Matilde Flores Urbáez
Las prácticas tayloristas se difundieron en Europa y Norteamérica, particularmente en la industria de Estados Unidos, debido a la evidente maximización de beneficios obtenidos producto de su aplicación. Sin embargo, debido a fuertes resistencias obreras, entre otras razones, sus premisas comenzaron a ponerse en tela de juicio a través de la perspectiva de especialistas de las ciencias sociales en distintas disciplinas: antropólogos, sociólogos, psicólogos, etc. Al respecto, Kliksberg (1975b:4) señala en su obra que en la década de los 20 estos profesionales investigaban sobre aspectos hasta entonces no considerados por la administración tradicional: actitudes, motivaciones, procesos grupales, efectos de diferentes sistemas de liderazgo, interacción social, entre otros, bajo el slogan de “el elemento humano es el más importante”. Del mundo intelectual, lentamente va tomando cuerpo en el medio empresarial la importancia de que la maximización de la productividad requiere para ser factible del uso de una tecnología que parta de concepciones válidas sobre la naturaleza del hombre. Las investigaciones se van sucediendo, y sobre sus resultados se va perfilando la corriente sociológica de la administración.
En noviembre de 1924 la más importante empresa de fabricación de material telefónico de los Estados Unidos, la Western Electric Co., inició una serie de experiencias destinadas a medir la influencia de las condiciones de iluminación en la curva de productividad obrera. Estas experiencias fueron seguidas por otras de índole muy diversa que se prolongaron hasta 1939. Los estudios se realizaron en los talleres Hawthorne en los suburbios de Chicago, que constituían la fábrica más importante de la Western Electric. Elton Mayo, director de las experiencias Hawthorne2, señaló que “sólo en una industria de la más alta categoría era posible demostrar la existencia de problemas humanos intactos, en profundidades a las que no llega el trato superficial de la organización industrial corriente”. En siguiente cuadro se resumen los aportes de las experiencias Hawthorne a la administración:
Este cuadro revela que los experimentos de Hawthorne plantearon como principal premisa una concepción del hombre opuesta a la escuela tradicional, considerándolo como ser social y no aislado, mecanizado y hedónico.
Los resultados de estos experimentos se constituyeron en el centro de la Teoría de las Relaciones Humanas, cuyas principales bases teóricas son las siguientes (Ludovic: 1977:63):
1. Siendo el trabajo una actividad propia de la naturaleza humana, y el hombre una unidad psicosocial no desintegrable, no puede dejarse de lado su iniciativa y su inteligencia sin que esto signifique graves consecuencias para su integridad y rendimiento productivo.
2. Siendo el hombre un ser cuya naturaleza es sumamente compleja, sus motivaciones también lo son debido a los múltiples objetivos que a éste se le plantean y si bien es cierto que las necesidades económicas son importantes, más lo serían las sociales tales como el prestigio, estima, realización personal, etc., debiendo la empresa considerar estas motivaciones y utilizar incentivos de carácter psicosocial para satisfacerlas.
3. En cuanto a la selección de personal, expresan que como el trabajador no es un ente aislado sino que pertenece a grupos extra-empresa de carácter social, deportivo, sindical, etc., su integración debe hacerse considerando tanto sus aptitudes para el puesto de trabajo como su posible integración en el marco grupal que le corresponda y en el marco social general de la empresa. Por tanto es importante establecer mecanismos de selección de personal que permitan determinar de antemano los rasgos fundamentales de la personalidad del trabajador para poder inferir su comportamiento en la organización y precisar su capacidad de adaptación en ella.
4. En cuanto a la explicación del conflicto en la organización, se plantea que como los hombres cumplen funciones diferentes según la posición que ocupan, en ocasiones suelen presentarse diferencias de tipo funcional por los desajustes psicológicos que sufre el trabajador cuando los canales de comunicación funcionan mal o por un bajo nivel de sentido de pertenencia a la empresa, o por un liderazgo impositivo; o por la “lógica irracional” del trabajador que lo lleva a asumir posiciones desviadas en el proceso de integración social y que generalmente son producidas por cambios de relación social o porque el trabajador no ha tomado conciencia de la comunidad de objetivos que existe entre él y la empresa. Por lo tanto, se debe realizar un esfuerzo profundo por garantizar la felicidad del trabajador, logrando de manera deliberada el equilibrio entre los objetivos de la empresa y las necesidades de los obreros. Esto supone que los objetivos de la empresa deben inspirar la confianza de los trabajadores para con la administración, la creencia en ellos de ser importantes, les hace ver que valen la pena sus esfuerzos en la compañía porque son algo vital para ella.
En estas consideraciones teóricas puede observarse que en principio se toma en cuenta lo relacionado con su iniciativa e inteligencia, motores importante de la generación de nuevos conocimientos en la organización, sin embargo, los limitan al colocarle como condición de su expresión el rendimiento productivo y la integridad del trabajador, lo cual en cierta forma es contradictorio, debido a que es difícil que algún trabajador tenga iniciativas en su trabajo que conscientemente lo vayan a perjudicar.
En cuanto a los criterios de selección de personal, pareciera que le otorgaran una importancia primordial a los aspectos psicosociales y no a determinar qué conocimientos posee el trabajador relacionados con capacidades técnicas, experiencias, habilidades y destrezas que pudieran ser aprovechadas por la organización, por tanto su enfoque básicamente se orienta hacia la determinación precisa de rasgos de personalidad y no de qué tipo de conocimientos, tanto tácitos como explícitos, maneja el trabajador. Se percibe además, que los posibles conflictos en una organización solo son imputables a los trabajadores, por su “naturaleza irracional” o por no tener conciencia de los objetivos de la empresa, entre otras cosas. Aparentemente, la Teoría de las Relaciones Humanas omite la posibilidad de que en una organización se generen conflictos por causas externas a la organización o por no incorporar a los trabajadores en la formulación de los objetivos de la empresa, en función de los conocimientos que posean.
Cuadro 1
Aportes de Hawthorne a la administración
| Experiencia |
Aportes
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| 1. La de iluminación | a) Las condiciones ambientales no son el factor preponderante en la evolución de la curva de productividad. |
| 2. La del “test room” | a) Confirmación de la influencia relativa de las condiciones ambientales. b) Demostración de la influencia relativa de las pautas de descanso. c) Demostración de la importancia no determinante de los estímulos financieros. d) Descubrimiento como situación clave determinante del rendi- miento de la “situación social”. Ella implica, entre otros aspectos fundamentales: • Grado de satisfacción en las relaciones internas en el grupo. • Grado de satisfacción en las relaciones con el supervisor. • Grado de participación en las decisiones. • Grado de información sobre el trabajo y sus fines. • Demostración de la interrelación entre el rendimiento produc tivo y la marcha de la vida privada. • Superioridad de los métodos de supervisión no formales a los formales. • Contradicción entre división del trabajo y estandarización vs. Productividad. • Importancia de la escala comparativa de salarios en relación a los montos absolutos de salarios. • Demostración de que el grupo, y no el individuo, debe ser la principal unidad de observación. |
| 3. La cámara de mica | a) Confirmación de la influencia relativa de las pautas de descanso y las condiciones ambientales en general. b) Confirmación de la importancia determinante sobre la producti- vidad de la “situación social”. |
| 4. El programa de entrevistas | a) Corroboración de la relatividad de los síntomas formales: falta de huelgas, buenos servicios sociales, etc., para definir la existencia de una buena moral de empresa. b) Dificultad metodológica de obtener conclusiones a partir de mate riales individuales, no ligados al contexto vital del individuo. c) Importancia de la comprensión del operario de la situación del trabajo y de sus fines. d) Percepción de factores de fondo, no subjetivos, como causantes de climas de descontento en los operarios. |
| 5. El cuarto de alambres | a) Descubrimiento de la existencia de la empresa de numerosos grupos informales, estructurados socialmente, con liderazgo y normas propias. b) Demostración del valor preponderante concedido por los traba- jadores a la pertenencia al grupo y a al adhesión a sus normas, en relación al valor asignado a los incentivos económicos. c) Demostración de la preponderancia de la organización informal |
Fuente: Elaboración propia adaptado de Kliksberg (1975b:39)
Estas consideraciones teóricas llevaron a los promotores de las Relaciones Humanas a proponer las siguientes soluciones prácticas orientadas a lograr la satisfacción del personal (Ludovic, 1977:65):
1. Establecer nuevos mecanismos de comunicación que permitan a los trabajadores expresar sus opiniones y sentimientos hacia el trabajo (buzones de sugerencias, oficinas de quejas y reclamos, encuestas, publicaciones, etc.) para garantizar el flujo de información de la base a la cúspide de la pirámide organizativa.
2. La dirección debe hacer conocer a los trabajadores lo que la empresa hace por ellos, por la comunidad, el país, etc., siendo para ello recomendable el uso de revistas de la empresa, diarios, películas, folletos, etc. que permitan mantener informada a la comunidad.
3. Formar buenos líderes (orientadores, promotores de la colaboración y de las discusiones en grupo, etc.) enseñándoles un conjunto de técnicas que les faciliten el ganarse amigos y la simpatía del grupo.
4. Hacer ver a los trabajadores que tienen influencia en las decisiones de la empresa, lo cual requiere crear un nuevo tipo de estructura organizativa que haga posible la participación de los trabajadores en las decisiones.
5. Proponer incentivos que se correspondan tanto con motivaciones económicas como sociales.
6. Utilizar tests psicológicos para la selección de personal para así predecir el futuro comportamiento de los trabajadores y obtener información sobre su personalidad, actitudes presentes y pasadas, estabilidad emocional, sentido del humor, forma de pensar, etc.
7. Integrar los grupos informales a la organización para evitar la constitución de sindicatos, creando clubes sociales, deportivos, etc., para que, a través de ellos, los trabajadores logren satisfacer sus necesidades y problemas de índole psicosocial. Esto haría que solo tenga sentido entrar al sindicato cuando el trabajador no consigue en la empresa medios para satisfacer sus necesidades psicológicas.
8. Considerar sus relaciones con el sindicato cuando sea inevitable para que éste no vea a la empresa con hostilidad, sino más bien que le deba lealtad.
Sin embargo, pareciera en principio que estas propuestas omitieron aspectos relevantes que están relacionados algunos con el manejo del conocimiento en las organizaciones. Estos son los siguientes:
• No todos los problemas de comunicación se resuelven con cambios técnicos, procedimientos de trabajo, de estructura de la organización, entre otros. Si se parte del hecho de que en la década de los 30 predominaba en la industria las estructuras piramidales, evidentemente que las comunicaciones internas debían seguir los canales formales de la estructura. Este tipo de situación tiende a coartar la iniciativa del individuo en solucionar problemas de carácter técnico relacionados con sus habilidades y experticias profesionales, componente elemental en las organizaciones para transmitir conocimientos, especialmente el tácito, el cual en una estructura jerárquica es difícil de transmitir al resto de la organización, debido a que, tal y como lo plantea Semler (1999:101) el ansia de normas y la necesidad de innovación son incompatibles.
• Omitir el entorno de la empresa, a excepción de los sindicatos, significa que se están excluyendo otros actores que son fuente de conocimiento para las organizaciones: los competidores, los clientes, los proveedores, distribuidores, gobierno, entre otros. Para Nonaka y Takeuchi (1999:4) es vital para las empresas conectar su interior con el exterior porque el conocimiento que viene del exterior se disemina por toda la organización y se acumula como parte de la base de conocimiento y motiva la innovación constante. Esto puede verse claramente en la figura N° 2 en la sección 2.1. de este artículo.
• La Teoría de las Relaciones Humanas considera que las motivaciones de los trabajadores sólo son de índole económica y psicosocial, omitiendo las necesidades de aprendizaje y actualización de conocimientos y las relacionadas con la realización del trabajo mismo.
En resumen, los experimentos de Hawthorne, encabezados por Mayo y que originaron la corriente de las relaciones humanas, favorecen las comunicaciones internas que contribuyen a transmitir parte del conocimiento explícito dentro de la organización, sin embargo, no proporciona elementos explícitos que favorezcan la creación y transmisión de conocimiento tácito ni la conexión de la empresa con el entorno como fuente de conocimientos.
Al explorar el manejo del conocimiento organizacional en las principales premisas de Frederick Taylor y de la Teoría de las Relaciones Humanas, se pudieron establecer las siguientes conclusiones:
Los planteamientos de Taylor evidencian que todo lo que signifique iniciativa y elaboración intelectual se concentra en el sector que el denominó de dirección, negando al operario cualquier actividad que pueda requerir un poco de creatividad, siendo ésta un elemento básico para la generación de conocimientos en la organización. La dirección propuesta por Taylor, coarta totalmente las potencialidades innovadoras del trabajador, debido al meticuloso registro de tiempos y movimientos que sólo se ocupaban de la transmisión de conocimiento explícito que el programador considerara importante.
Taylor establece como única forma de aprendizaje organizacional la fragmentación de tareas sin tomar en cuenta el conocimiento y las destrezas de los trabajadores y otros elementos como las relaciones con los clientes y la motivación del empleado. Esta excesiva división de las tareas excluye la posibilidad de: utilizar las experiencias y los juicios de los trabajadores como fuente de conocimiento que pudieran mejorar sus prácticas de trabajo y fomentar el aprendizaje individual y organizacional.
Aún cuando los planteamientos de Mayo humanizan la anterior visión mecanicista del trabajador, considerándolo como ser social y promoviendo las comunicaciones internas de carácter formal, éstos obvian las insatisfacciones laborales relacionadas con la ejecución del trabajo mismo. Al no considerar este tipo de insatisfacción, coloca al trabajador como un ser sin iniciativa y conforme con su trabajo. Por tanto, podría decirse que los planteamientos de Mayo, proporcionan escasos elementos teóricos que consideren al trabajador capaz de tener la iniciativa de crear y transmitir conocimiento, particularmente el tácito, ni de tomar decisiones innovadoras dentro de la organización.
Por otro lado, en los planteamientos de la Teoría de las Relaciones Humanas se excluyeron como fuentes de conflicto en la organización, otros actores que son considerados por los teóricos de la gerencia del conocimiento como fuentes de conocimiento para las empresas: los competidores, los clientes, los proveedores, distribuidores, gobierno, relaciones internacionales, políticas macroeconómicas, entre otros.