Robson Luiz Montanari1 y Luiz Alberto Pilatti 2
Recibido: 09-01-2009 - Aprobado: 28-10-2010
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RESUMEN: |
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El ambiente laboral moderno ya no se asemeja con el de algunas décadas pasadas. Fuerzas ineluctables como la globalización, la tecnología, el crecimiento y el declinio en sectores de trabajo crearon una nueva era, donde atender a las necesidades de los clientes inconstantes y exigentes se tornó un desafío, las innovaciones tecnológicas pasaron a ser una constante en el medio empresarial. El trabajo, que es desarrollado por los trabajadores del conocimiento, está fuertenente ligado al desempeño organizacional que, a su vez, está íntimamente asociado al conocimiento y al poder de innovación de las empresas. La percepción de la importancia del conocimiento y de las innovaciones en la Era del Conocimiento se debe al hecho de que las actividades de las organizaciones están íntimamente asociadas al capital humano, que representan un activo estratégico responsable de la creación del conocimiento personal y organizacional.
En la visión de Claver-Cortés et al. (2007), el escenario es de cambios, las empresas están buscando, en las estructuras más flexibles, subsidios para superar las adversidades diarias y generar nuevos conocimientos. Para Sacomano y Escrivão Filho (2000), la apertura de mercados para la concurencia internacional exigió de las empresas brasileñas, tanto de capital nacional como internacional, esfuerzos significativos para alcanzar niveles competitivos. Bejarano (2006), al analizar la cuestión, destaca que la búsqueda constante e incesante por mejorías en la performance organizacional es una realidad en el actual ambiente de trabajo, pues las organizaciones son actualmente movidas por la competencia de la economía globalizada y por la creciente necesidad de entregar servicios que atiendan las exigencias del mercado.
En concordancia con esa necesidad, los recursos humanos tuvieron que rediseñados sus roles dentro de ese escenario absolutamente nuevo. El empleo ha dislocado el foco del proceso de profesionalización del hacer por el saber hacer; de un trabajo individual en un puesto específico por el trabajo colectivo. Sin embargo, comenta Bejarano (2008) que las literaturas comerciales influencían a las empresas a desarrollar el trabajo en equipo; en la práctica, sin embargo, se observa que poco se sabe sobre como implantar o utilizar equipos para obtener el máximo desempeño colectivo.
Una idea equivocada, y que tal vez sea justamente la mayor razón del fracaso de la formación de equipos, es la crencia, prácticamente universal, en la existencia de apenas un tipo de equipo. Esa constatación fue destacada por Peter Drucker (2001). Para este autor, existen tres tipos de equipos verdaderos “cada uno diferente en su estructura, en el comportamiento que exige de sus miembros, en sus fuerzas, vulnerabilidad, limitaciones y exigencias, pero sobre todo en aquello que puede hacer y que debe ser usada” (DRUCKER, 2001, p. 59). Hersey y Blanchard (1986) y Katzenbach y Smith (1994) apuntan diferencias entre equipos teniendo como base, respectivamente, la madurez de las personas y de los equipos.
Teniendo los equipos como base de los cambios estructurales en las organizaciones en la búsqueda incesante por el conocimiento, las indicaciones de que el trabajo en equipo se ha tornado una constante y las diferentes nomenclaturas acerca del desempeño de los equipos en el ambiente productivo, hay la necesidad de una inmersión sobre la matdurez de equipos y sus posibles influencias en los procesos de creación del conocimiento organizacional e innovación tecnológica. Lo que se pretende en el presente trabajo es identificar la influencia de la madurez de los equipos en los procesos de construcción del conocimiento organizacional e innovación tecnológica. Para eso, siete equipos de una empresa, de medio porte, prestadora de servicios, que utiliza la gestión de equipos en su sector operacional fueron analizadas en este estudio de caso.
La madurez es abordada por algunos autores - Hersey y Blanchard (1986) y Katzenbach y Smith (1994) – como un factor para la graduación y clasificación del desempeño de las personas. Para Hersey y Blanchard (1986 p.187), “la madurez es la capacidad y la disposición de las personas de asumir la responsabiliad de dirigir su propio comportamiento, debiendo estas variables de madurez ser consideradas solamente en relación a una tarea específica a ser realizada”.
Así, la madurez está relacionada a dos dimensiones. La primera con la del trabajo que está asociado a la capacidad de hacer alguna cosa. Se refiere al conocimiento y a la capacidad técnica. Las personas con alta madurez de trabajo en una determinada área tiene el conocimiento, la capacidad y la experiencia necesaria para ejecutar ciertas tareas sin dirección de parte de otros. La segunda dimensión está asociada a la madurez psicológica que se refiere a la disposición o motivación para hacer algo. Se refiere a la confianza en si misma y al empeño. Las que tienen alta madurez psicológica en determinada área o responsabilidad juzgan que la responsabilidad es importante, tiene confianza en sí mismas y se sienten bien en este aspecto de su trabajo. No necesitan de gran refuerzo para cumplir sus tareas. HERSEY y BLANCHARD, 1986).
En líneas generales el individuo con madurez alta tiene disposición para asumir responsabilidades en función de su capacidad de dirigir su propio comportamiento, eso ya no ocurre con personas que presentan baja madurez, pues las mismas no presentan tal capacidad. Para Silva y Kovaleski (2006), que investigaron el desarrollo de equipos a través del liderazgo situacional referido por Hersey y Blanchard (1986), cuanto más el comportamiento del que es liderado tiende a realizar tareas (baja madurez), el líder se empeña más en planejar, controlar, organizar y dirigir a su subordinado; cuanto más bajo el comportamiento del liderado para la ejecución de tareas (alta madurez), más el lider deja esas actividades a cargo del subordinado.
Para Montanari (2008), que abordó en su estudio la madurez de las personas y de los equipos, las personas que integran equipos en ambientes productivos interactúan a partir de relaciones interdependientes e intervienen en el cambio y en el establecimiento de nuevos comportamientos, lo que justifica una distinta madurez. En función de ello las personas, que sufren variaciones segun el grado de desarrollo y eficiencia, son prsentadas en la literatura disponible -Katzenbach y Smith (1994), Parker (1995), Robbins y Finley (1997) y Moscovici (2003) – con una diversidad de nomenclaturas que confunden más que esclarecer la clasificación de los equipos. Mientras para algunos autores cualquier grupo que trabaje junto constituye un equipo, para otros, los equipos están asociadas a valores como compartir, cooperar y ayuda mútua. Para Moscovici (2003, p. 05), “un grupo se transforma en equipo cuando pasa a prestar atención a su propia forma de operacionar y busca resolver los problenas que afectan su funcionamiento”.
Fisher et al. (1997), discutieron diferentes percepciones sobre grupos y equipos. Los resultados evidenciaron que grupos y equipos son percibidos como activos, eficientes, enérgicos y flexibles. Sin embargo, en lo que se refiere a las diferencias, las descripciones al respecto de las variables creativas, innovadoras y los buenos resultados, son aplicados solamente a los equipos, en relación a las variables negociar, trabajo en red y persuasión, son aplicados solamente a los grupos.
Para Drucker (2001), un grupo de personas trabajando juntas constituye un equipo. El distingue tres tipos, considerando que los equipos difieren en el comportamiento que se exigen, en aquello que mejor hacen y en aquello que no pueden hacer. Los tipos de equipos son: a) Los miembros tienen posiciones fijas. Ellos actúan en equipo, pero no son un equipo. Por ejenplo, un equipo de béisbol o una línea de montaje; b) Los miembros tienen posiciones fijas, pero actúan en equipo como, por ejenplo, en un equipo de fútbol, y c) Los miembros tienen posiciones principales al contrario de posiciones fijas. Ellos tienen que “cubrir” a sus compañeros de equipo, ajustándose cuando sea necesario. Por ejemplo, parejas de tenis.
En contrapartida, Salomão (1999) considera que lo que caracteriza un equipo son los resultados comunes obtenidos por la interactividad. Equipo es cuando personas se juntan, ofrecen sus competencias y conjugan esfuerzos para hacer cosas que son responsabilidad del conjunto, así haya un “jefe” que se responsabilize por eso. Sacomano Neto y Escrivão Filho (2000) mencionan que un equipo es “un agrupamiento de trabajadores con diferentes responsabilidades funcionales, con objetivos establecidos, cierta autonomía de decisión y multi-funionalidad de puestos de trabajo”.
Algunos de los conceptos son convergentes como los de Sacomano Neto y Escrivão Filho (2000), Salomão (1999) y Moscovici (2003), que relacionan el trabajo en equipo a objetivos comunes, a la coparticipación de competencias y de esfuerzos. Segun estos autores, el hecho de trabajar en conjunto no da a los grupos, independiente de las posiciones que sus miembros ocupen (fijas o no) el status de “equipo”, contrariando la opinión expuesta anteriormente por Drucker (2001).
Las definiciones de Drucker (2001), expuestas anteriormente, divergentes con las definiciones de Sacomano Neto y Escrivão Filho (2000), Salomão (1999) y Moscovici (2003), pues dan por entendido una situación que, segun Bejarano (2006), no sienpre es suficientenente clara, pues no todos los grupos tienen la misma finalidad. El líneas generales no hay justificación para que un equipo de fútbol “juegue” como una pareja de tenis. En el primer equipo existe la necesidad de trabajo interdependiente mientras que en el segundo no. Tampoco esxiste justificación para que un equipo de béisbol “jugue” como un equipo de fútbol, pues en el primer equipo el trabajo es en el equipo y no en equipo.
Katzenbach (1999, p. 57) enfatiza que “el equipo de verdad sigue una diciplina simple, pero contínua, para alcanzar buen desempeño. Los miembros deben trabajar juntos para crear productos de alto nível, y eso requiere que el comando sea dividido entre los miembros [...]”. La Figura 1 abajo ilustra la curva de desempeño de Katzenbach y Smith (1994) que sugiere una secuencia evolutiva de funcionamiento de los grupos de acuerdo con la evolución de la madurez del equipo.
Figura 1 – Curva de Desempeño
Fuente: adaptado de Katzenbach y Smith (1994, p. 85)
Katzenbach y Smith (1994) clasifican los grupos de acuerdo con su modo de funcionamiento y madurez en una de las cinco posiciones siguientes:
Para obtener la clasificación de los grupos, segun la clasificación de Katzenbach y Smith (1994), una escala de madurez de los equipos fue desarrollado por Dyer (1995). La utilización de este instrumento viene al encuentro con el modelo (escala de madurez) desarrollado por Hersey y Blanchard (1986), llamado teoría del liderazgo del ciclo vital, pues ambos son basados en la experiencia de cada miembro con su equipo.
Vol. 31 (3) 2010
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