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Espacios. Vol. 36 (Nº 24) Año 2015. Pág. 13

Trajetória da Estratégia e Inovação na Cadeia Produtiva de Frango de Corte no Brasil: Um Estudo de Caso em uma Empresa Brasileira

Trajectory of Strategy and Innovation in Supply Chain Broiler in Brazil: A Case Study in a Brazilian Company

Marta Chaves VASCONCELOS 1; Christian Luiz da SILVA 2

Recibido: 18/08/15 • Aprobado: 24/09/2015

Contenido

1. Introdução

2. Metodologia

3. Inovação

4. Inovação, estratégia e governança corporativa

5. A cadeia produtiva do frango de corte

6. Análise da BR Foods

7. Agradecimentos

8. Considerações finais

Referências

1. Introdução

No Brasil, é muito grande o valor da indústria avícola, uma vez que movimenta uma série de atividades industriais correlatas, bem como atividades de intermediação na comercialização, no beneficiamento e na prestação de serviços de seus produtos, incluindo as indústrias de rações e equipamentos para granjas incubatórios, matadouros e frigoríficos, equipamentos de classificação, beneficiamento e transformação de produtos avícolas, de laboratórios para produção de vacinas, drogas, antibióticos e desinfetantes, produção de matérias primas para rações e vitaminas, elementos minerais e subprodutos industriais (LANA, 2000).

A avicultura é grande geradora de empregos no campo. São mais de 4 milhões de postos de trabalho diretos e indiretos, principalmente em pequenas propriedades rurais (UBABEF, 2014).

No Brasil a avicultura iniciou-se como uma atividade tradicional e familiar, nas pequenas propriedades a produção era para o consumo próprio e vendiam-se os excedentes.

Na década de 1960 houve a integração entre os criadores de frangos e as agroindústrias passaram a ter maior investimento em tecnologias ao longo de toda a cadeia produtiva do frango, desde criação e alimentação até o abatedouro.

A partir de meados de 1970, a avicultura sofreu diversas transformações, deixando de ser desenvolvida de forma tradicional para entrar numa fase altamente industrializada.

Os avanços tecnológicos proporcionaram o aumento acentuado dos índices agropecuários e as propriedades rurais passaram a gerar excedentes de consumo, atendendo assim novos mercados cada vez mais exigentes (ARAUJO, 2009).

O crescimento populacional, a urbanização, as mudanças tecnológicas, organizacionais e nos hábitos alimentares impulsionaram o avanço da produção da carne de frango. Passou-se a produzir não somente o frango inteiro, mas também em pedaços e embutidos.

No ano de 2013 o Brasil produziu 12,30 milhões de toneladas de carne de frango. O consumo per capta da carne de frango foi de 41,80 kg/hab. No mesmo ano o Brasil foi o terceiro maior produtor mundial com 12.308 mil toneladas, ficando atrás somente dos Estados Unidos com 16.980 mil toneladas e a China com 13.500 mil toneladas. Foi o país que mais exportou carne de frango com 3.918 mil toneladas, seguido pelos Estados Unidos com 3.354 mil toneladas e a União Europeia com 1.095 mil toneladas. Sendo que, 68,4% da produção brasileira da carne de frango é para o consumo interno e 31,6% são exportações (UBABEF, 2014).

Nesse contexto, esse trabalho tem como principal objetivo identificar a estratégia recente da cadeia produtiva de frango de corte no Brasil a novas tecnologias e inovações. Para tanto, será realizado um estudo de caso na empresa líder no setor avícola nacional.

A empresa BR Foods foi escolhida, pois essa é líder do mercado, responde por 1,8% da balança comercial brasileira e concentra cerca de 20% do comércio mundial de aves, gerando quase 115 mil postos de trabalho, sendo 104,4 mil diretos, além de negociar com aproximadamente 13 mil produtores integrados (BR FOODS, 2014).

Possui grande participação no mercado, no ano de 2013 foi a maior processadora de carne de frango do Brasil, representou 45,8% das exportações brasileiras. Pela terceira vez consecutiva, a Br Foods foi eleita uma das 100 empresas mais inovadoras do mundo, segundo ranking da revista Forbes. O prêmio avalia o crescimento do valor das empresas segundo as expectativas de mercado relacionadas à sua capacidade de inovação em produtos, serviços e mercados atendidos (BR FOODS, 2014).

Este trabalho está dividido em sete partes. Além desta introdução, na segunda parte, apresenta-se a metodologia. Na terceira parte, discute-se o conceito de inovação. Na quarta parte são apresentados os conceitos de inovação, estratégia e governança corporativa. Na quinta parte apresenta-se a cadeia produtiva do frango de corte bem como as tecnologias existentes ao longo dos anos. Na sexta apresentam-se os resultados, ou seja, a análise na empresa líder no setor avícola nacional. E na sétima e última parte são apresentadas as considerações finais e posteriormente as referências.

2. Metodologia

A metodologia para desenvolvimento do trabalho, quanto a sua natureza é qualitativa, exploratória, descritiva com técnicas bibliográfica e documental, análise categorial e utilizou-se de dados primários e secundários. 

Na pesquisa qualitativa concebem-se análises mais profundas em relação ao fenômeno que está sendo estudado. A abordagem qualitativa visa destacar características não observadas por meio de um estudo quantitativo (SILVA, 2003).

Quanto aos níveis da pesquisa, esse é exploratório e descritivo. Segundo Mattar (1993) a pesquisa exploratória têm os seguintes objetivos: familiarizar e elevar o conhecimento e a compreensão de um problema em perspectiva. A pesquisa exploratória visa analisar determinado assunto que não é muito explorado.

Segundo Gil (2008) a pesquisa descritiva tem como principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou o estabelecimento de relações entre as variáveis.

Utilizou-se de técnicas bibliográfica e documental. A pesquisa bibliográfica é desenvolvida mediante material já elaborado. (GIL, 2008). Segundo Silva e Grigolo (2002), a pesquisa documental vale-se de materiais que ainda não receberam nenhuma análise aprofundada..

A categorização é uma operação de classificação de elementos constitutivos de um conjunto por diferenciação e, em seguida, por reagrupamento segundo o gênero (analogia), com os critérios previamente definidos. As categorias são rubrica sou classes, as quais reúnem um grupo de elementos (unidades de registro, no caso da análise de conteúdo) sob um título genérico, agrupamento esse efetuado em razão das características comuns destes elementos (BARDIN, 2011).

Segundo Gil (2008), os documentos são classificados em dois tipos principais: fontes de primeira mão e fontes de segunda mão. Os documentos de primeira mão não receberam qualquer tratamento analítico, tais como: documentos oficiais, reportagens de jornal, filmes, entrevistas, entre outros. Os documentos de segunda mão, são os que de alguma forma já foram analisados, tais como: relatórios de pesquisa, relatórios de empresas, entre outros.

A empresa Br Foods foi selecionada para análise detalhada de conteúdo, foram analisados os relatórios anuais e de sustentabilidade dos últimos seis anos (2009, 2010, 2011, 2012, 2013 e 2014). Os dados foram coletados no site da BR Foods: http://www.brf-global.com/brasil.

3. Inovação

A inovação se destaca como ferramenta primordial para a busca e manutenção da competitividade. Lemos (2000) afirma que quanto mais se conhecem as especificidades da geração e difusão da inovação, mais se sabe sobre a importância para que empresas e países reforcem sua competitividade na economia mundial. As empresas que investem em pesquisa e desenvolvimento têm maiores chances de gerarem inovação e consequentemente obterem vantagens competitivas sobre as demais do mesmo setor, sendo mais competitivas.

Schumpeter (1982) esclarece que a inovação se estabelece com base em um conjunto de novas funções evolutivas que alteram os métodos de produção ao criar novas formas de organização do trabalho e ao introduzir novos produtos em mercados variados. Para Schumpeter a inovação acontece quando rompe com o estado do velho e faz-se a criação do novo.

Segundo Simantob e Lippi (2003), a inovação é uma iniciativa, modesta ou revolucionária, que surge como uma novidade para a organização e para o mercado e que, aplicada na prática, traz resultados econômicos para a empresa, sejam eles ligados a tecnologia, gestão, processos ou modelo de negócios.

Segundo o Manual de Oslo (ORGANIZAÇÃO..., 2005), uma inovação pode ser conceituada como:

[...] a implementação de um produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, no local de trabalho ou nas relações externas (ORGANIZAÇÃO..., 2005).

O Manual de Oslo aumenta significativamente o escopo e abrangência da inovação. Uma vez, que não fica restrita apenas a algo novo, mas considera-se a melhoria em algo existente, além de incluir a questão de marketing e métodos organizacional. A partir desse conceito, pode-se observar a distinção entre os tipos de inovação.

Uma inovação de produto, segundo o Manual de Oslo (ORGANIZAÇÃO..., 2005) é a introdução de um bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas características ou usos previstos. São melhoramentos significativos em especificações técnicas, componentes e materiais, facilidade de uso e outras características funcionais.

A inovação de processo de acordo com o Manual de Oslo (ORGANIZAÇÃO..., 2005), é a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas, equipamentos e/ou softwares. Ou seja, envolve o desenvolvimento de novas formas de fabricação dos produtos, e até mesmo novas formas para a prestação de serviços.

A inovação de marketing, conforme o Manual de Oslo (ORGANIZAÇÃO..., 2005) é a implementação de um novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na fixação de preços. A inovação de marketing envolve o design do produto, a sua embalagem, porém não altera as suas características funcionais.

A inovação organizacional, segundo o Manual de Oslo (ORGANIZAÇÃO..., 2005) é a implementação de um novo método organizacional nas práticas de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas relações externas. A inovação organizacional compreende novos métodos para a organização do local de trabalho, da estrutura organizacional, novas práticas que envolvem os colaboradores, compartilhamento de informações e novas formas da empresa se relacionar com o público interno e externo.

Assim sendo, a inovação pode ocorrer de diversas maneiras, seja em serviços, produtos, processos, marketing e organizacional. Essa pode ser nova para a empresa, o mercado ou até mesmo para o mundo, sendo que, pode ser radical ou incremental. Quando a inovação é radical ela rompe com o estado da técnica e passa a ser algo completamente novo, quando essa é incremental são melhorias em algo já existente. Para tanto, a inovação tem grande importância, e por meio dessa as empresas tornam-se cada vez mais competitivas.

Neste trabalho é adotado o conceito de inovação do Manual de Oslo.

4. Inovação, estratégia e governança corporativa

A organização deve ser estruturada por meio de estratégias que direcionam a sua forma de agir. Por meio das estratégias a empresa cria seus valores, define a missão, visão, analisa o ambiente interno e externo, e por seguinte posiciona-se no mercado. Consequentemente passa a interagir com os stakeholders (fornecedores, concorrentes, clientes etc).

Os gestores de inovação devem conhecer profundamente e mapear toda a rede de conexões ao seu redor, para transformá-la em vantagem competitiva, pois uma organização inovadora depende de uma cadeia de valor com grande capacidade de adaptação, disposta a quebrar paradigmas para obter resultados financeiros e sociais que assegurem a sua perenidade (MAGALHÃES, 2007 appud SILVA et al, 2012).

Segundo Ansoff (1965), estratégia é um conjunto de regras de tomada de decisão em condições de desconhecimento parcial. As decisões estratégicas dizem respeito à relação entre a empresa e o seu ecossistema.

Estratégia competitiva são ações ofensivas ou defensivas para criar uma posição defensável numa indústria, para enfrentar com sucesso as forças competitivas e assim obter um retorno maior sobre o investimento (PORTER, 2004).

A gestão estratégica tem por finalidade assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da instituição, por meio da contínua adequação de sua estratégia, de sua capacitação e de sua estrutura, possibilitando-lhe enfrentar e antecipar-se às mudanças observadas ou previsíveis no seu ambiente externo (COSTA, 2002).

O crescimento e o desenvolvimento dos setores agropecuário, industrial, comercial e de serviços, principalmente a partir da segunda metade do século XX, trouxeram inúmeras mudanças para o ambiente empresarial, destacando-se o aperfeiçoamento e a reconfiguração dos modelos de gestão, fundamentados em mecanismos cada vez mais eficientes, nos quais os objetivos definidos pela corporação são perseguidos, permanentemente e com responsabilidade social, em prol da continuidade e da prosperidade do negócio (SLOMSKI et al, 2008).

Segundo Organisation for Economic Co-Operation and Development (2004), a governança corporativa pode ser definida como um conjunto de relacionamentos entre a gerência da companhia, seus conselhos, acionistas, e outros stakeholders. Governança corporativa também fornece a estrutura pela qual os objetivos da companhia são estabelecidos, e os meios para atingi-los e o monitoramento da performance são determinados. A boa governança deveria fornecer objetivos específicos para os conselhos e para os gestores na busca dos objetivos que representam os interesses da companhia e dos acionistas, bem como deveria facilitar o efetivo monitoramento dos negócios.

As empresas têm estratégias, e essas visam direcionar a sua forma de gestão proporcionando melhores resultados, garantindo o crescimento da organização e a oferta de melhores produtos ou serviços para os consumidores. Assim sendo, as empresas tomam suas decisões e para que essas sejam bem posicionadas no mercado, devem agir de forma transparente, de acordo com os princípios da boa governança.

5. A cadeia produtiva do frango de corte

No ano de 1950 a criação de aves era basicamente uma atividade de subsistência com poucos recursos para se desenvolver e se apresentava como uma atividade agropecuária sem expressão econômica (RODRIGUES et al, 2014).

Os anos 1970 foram marcados por profundas transformações no aparato produtivo da economia brasileira. A agricultura em particular, passou por um processo de modernização que não só induziu mudanças na base técnica da produção, mas também, e paralelamente, estreitou os vínculos produtivos com as indústrias a montante e a jusante (RIZZI, 1993).

Nesse contexto, a indústria de carnes passou por profundas alterações, com a instalação de aviários fornecedores de matéria prima, de frigoríficos e abatedouros de aves.

A indústria brasileira de carne de frango evoluiu e integrou-se nos anos 1970, quando diversas regiões passaram a integrar-se na divisão inter-regional do trabalho. O resultado foi a forte inserção da Região Sul e de São Paulo (RIZZI, 1993). A indústria avícola concentrou-se na região Sul e São Paulo, os quais são os principais produtores de milho.

Nos anos seguintes, passou-se a ter integração entre empresa-produtor. Segundo Nogueira & Zylbersztajn (2003) nesta estrutura, os processadores fornecem insumos e assistência técnica para a engorda das aves, tendo exclusividade na aquisição dos frangos em peso de abate. Os produtores são responsáveis pelas instalações e equipamentos das granjas e pelo manejo, comprometendo-se a entregar os frangos para o processador. O pagamento dos lotes é de acordo com índices de eficiência do produtor no manejo, como conversão alimentar ou mortalidade.

Nos anos 1990, principalmente com a abertura econômica e depois com a estabilização da inflação, a agroindústria passou para a era da competitividade, onde a reestruturação tecnológica, a eficiência, a diminuição dos custos e a reestruturação administrativa das empresas transformaram-se nas estratégias de sobrevivência. Neste período a avicultura foi em busca da conquista de novos mercados oferecendo produtos de maior valor agregado (cortes, nuggets, pizzas, etc.) (CIAS, 2014).

Com a integração entre os criadores de frango e as agroindústrias foi possível aprimorar todo o processo, além da redução de custos de produção, fomento à produção de grande escala, foi possível o acompanhamento da qualidade do produto, desde o pinto de 1 dia até o abate e a comercialização.

A cadeia produtiva de aves de corte pode ser dividida em três etapas (GORDIM e OLIVEIRA, 2003): produção, industrialização e distribuição e consumo.

A etapa de produção inicia com a importação de avós, já que a linhagem genética ainda é pouco desenvolvida no Brasil. Essas avós irão estruturar o avozeiro, que servirá de base para desenvolvimento de matrizes. Estas matrizes entrarão em processo de procriação e desenvolvimento do feto em incubadoras. Quando formado, o pinto de 1 dia será enviado ao criador de frangos. Neste processo de criação e incubação dos fetos há um conjunto de insumos químicos, farmacêuticos e equipamentos adequados ao processo. A criação de frangos envolve o processo de crescimento do mesmo a partir de rações elaboradas com base em soja e milho. Após criado (em torno de 42 dias), o frango será abatido na fase de industrialização.

A industrialização inicia a partir do abate do frango. A linha de fabricação está estruturada de forma contínua com o intuito de permitir o abate do mesmo. O frango abatido pode ser direcionado para venda, após ser embalado, ou ser separado em partes (cortes de frango) nobres. Após ser separado, o frango é embalado e encaminhado para comercialização. Outra possibilidade é o frango em pedaços ser encaminhado para mais um processamento. Este processamento pode ser para preparar pratos rápidos ou embutidos (MENDES e SALDANHA, 2004; LIBARDI e SCHORR, 2004).

Na etapa de distribuição e consumo, há duas formas de comercialização: no mercado interno ou no mercado externo. Cada um engloba as seguintes possibilidades de venda: direto para o atacado e este para a pequena revenda, feira e açougue; por meio do distribuidor que canaliza para supermercados e pequenas revendas; venda direta para grandes clientes (supermercados). No caso das exportações, antes do produto chegar ao atacado, distribuidor ou grandes varejistas (supermercados) pode ser negociado por meio de traders (comercializadores do mercado internacional) ou diretamente. Salienta-se, contudo, que não há significativa exportação de produtos processados, apenas de frangos inteiros ou de corte (MENDES e SALDANHA, 2004; LIBARDI e SCHORR, 2004).

Durante o processo de produção, industrialização e comercialização final estão presentes outros setores geradores e fornecedores de tecnologias. Pode-se observar que ao longo da cadeia produtiva há tecnologias e inovação em cada etapa que completam a cadeia produtiva do frango de corte.

Pode-se observar na figura 1 o fluxograma de cadeia produtiva do frango de corte.

Figura 1 – Fluxograma da Produção de frango de corte.
Fonte: Adaptado de Mendes; Nass; Macari, M. (2004).

Em um sistema produtivo é importante que o primeiro elo da cadeia desenvolva os produtos considerando todos os elos subsequentes, culminando com as demandas do consumidor final.

6. Análise da BR Foods

Inicialmente, são apresentadas no quadro 1, as categorias empregadas para fins de contextualização sobre os relatórios anuais e de sustentabilidade da BR Foods (2009, 2010, 2011, 2012, 2013 e 2014) selecionados, denominadas categorias de contexto.

Quadro 1 – Categoria de Contexto
Fonte: Autoria própria.

Pode-se observar as categorias de análise, apresentadas no quadro 2 a seguir.

Quadro 2 – Categoria de Análise
Fonte: Autoria própria.

Os temas identificados por meio da análise categorial e temática, explícitos nas unidades de registro, são agrupados em áreas temáticas de acordo com a similaridade destes e dos princípios, critérios e indicadores contidos nas unidades de contexto. Estas unidades, de registro e contexto, bem como as categorias de análise, são descritas na contextualização e apresentação de dados.

6.1 Caracterização da BR Foods

A BR Foods foi criada em 2009, a partir da associação entre a Sadia e a Perdigão. Após o processo de fusão, finalizado em 2012, a empresa tornou-se uma das gigantes do mercado alimentício mundial. Atua nos segmentos de carnes, alimentos processados, margarinas, massas, pizzas e vegetais congelados. É a sétima maior empresa de alimentos do mundo em valor de mercado.

A empresa opera 47 fábricas em todas as regiões do Brasil e possui sólida rede que, por meio de 33 centros de distribuição, leva seus produtos para consumidores em 95% do território brasileiro. No mercado externo, mantem nove unidades industriais na Argentina e duas na Europa (Inglaterra e Holanda), além de 19 escritórios comerciais para atendimento a mais de 110 países dos cinco continentes. A empresa emprega mais de 110 mil funcionários. No ano de 2013 alcançou o título de maior produtora mundial de aves. De acordo com o relatório realizado pela WATT Global Media, neste período a BRF forneceu 1,88 bilhão de aves (BR FOODS, 2015).

6.2. Análise de conteúdo: relatórios anuais e de sustentabilidade da BR Foods (2009, 2010, 2011, 2012, 2013 e 2014).

Nesta seção é feita uma análise de cada ano (2009, 2010, 2011, 2012, 2013 e 2014) sob perspectiva das categorias de contexto e as categorias de análise, identificados nos relatórios anuais e de sustentabilidade da BR Foods.

6.2.1 Análise ano de 2009

Em maio de 2009, foi celebrado um Acordo de Associação entre a Perdigão e a Sadia, que resultou na criação da BRF Brasil Foods S.A. Em linha com as boas práticas de governança corporativa adotadas pela BRF, o estatuto social da Companhia foi alterado, o que culminou com a definição de uma nova estrutura para o Conselho de Administração, que passou a ser conduzido por dois co-presidentes.

A receptividade do mercado em relação à nova Companhia ficou evidenciada pelo sucesso da oferta pública de ações, no valor de R$ 5,3 bilhões, que precisou ser ampliada com um lote suplementar de 15%, em virtude do grande interesse dos investidores.

A alta performance da Companhia em 2009 do ponto de vista estratégico, no entanto, se combinou de forma paradoxal com um ano difícil em termos de resultados, devido, principalmente, à ruptura no fluxo do comércio externo, que se traduziu em queda nas exportações.

Diante desse cenário, a empresa adotou medidas austeras como revisão orçamentária e cortes de custos, bem como o ajuste de produção, remanejando os volumes no mercado interno para compensar as perdas no mercado externo. Mesmo diante dessa conjuntura, a empresa manteve-se fiel a estratégia de expansão das atividades com diversificação do portfólio e pulverização dos riscos.

Sob o impacto de tais adversidades, a receita líquida totalizou R$ 20,9 bilhões em 2009, o que representa uma queda de 5% em relação a 2008. Em termos operacionais, o EBITDA foi de R$ 1,2 bilhão, 47% inferior a 2008.

6.2.2 Análise ano de 2010

Em 2010, alcançou a posição de terceira maior exportadora do Brasil, segundo dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior.

Nesse ano o portfólio de produtos foi formado por mais de 3 mil itens, nos segmentos de aves, suínos, bovinos, processados de carne, leite, lácteos, margarinas, massas, pratos e vegetais congelados e outros produtos processados.

O volume de vendas cresceu 7%, para 5,7 milhões de toneladas. Atingimos receita líquida de R$ 22,7 bilhões, 8,3% acima de 2009. A geração de caixa, pelo conceito EBITDA, somou R$ 2,6 bilhões e o lucro líquido, R$ 804 milhões, evoluções de 126% e 125%, respectivamente, em comparação ao ano anterior, pela base proforma. A margem EBITDA de 11,6% representou o retorno à lucratividade histórica da Companhia, apesar da apreciação cambial e da escalada dos preços das commodities registrada no segundo semestre de 2010.

Houve adequação do portfólio de produtos e serviços às necessidades específicas de cada segmento de consumo ou região do País e do mundo. A empresa manteve o objetivo de internacionalização de longo prazo, com foco em produtos de maior valor agregado e distribuição nas principais regiões de atuação. Em 2010, ano em que o Ibovespa subiu 1%, registrou-se crescimento de 21% no valor de mercado.

6.2.3 Análise ano de 2011

Com a aprovação da fusão entre BRF e Sadia pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade), a empresa avançou na construção de uma sólida multinacional brasileira do setor de alimentos.

Em 2011 a empresa enfrentou um cenário econômico hostil no mercado externo com a desaceleração de várias economias e uma constante valorização do real. Além disso, a alta das commodities e a elevação dos salários acima da inflação pressionaram os custos.

As receitas líquidas somaram R$ 25,7 bilhões, 13,3% superior a 2010, encerrando 2011 em 6,2 milhões de toneladas de produtos. A geração de caixa, expressa pelo EBITDA, evoluiu 23,1%, para R$ 3,2 bilhões, com margem EBITDA de 12,6%. O lucro líquido registrou incremento de 97% em relação ao exercício anterior, atingindo R$ 1,6 bilhão, ajustado à provisão da incorporação societária da Sadia S.A. prevista para ocorrer em 2012.

A empresa decidiu construir uma fábrica de processados nos Emirados Árabes Unidos, região estratégica no nosso processo de internacionalização. A empresa também expandiu-se na Ásia. Além do escritório de vendas na China, constituiu uma joint venture com a Dah Chong Hong Limited. Essa operação permitiu a empresa fazer a distribuição de produtos no mercado chinês, o processamento de carnes em unidades locais, o desenvolvimento da marca Sadia no país e a entrada nos canais de varejo e food services.

Houve destaque no ano a unificação e a modernização dos sistemas de tecnologia da informação (SAP), padronização de processos e implantação de uma estrutura de acompanhamento de projetos/sinergias (PMO). A empresa deu continuidade à implantação de projetos que buscam captura de sinergias e ganhos de eficiência e investiremos fortemente no aprimoramento das áreas comercial, logística e de inovação.

6.2.4 Análise ano de 2012

Na história da BRF, 2012 ficou marcado como o ano em que a empresa avançou na execução de uma das mais complexas fusões de empresas no mundo, iniciando assim, um novo ciclo da Companhia.

No campo dos negócios, foi enfrentada uma crise econômica internacional e aumento de custos, com alta volatilidade e elevação dos preços dos grãos, o que caracterizou um dos anos mais difíceis para o segmento mundial de proteínas. Mas mesmo com a cessão de ativos e a suspensão de marcas que representavam cerca de um terço do volume de vendas no mercado interno, a empresa conseguiu ampliar a receita líquida consolidada em 10,9%, para R$ 28,5 bilhões. O EBITDA ajustado atingiu R$ R$ 2,7 bilhões e o EBITDA alcançou R$ 2,3 bilhões, com lucro líquido de R$ 813,2 milhões, variação negativa de 40,5% sobre o ano anterior. Vale destacar que no segundo semestre, após o acordo com o Cade, o mercado interno cresceu 50% na mesma base.

Simultaneamente, a empresa não perdeu o foco em inovação e lançou 454 produtos, reforçando a presença de mercado e o reconhecimento como uma das cem empresas mais inovadoras do mundo, de acordo com a revista Forbes. O ano também foi marcado pelo lançamento da nova marca corporativa.

6.2.5 Análise ano de 2013

Nesse ano a BRF passou a dar ainda mais ênfase à inovação, revisitando seu portfólio, investindo em produtos com maior valor agregado e rentabilidade direcionando a sua estratégia internacional para mercados específicos.

O novo ciclo de planejamento, chamado de BRF-17, foi construído ao longo do segundo semestre de 2013 e contou com a participação de cerca de 150 pessoas, entre conselheiros, executivos e consultores, que realizaram uma profunda revisão na Companhia para definir como atuaremos no período 2014-2017, e estabeleceram um marco para o direcionamento da empresa.

A receita líquida chegou a R$ 30,5 bilhões, crescimento de 7,0% sobre 2012. O resultado operacional foi de R$ 2,5 bilhões e o lucro líquido atingiu R$ 1,1 bilhão, registrando crescimento sobre o ano anterior, mas abaixo do que nos propusemos.

A empresa continuou focando em inovação, sendo essa uma grande prioridade do novo ciclo, o BRF Innovation Center, em Jundiaí, foi planejado para ser o laboratório de lançamentos da empresa. Com suas cozinhas experimentais, o centro transforma-se em um grande integrador da empresa com os clientes e consumidores, abrigando a área de P&D de produtos industrializados e recebendo as reuniões mensais do Comitê de Inovação.

6.2.6 Análise ano de 2014

O ano de 2014 foi marcante para a BRF, que avançou significativamente nas suas ambições e na consolidação de uma nova cultura. Solidificando as bases operacionais e estratégicas que permitiram à empresa estruturar-se como uma companhia global.

Em 2014, houve continuo investimento em pesquisas e estudos que permitiram à empresa atualizar seu portfólio. No total, foi lançado mais de 120 novos produtos.

Em linha com a expansão internacional, foi inaugurada a fábrica de processados de Abu Dhabi, nos Emirados Árabes Unidos, ampliando a presença e capacidade de atendimento global. Também foi anunciada a aquisição de três principais distribuidores no Oriente Médio, região de extrema relevância para a Companhia, onde já possui presença e marca reconhecida há mais de 30 anos.

Apesar de um ano de ajustes estruturais na empresa e diminuição no volume de vendas internacionais, o desempenho dos negócios e o resultado consolidado foi melhor que o esperado. Isso se deve principalmente a melhora considerável da rentabilidade no mercado internacional e a mudança na estratégia da empresa de colocar o consumidor como ponto chave para seu crescimento sustentável.

Foi registrado no ano, o resultado consolidado das operações da Companhia e o resultado de Lácteos (operações descontinuadas), R$31,7 bilhões em receita líquida (4,0% acima de 2013), R$4,9 bilhões em EBITDA (56,4% acima de 2013) e lucro líquido de R$2,2 bilhões, 109,4% acima de 2013. O fluxo de caixa da empresa acumulou R$4,1 bilhões no ano, uma melhora de quase três vezes ao que havia sido gerado em 2013.

6.3. Análise comparativa: categoria de contexto e categoria de análise

Nesta seção é feita uma comparação da categoria de contexto e da categoria de análise, identificados nos relatórios anuais e de sustentabilidade da BR Foods. Dessa forma é possível analisar a situação da empresa em cada ano, bem como a sua evolução ao longo dos anos, decisões internas e sua posição no mercado dado o cenário mundial.

6.3.1. Perspectiva Modelo do Negócio

No ano de 2009 foi celebrado o acordo entre a Perdigão e a Sadia, que resultou na criação da empresa BR Foods. No ano seguinte, essa estruturou o seu projeto de internacionalização de longo prazo.. No ano de 2011 recebeu a aprovação do Conselho Administrativo de Defesa Econômica (Cade). Com o crescimento da empresa em 2012 passou a identificar o posicionamento da marca de seus produtos. Em 2013, criou um novo plano de gerenciamento, denominado BRF-17. Em 2014 a companhia mudou seu modelo gerencial, passou a realizar maior integração entre as áreas da empresa e focou totalmente nos consumidores. Pode-se observar no quadro 3 os principais acontecimentos na perspectiva do modelo do negócio.

Quadro 3 - Principais acontecimentos na Perspectiva do Modelo do Negócio, 2009 – 2014
Fonte: Autoria Própria.

6.3.2. Perspectiva Inovação

A BR Foods foi a primeira companhia a investir no bem estar animal, com regras específicas, desde a criação, até o abate e transporte dos animais. No ano de 2010 a empresa passou a investir mais em tecnologia da informação e em seus processos de gestão. No ano de 2011 a empresa criou o seu Centro de Inovação, onde realizam pesquisas e desenvolvimento de produtos, marca e como aplicar as tecnologias ao longo de sua cadeia produtiva. No ano de 2012 a empresa alterou a sua logo, de forma com que essa representasse de forma mais exata a missão da empresa, de forma a transmitir seus valores aos consumidores. No ano de 2013 destacou-se como uma das 100 Companhias mais inovadoras do país. Nesse mesmo ano criou uma nova plataforma de vendas para auxiliar os vendedores e também criou uma nova plataforma de gestão de pessoas. No ano de 2014 passou a utilizar as gaiolas plásticas com material proveniente de reciclagem, as quais facilitam e contribuem no transporte das aves. Pode-se observar no quadro 4 os principais acontecimentos na perspectiva da inovação.

Quadro 4 - Principais acontecimentos na Perspectiva da Inovação, 2009 – 2014
Fonte: Autoria Própria.

6.3.3. Perspectiva Governança Corporativa

No ano de 2009 a Br Foods foi a primeira empresa do setor de alimentos e bebidas a se enquadrar nas regras do Novo Mercado da BM&FBovespa. Em 2010 a empresa já contava com uma área específica no site para relacionamento com os investidores. No ano de 2011 O Conselho de Administração da Companhia autorizou o programa de recompra de ações da Companhia. Em 2012 a empresa criou um novo Código de Ética e Conduta. Em 2013 com as mudanças na área de gestão, a Companhia passou a ter um Ceo global, um Ceo Brasil e um Ceo internacional. Em 2014 foi criado a Diretoria de Prevenção à Fraude, para fortalecer a Governança Corporativa dentro da organização. Pode-se observar no quadro 5 os principais acontecimentos na perspectiva da Governança Corporativa.

Quadro 5 - Principais acontecimentos na Perspectiva da Governança Corporativa, 2009 – 2014
Fonte: Autoria Própria.

6.3.4. Perspectiva dos Agentes

Desde 2009 a BR Foods prioriza os fornecedores locais, próximos aos locais de instalação.  De forma  a fortalecer a integração de toda a organização em 2010 foi criado o Supply Chain de Classe Mundial. No ano de 2011, a empresa passou a diminuir a quantidade de sódio, gorduras trans e saturada e açúcar em seus produtos. Em 2012 o Código de Conduta para Fornecedores foi incluído como anexo ao contrato padrão de produção integrada, assim no ano seguinte mais de 60% de seus fornecedores passaram a concordar com o Código de Conduta dos Fornecedores. No ano de 2014 as embalagens dos produtos, além das informações regulatórias, os rótulos de produtos da BRF passaram a trazer selos de reciclagem e coleta seletiva de embalagens (no Brasil), sinalização de ingredientes considerados alergênicos e, no caso do Oriente Médio, certificados religiosos exigidos por alguns mercados. Pode-se observar no quadro 6 os principais acontecimentos na perspectiva dos Agentes.

Quadro 6 - Principais acontecimentos na Perspectiva dos Agentes, 2009 – 2014
Fonte: Autoria Própria.

6.3.5. Perspectiva do Cenário

O cenário esteve muito inconstante ao longo dos 6 anos de atuação da BR Foods, entretanto essa teve bom desempenho no mercado. Fatores como desemprego, a desaceleração da economia brasileira e a suspensão de algumas marcas da Companhia, prejudicaram tanto cenário nacional quanto internacional. A empresa conseguiu alavancar e melhorar o seu desempenho os últimos anos. Pode-se observar no quadro 7 os principais acontecimentos na perspectiva do cenário.

Quadro 7 - Principais acontecimentos na Perspectiva do Cenário, 2009 – 2014
Fonte: Autoria Própria.

6.3.6. Perspectiva do Mer4cado

Devido ao cenário mundial inconstante o mercado também manteve-se inconstante. Sendo assim, a empresa teve que se adequara a alterar suas estratégias e modelo de gestão ao longo dos anos, dessa forma foi possível obter posição de destaque no mercado de atuação. No ano de 2009, a Br Foods foi considerada a maior Companhia de industrializados e congelados do Brasil e a maior exportadora mundial de aves. No ano seguinte foi considerada a terceira maior exportadora do país. No ano de 2014 a empresa ocupou a posição de sétima maior Companhia de alimentos do mundo em valor de mercado e segunda maior abatedora de aves do mundo. Pode-se observar no quadro 8 os principais acontecimentos na perspectiva do Mercado.

6.3.7. Perspectiva dos Riscos

Em 2009, foi criada uma área especificamente dedicada ao controle e à gestão dos riscos. A gestão dos riscos abordava os seguintes fatores, riscos operacionais: Controle Sanitário, Segurança alimentar, Volatilidade dos grãos, Proteção ambiental e Seguro patrimonial. Quanto aos riscos financeiros são: Política financeira, Análise de riscos, Investimentos, Mercado financeiro, Câmbio e Controle de Crédito. Ao passar dos anos houve algumas mudanças incluindo os seguintes fatores: ambiental, Tecnológicos e Imagem e Reputação, Jurídico Cadeia de fornecedores e Mudanças Climáticas. Pode-se observar no quadro 9 os principais acontecimentos na perspectiva dos Riscos.

Quadro 9 - Principais acontecimentos na Perspectiva dos Riscos, 2009 – 2014
Fonte: Autoria Própria.

6.3.8 Perspectiva dos Indicadores

Pode-se observar na tabela 2 o comparativo dos indicadores financeiros ao longo dos anos em análise. Observa-se que o lucro líquido passou a aumentar a cada ano, bem como o número de ações e ações em tesouraria.

Tabela 2 – Comparativo indicadores financeiros 2009 – 2014, Br Foods.

Fonte: Relatórios anuais e de sustentabilidade, 2009 – 2014.
Nota: ¹Inclui operações continuadas e descontinuadas
²Resultado por Ação (em R$) consolidado, excluindo as ações em tesouraria
³No º4 trimestre de 2014 , consideramos para cálculo do múltiplo somente o resultado das operações continuadas (sem Lácteos), influenciando no índice de 2014, demais anos consideram operações continuadas e descontinuadas.

É possível concluir que a empresa em análise teve um bom desempenho dado o cenário mundial, o qual esteve inconstante, também é possível observar que a empresa tem investido na área de inovação, seja de produto, serviço, marketing e organizacional. Suas decisões foram tomadas de acordo com a suas estratégias, dessa forma, foi possível alcançar posição de destaque e liderança no mercado avícola.

7. Agradecimentos

Agradecemos ao apoio financeiro do CNPq (Projeto CNPq 442782/2014-4), a CAPES (projeto 189/2013) e a Fundação Araucária (Convenio 336/2014).

8. Considerações finais

Este trabalho teve como objetivo principal identificar a estratégia recente da cadeia produtiva de frango de corte no Brasil a novas tecnologias e inovações. Neste sentido, buscou-se analisar a evolução tecnológica no setor avícola no mercado nacional.

Tendo em vista que a BR Foods é líder nesse segmento no mercado, essa foi selecionada para análise mais detalhada. Foram analisados os relatórios anuais e de sustentabilidade dos últimos seis anos (2009, 2010, 2011, 2012, 2013 e 2014).

Analisando os relatórios anuais e de sustentabilidade, pode-se afirmar que a BR Foods, é uma empresa inovadora, que desde o início tem investido em tecnologias e inovações ao longo de toda sua cadeia produtiva. Mesmo em meio as adversidades e desafios do cenário nacional e mundial a empresa tem focado na estratégia de expansão e foco nos clientes.

Quanto a situação do mercado, a empresa sempre obteve produtos com marcas conhecidas, sendo necessário nos anos iniciais posicionar a sua marca no mercado, focando em um público alvo específico. Pode-se observar que a receita tem aumentado ao longo dos anos, bem como o seu lucro.

A inovação para a BRF não se restringiu aos seus produtos, envolveu também seus processos corporativos. O pioneirismo em tecnologia foi reconhecido em 2013, quando destacou-se no ranking da revista Information Week como uma das 100 companhias mais inovadoras em TI do Brasil. O projeto que a levou ao prêmio foi o Plataforma Móvel para a Equipe de Vendas (Palm), que ampliou a produtividade dos vendedores ao disponibilizar interface completa e rápida para realização de pedidos, contabilização de estoques e roteirização de visitas. Outro grande avanço de TI foi a plataforma global de sistemas, que incorporou as operações, unificando quase 100% das operações.

Ao longo dos anos a empresa tem investido em inovações de produtos, em 2014, foram 123 lançamentos nacionais e internacionais em diversas categorias de produtos, como in natura e comemorativos, margarinas, frios, linguiças, empanados, pratos prontos, lácteos e food service. Cerca de 70% das inovações destinaram-se ao mercado brasileiro: foram 55 lançamentos nacionais, 36 nos mercados internacionais, 04 em lácteos e 28 no segmento de food services.

Não somente em inovação de produto, mas a empresa também investiu em inovação de processo, ao longo de toda a sua cadeia logística, tornando o seu processo logístico mais eficiente. Além disso, a empresa também investiu em inovações de marketing, reposicionando a marca para um público mais específico, realizou grandes investimentos em marketing dando maior foco ao consumidor e consequentemente fortalecendo sua marca. A empresa também investiu em métodos organizacionais, uma grande inovação para a empresa foi o desenvolvimento de plataforma de gestão de talentos para aferir performances com metas globais e individuais. Chamado de Excellence in People Management (Excelência no Gerenciamento de Pessoas, em português) consiste em um módulo do SAP que consolida todos os números e informações de Recursos Humanos, facilitando a pesquisa e a gestão. Assim, pode-se observar que a empresa tem inovado em várias áreas ao longo dos anos.

Na BR Foods as inovações aplicadas ao longo da cadeia produtiva são incrementais. A percepção sobre a predominância de inovações incrementais na cadeia está de acordo com diversos autores como Rizzi (1993) e Santini (2006), que afirmam que na cadeia de aves, o processo inovativo ocorre pela compra dos bens de produção ou de insumos. Essas são inovações de caráter incremental, que potencializam as atividades de produção.

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1. Graduada em Bacharelado em Administração pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná (UTFPR). Email: martacvasconcelos@hotmail.com

2. Professor do programa de mestrado e doutorado em Tecnologia (PPGTE), Professor do programa de pós-graduação em Planejamento e Governança Pública (PGP) e tutor de Iniciação Científica na UTFPR. Email: christiansilva@utfpr.edu.br