhecimento em duas empresas de grande porte do setor madeireiro, seguindo as sete dimensões propostas por Terra (2001).
Conforme Tabela 1, há uma concordância parcial relativo as core competences da empresa, tendo a outra parte na neutralidade, possuem comunicação indiscriminada, não importando em qual nível organizacional, estabelecendo-se metas desafiadoras em caráter de urgência em direção a visão estabelecida nas estratégias de negócios.
Tabela 1 – Fatores estratégicos e o papel da alta administração
1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração |
Discordam |
Neutro |
Concordam |
1.1. Existe elevado nível de consenso sobre quais são as core competences da empresa, ou seja, quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências. |
0% |
53% |
47% |
1.2. A macro estratégica da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis |
17% |
17% |
67% |
1.3. A alta administração estabelece, frequentemente, metas desafiadoras em um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida. |
6% |
31% |
64% |
Fonte: Os autores (2015)
5.2. Cultura e valores organizacionais
Na Tabela 2, demonstra-se concordância parcial no tocante a promoção da Missão, Visão e Valores bem definidos pela alta administração, destacando-se a construção de um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários, focados não apenas no curto prazo com atitudes progressistas. Se tratando de tentativas e falhas, não dá-se ou mantem-se neutra a liberdade aos colaboradores que demonstram seu real potencial de crescimento. Reconhece-se que o tempo é um recurso importante para o processo de inovação, assim como, as novas ideias são valorizadas, comemorando-se quando grandes realizações são conquistadas, não havendo tolerância para piadas e humor no ambiente industrial.
Tabela 2 – Cultura e valores organizacionais
2. Cultura e valores organizacionais |
Discordam |
Neutro |
Concordam |
2.1. A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, por atos simbólicos e ações. |
6% |
31% |
64% |
2.2. Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários, existem de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa. |
6% |
19% |
75% |
2.3. As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. |
14% |
33% |
53% |
2.4. Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. |
25% |
39% |
36% |
2.5. Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem. |
25% |
22% |
53% |
2.6. As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta. |
19% |
25% |
56% |
2.7. Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação. |
3% |
17% |
81% |
2.8. Novas ideias são valorizadas. Há permissão para discutir ideias "bobas". |
28% |
25% |
47% |
2.9. As realizações importantes são comemoradas. |
8% |
22% |
69% |
2.10. Há grande tolerância para piadas e humor. |
31% |
47% |
22% |
Fonte: Os autores (2015)
Pode-se verificar na Tabela 3, uma acentuada discordância e em partes neutras quanto a realização a frequência de reuniões informais com fins da realização de brainstormings, onde os layouts não são conducentes às trocas informais de informações, assim como, o uso constante de equipes multidisciplinares e formais. Discordando ou não opinando quanto ao uso constante de equipes temporárias com grande autonomia, dedicadas a projetos inovadores, cerca de 64% deles afirmam reunirem-se frequentemente com a finalidade de adaptarem-se ao ambiente competitivo, com dificuldades na agilidade do processo decisório com o mínimo de burocracia.
Tabela 3 – Estrutura organizacional
3. Estrutura organizacional |
Discordam |
Neutro |
Concordam |
3.1. Realizam-se, com frequência reuniões informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstormings. |
39% |
25% |
36% |
3.2. Os layouts são conducentes às trocas informais de informações (uso de espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos. |
33% |
44% |
22% |
3.3. Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem à estrutura formal tradicional e hierárquica. |
19% |
47% |
33% |
3.4. Há um uso constante de equipes Ad Hoc ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores. |
22% |
42% |
36% |
3.5. Pequenas reorganizações ocorrem com frequência, de forma natural, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo. |
6% |
31% |
64% |
3.6. As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima. |
44% |
36% |
19% |
Fonte: Os autores (2015)
Observa-se na Tabela 4, que existe um rigor no processo de seleção, buscando-se diversidade e aumento da criatividade por meio do recrutamento, com planejamento de carreira procurando-se dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências com escopo das responsabilidades dos cargos e sua abrangência. Investe-se em treinamentos com o propósito do desenvolvimento profissional e pessoal, que levam ao autodesenvolvimento e ao aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa. O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário. O Turnover é baixo neste seguimento industrial, e a evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado, não existem esquemas de premiação e de pagamentos associados ao desempenho da equipe, participação nos lucros esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários.
Tabela 4 – Administração de recursos humanos
4. Administração de recursos humanos |
Discordam |
Neutro |
Concordam |
4.1 O processo de seleção é bastante rigoroso. |
11% |
39% |
50% |
4.2 Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal, etc) e aumento da criatividade por meio do recrutamento. |
19% |
31% |
50% |
4.3 O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências. |
22% |
28% |
50% |
4.4 O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente. |
11% |
28% |
61% |
4.5 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao autodesenvolvimento. |
19% |
14% |
67% |
4.6 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa. |
14% |
33% |
53% |
4.7 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e /ou às necessidades estratégicas da empresa. |
6% |
14% |
81% |
4.8 Há um baixo Turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidas) na empresa em comparação a outra empresas do mesmo setor. |
17% |
31% |
53% |
4.9 A evolução dos salários está associada, principalmente, à aquisição de competências e não ao cargo ocupado. |
36% |
22% |
42% |
4.10 Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias. |
25% |
42% |
33% |
4.11 Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desempenho individual). Os créditos são compartilhados. |
42% |
31% |
28% |
4.12 Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários. |
33% |
17% |
50% |
4.13 Existem esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários. |
53% |
22% |
25% |
Fonte: Os autores (2015)
Com relação a Tabela 5, existe concordância no diz respeito a comunicação e sua eficiência em todos os sentidos, havendo um compartilhamento das informações, não deixando de lado a disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e Know-how existente na empresa.
Tabela 5 – Sistemas de informação
5. Sistemas de Informação |
Discordam |
Neutro |
Concordam |
5.1 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre as áreas) |
17% |
36% |
47% |
5.2 As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base de dados e conhecimento da organização. |
19% |
36% |
44% |
5.3 Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e Know-how existente na empresa. |
6% |
44% |
50% |
Fonte: Os autores (2015)
Relativo à mensuração dos resultados, concorda-se que há uma grande preocupação em medir os resultados sob as várias perspectivas, com ampla divulgação interna dos resultados das empresas estudadas, fazendo com que todos tomem conhecimento dos resultados obtidos.
Tabela 6 – Mensuração dos resultados
6. Mensuração dos resultados |
Discordam |
Neutro |
Concordam |
6.1 Existe uma grande preocupação em medir resultados sob as várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição do conhecimento). |
3% |
39% |
58% |
6.2 Os resultados são amplamente divulgados internamente. |
25% |
19% |
56% |
Fonte: Os autores (2015)
No que diz respeito ao aprendizado com o ambiente, observa-se que a empresa aprende com seus clientes, utilizando-se de mecanismos formais e informais, desenvolvendo habilidade na gestão de parcerias com outras empresas e grupos de pesquisa de universidades e institutos, onde a decisão da realização de alianças está relacionada as decisões estratégicas de aprendizado no âmbito coorporativo.
Tabela 7 – Aprendizado com o ambiente
7. Aprendizado com o ambiente |
Discordam |
Neutro |
Concordam |
7.1 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para essa finalidade. |
11% |
39% |
50% |
7.2 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas. |
8% |
39% |
53% |
7.3 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com universidades e institutos de pesquisa (contratação de pesquisa externa). |
14% |
39% |
47% |
7.4 A decisão de realizar alianças está, frequentemente, relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, esse objetivo de aprendizado. |
14% |
53% |
33% |
Fonte: Os autores (2015)
Na relação descrita na Quadro 2, são elencadas as melhores práticas na gestão existentes de acordo com os supervisores das empresas estudadas:
Quadro 2 – As melhores práticas na gestão segundo os supervisores
1ª Dimensão |
1. Fatores estratégicos e o papel da alta administração |
1.2. A macro estratégica da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais? |
|
1.3. A alta administração estabelece, frequentemente, metas desafiadoras em um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida? |
|
2ª Dimensão |
2. Cultura e valores organizacionais |
2.1. A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, por atos simbólicos e ações? |
|
2.2. Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários, existem de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar para a empresa? |
|
2.3. As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo? |
|
2.5. Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem? |
|
2.6. As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta? |
|
2.7. Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação? |
|
2.9. As realizações importantes são comemoradas? |
|
3ª Dimensão |
3. Estrutura organizacional. |
3.5. Pequenas reorganizações ocorrem com frequência, de forma natural, para se adaptar às demandas do ambiente competitivo? |
|
4ª Dimensão |
4. Administração de recursos humanos. |
4.4 O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente? |
|
4.5 Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao autodesenvolvimento? |
|
4.6 Estimula-se o aprendizado pela ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e fora da empresa? |
|
4.7 O treinamento está associado às necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e /ou às necessidades estratégicas da empresa? |
|
4.8 Há um baixo Turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidas) na empresa em comparação a outra empresas do mesmo setor? |
|
5ª Dimensão |
5. Sistemas de Informação |
5.1 A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre as áreas)? |
|
5.2 As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionários, à base de dados e conhecimento da organização? |
|
5.3 Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e Know-how existente na empresa? |
|
6ª Dimensão |
6. Mensuração dos resultados |
6.1 Existe uma grande preocupação em medir resultados sob as várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição do conhecimento)? |
|
6.2 Os resultados são amplamente divulgados internamente? |
|
7ª Dimensão |
7. Aprendizado com o ambiente |
7.1 A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para essa finalidade? |
|
7.2 A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas? |
Fonte: Os autores (2015)
Da observação das 41 práticas analisadas, identificou-se 22 delas sendo utilizadas. Assim, como critério de classificação, percebe-se que entre os itens de maior concordância entre os supervisores, a que se destaca é a dimensão administração de recursos humanos, tendo como menor índice de concordância.
A gestão do conhecimento vem ganhando destaque entre as organizações devido à necessidade de diferenciação nos mercados, onde sua implantação coordenada torna-se uma vantagem organizacional competitiva.
Este estudo teve como principais contribuições elencar alguns conceitos da gestão do conhecimento, identificando através do modelo de Terra (2001) quais seriam as dimensões e práticas efetivamente usadas em duas empresas de extração e beneficiamento de madeira da região dos Campos Gerais, centro-sul do Estado do Paraná.
De acordo com o modelo de Terra (2001), dentre as sete dimensões, destacam-se três delas que precisam ser trabalhadas para que contemplem o modelo apresentado pelo autor, sendo: fatores estratégicos e o papel da alta administração; cultura e valores organizacionais e estrutura organizacional.
Para que estas dimensões possam comtemplar o modelo de Terra (2001), necessita-se que haja uma melhor distribuição de responsabilidades descentralizando a tomada de decisão, estimulando a experimentação, e valorização de novas idéias, facilitando o processo decisório e aumentando a agilidade através da minimização da burocracia.
Cumpre ressaltar que os conceitos apresentados são de relevante importância para se entender a verdadeira natureza da GC junto às organizações. Todavia, as teorizações e evidências apresentadas não têm a pretensão de serem conclusivas, mas estimular pesquisas futuras.
ANDRADE, D. V.P. et al. (2012); A relevância de sites como prática de gestão do conhecimento em grupos de pesquisa. In: XXXII Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Bento Gonçalves; Bento Gonçalves.
ANGELONI, M.T. (2002); Gestão do Conhecimento no Brasil – casos, experiências e práticas de empresas privadas. Qualytimark.
CASTRO, G. (2005); Gestão do Conhecimento em Bibliotecas Universitárias: Um instrumento de Diagnóstico. 2005. 161 fls. Dissertação (Mestrado em Ciência da Informação) – Programa de Pós-Graduação em Ciência da informação, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil
CHIAVENATO, I. (2008); Empreendedorismo: Dando asas ao espirito empreendedor, São Paulo: Saraiva, (3).
DE JARNETT, L. (1996); "Knowledge the latest thing, Information Strategy", The Executives Journal, 12(2), 3-5.
FAIRCHILD, A. M. (2002); Knowledge management metrics via a balanced scorecard methodology, Proceedings of the 35th Hawaii International Conference on System Sciences.
FIALHO, F. A. P.; et al. (2007); Empreendedorismo na Era do Conhecimento, Florianópolis: Visual Books.
FIEP. (2015); Federação das Indústrias do Estado do Paraná. Disponível em: < http://www. http://www.fiepr.org.br/ >
HANSEN, M. T.; NOHRIA, N.; TIERNEY, T. (1999); "What is your strategy for managing knowledge?", Harvard Business Review, 106-116.
HEDLUND, GUNNAR. (1994); "A model of knowledge management and the N-form Corporation", Strategic management journal, 15, 73-90.
LEONARD-BARTON, D. (1998); "Wellsprings of Knowledge", Boston: Harvard Business School Press.
MIGUEL, P. A. C. (2012); Metodologia da pesquisa em engenharia de produção e gestão de operações: Rio de Janeiro, Elsevier.
NETO, GERALDO C. O.; GNIDARXIC, PAULO J.; NETO, PEDRO L. O. C. (2011); "Implementação estratégica no gerenciamento de pessoal: Importância na vantagem competitiva e gestão do conhecimento – Um estudo de caso em uma empresa do ramo de autopeças", Revista Gestão Industrial, 4(1), 195-225.
NONAKA, I.; TAKEUCHI H. (1997); "Criação do Conhecimento na Empresa", Rio de Janeiro: Campus.
TERRA, J.C.C. (2001); Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial, São Paulo, NegócioEditora.
WIIG, K.M. (2002); Knowledge Management Foundations: thinking about-how people and organizations create, represent, and use knowledge. Arlington, Texas: Schema Press.
1. Doutorando em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR/PG / Professor do Curso de Administração. Faculdade Sagrada Família – FASF – E-mail: adrianosoares711@hotmail.com
2. Professor Doutor - Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR/PG – E-mail: kovaleski@utfpr.edu.br
3. Professora Doutora - Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR/PG – E-mail: gaia@utfpr.edu.br
4. Doutorando em Engenharia de Produção pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR/PG – E-mail: leobetim_0802@hotmail.com
5. Professor do Curso de Eletrotécnico no SENAI/PR – Graduado em Automação Industrial pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná – UTFPR/PG – E-mail: domingues-henrique@ig.com.br