Evaluación comparativa “benchmarking” de la relación entre los institutos tecnológicos y la PyME /4

A comparative evaluation by benchmarking of the relationship between technological institutes and small and medium-sized businesses (the “PyME”)

Seaton M., Carlos E.1; Bresó Bolinches, Salvador 2; Carrillo, José M. 3

V. Criterios que Guiaron el proceso de Identificación de las Funciones Objeto del Benchmarking.

El principal criterio que debe cumplir una función o proceso para que sea objeto de Benchmarking es que tenga poder dinamizador. Es decir, que el correcto desempeño del mismo, impacte favorablemente la realización o la coordinación de las actividades comprendidas entre la asistencia técnica, el desarrollotecnológico y la vigilancia tecnológica a través de la cual los IT se relacionan con las PYME.

Los horizontes de tiempo involucrados en la ejecución de las actividades mencionadas y la interelación que existe entre ellas se indica en la Figura 3. La asistencia técnica incluye la mayoría de los servicios tecnológicos que resuelven las necesidades del corto plazo de las pequeñas y medianas empresas. Las actividades de desarrollo tecnológico afectan el desempeño de la PYME a medio plazo. A través de ellas, los IT soportan todas aquellas acciones que inciden de manera directa sobre el aumento de la capacidad de innovación de sus empresas clientes. Esto incluye el diseño y la fabricación de nuevos productos, el diseño y la implementación de nuevos procesos de fabricación o producción, la investigación sobre aspectos particulares de la producción industrial, el diseño y la fabricación de sensores e instrumentos para apoyar los procesos de control de calidad y la investigación industrial conducida con la finalidad de resolver problemas clave para el desarrollo tecnológico futuro de las PYME.

Las actividades de vigilancia tecnológica comprende el conjunto de acciones llevadas a cabo de manera sistemática, selectiva y permanente, con el propósito de captar información del exterior, analizarla y convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y de poder adaptarse a los cambios (F. Palop y J. Vicente, 1999). Su función es mantener un estado de alerta en relación a los avances en la investigación científica y en los desarrollos industriales de frontera dentro del área de competencia del Instituto. Ello implica que el Instituto debe contar con investigadores de alta cualificación y versados en los temas de innovación industrial y poseer una infraestructura de laboratorios que permita la realización de actividades de investigación aplicada en temas cuyos resultados no tendrán una aplicabilidad inmediata.

El fin último de las actividades de vigilancia tecnológica realizadas por los IT es el de ayudar a la PYME a prever las amenazas de su entorno y, sobre todo, a identificar las maneras como el uso adecuado de las tecnologías emergentes puede conducir a la explotación de nuevas oportunidades de negocios.

La evolución o el crecimiento de un Instituto se da gracias a una compleja interelación entre las tres áreas de acción indicadas en la figura 3.1. No existe un patrón establecido en relación a cual debe ser la distribución de recursos de la organización de I+D entre las tres áreas. Cada Instituto debe evolucionar según la dinámica de su propia relación con el entorno industrial y social dentro del cual existe.

Se reconoce, sin embargo, que en la medida que los IT respondan a una acción de política de la Administración para impulsar la innovación tecnológica dentro de una región dada, sus esfuerzo deberían concentrarse en aquellas actividades donde el impacto de su contribución sobre el desarrollo de la competitividad y de la capacidad de innovación de las empresas sea mayor. En consecuencia, la evolución natural de los IT debería conducir a una mayor dedicación de recursos hacia la áreas de desarrollo y de vigilancia tecnológica. existen dos poderosas razones que justifican esta afirmación. En primer lugar, porque son actividades que la PYME no suele realizar dada su escasez de tiempo, de personal y de medios para llevarlas a cabo. En segundo lugar, porque las actividades de desarrollo y vigilancia tecnológica realizadas en sinergia con la PYME constituyen el único camino hacia el desarrollo real de una capacidad de innovación endógena dentro del tejido industrial Valenciano.

En razón de lo anterior, se concluye que el esfuerzo del estudio de Benchmarking debe orientare hacia la búsqueda de aquellas prácticas que contribuyan a fomentar la demanda de las actividades relacionadas con la ejecución de proyectos de desarrollo tecnológico y a construir la infraestructura necesaria para iniciar los procesos de vigilancia tecnológica.

Ambos elementos ejercen un poderosos efecto dinamizador sobre la calidad de los intercambios IT/PYME. Tomadas en su globalidad, las funciones y los procedimientos que serán seleccionados como parte del conjunto de prácticas pueden ser agrupadas en tres tipos de procesos como son los siguientes:

• Procesos internos, lo cual incluye aquellas actividades y procedimientos relacionados con la prestación de servicios a la PYME cuya programación y ejecución dependen, única y exclusivamente, de la gestión del Instituto.
• Procesos externos, lo cual incluye a aquellas actividades y procedimientos considerados como vitales para una relación IT/PYME exitosa, pero cuya programación, ejecución y control no depende de los Institutos.
• Procesos relacionados, lo cual incluye el despliegue de las estrategias requeridas para facilitar los procesos de alianza con aquellos organismos y organizaciones capaces de generar sinergia entre los intercambios IT/PYME.

El análisis de la manera como se llevan a cabo los procesos arriba mencionados se realizó mediante un ejercicio de comparación entre el modelo de Institutos desarrollado y la situación planteada ya descrita. Dicho ejercicio, dada su extensión, no puede ser reproducido dentro de las limitaciones de espacio concedidas a esta publicación. El lector interesado en profundizar sobre este aspecto puede consultar a AIMME sobre el documento en el cual se reportan los detalles del estudio. Los resultados del análisis nos permitieron llegar a las siguientes conclusiones sobre las funciones que deben ser objeto de Benchmarking.

1. Los procesos internos que deben ser objeto de Benchmarking son aquellos que aseguran el desempeño adecuado de las funciones que regulan las actividades de marketing de servicios y de transferencia de tecnología.
2. Los procesos externos y relacionales de Benchmarking que pueden contribuir a la identificación de las mejores prácticas para el fortalecimiento de las relaciones IT/PYME implican, acciones de apertura a las líneas de comunicación entre las diferentes redes y, sobre todo, la potenciación de la capacidad de influencia de la propia red de Institutos, tanto en su entorno local, como en los entornos internacionales en los cuales puede encontrar no sólo financiación a sus programas, sino también aliados importantes para la transformación de las condiciones de la política local de estímulo a la innovación. La función a través de la cual se lleva a cabo este proceso es la de Marketing Relacional.

VI. Las Buenas Prácticas

Dentro del contexto del presente trabajo, la palabra práctica alude al conjunto o a la serie de actividades que una organización de investigación y desarrollo debe llevar a cabo para desempeñar con éxito una función o un proceso específico. La noción de mejores prácticas nos dice que existen, dentro de un conjunto de opciones posibles, algunas que dan lugar a resultados de mayor impacto o que permiten desempeñar dicha función con el mayor nivel de eficiencia y de efectividad posible. Tales prácticas se determinan mediante la observación de la manera como se lleva a cabo esa función dentro de las organizaciones de reconocida trayectoria y liderazgo. Las organizaciones usadas como referentes para la identificación de las buenas prácticas se resumen en la Tabla I siguiente. A excepción de AIF y FRAUNHOFER, que son organizaciones alemanas, el resto son españolas.

VI.1. Marketing de Servicios

El marketing de servicios fue identificado como la estrategia más apropiada para llevar a cabo la función de marketing dentro de un Instituto Tecnológico. Esto se debe esencialmente a que las herramientas y los métodos de ese enfoque se adaptan mejor a la interacción de uno de a uno que suele darse en la mayoría de los procesos de una organización de I+D, así como en la realización de actividades de formación, de asistencia técnica, de asesoramiento y de realización de ensayos y normas de laboratorio.

Dentro de las prácticas en el tema de Marketing de Servicios resaltan los aspectos relacionados con los estudios de mercado, el trabajo tanto con grupos focales como con paneles de expertos, y la interacción con las Asociaciones Sectoriales que atienden a redes industriales específicas. Los estudios de mercado son utilizados por los IT como soporte para decidir sobre el compromiso y la asignación de recursos del Instituto a una línea de investigación específica. Dependiendo de la complejidad de la línea en cuestión, el estudio puede ser realizado: (a) por el personal del Instituto, (b) por una consultora con experiencia en la conducción de estudios de mercado en temas relacionados con la investigación y el desarrollo y (c) por un esquema mixto que combina los dos anteriores y la participación de las Asociaciones Sectoriales de Industria. El esquema mixto es el más efectivo de todos.

Tanto el trabajo con los grupos focales como con el panel de expertos involucran actividades de dinámica de grupo que suelen ser facilitadas por expertos en desarrollo. El grupo focal suele utilizarse cuando el IT dispone de un prototipo ya desarrollado o de una nueva línea de servicios y desea ofrecerlos a las PYME a las que presta servicios. En dicho caso se selecciona una muestra representativa de las PYME clientes (actuales y potenciales) y se convoca a una sesión de trabajo para analizar los atributos y el atractivo de la nueva oferta.

El panel de expertos se utiliza con mayor frecuencia para actividades de naturaleza exploratoria. Por ejemplo, para conocer las tendencias dentro de un sector industrial dado, o para identificar las necesidades prioritarias relacionadas con los procesos de innovación en el seno de las PYME. La amplia experiencia y la solidez profesional de los integrantes del panel permite la generación rápida de ideas, permitiendo la identificación de oportunidades y la determinación de las tendencias tecnológicas claves para apoyar los procesos de planificación estratégica.

Finalmente, queda el aspecto relacionado con la estructura organizacional a través de la cual se realiza la práctica de la función marketing de servicios. Esta indagación reveló la existencia de una gran diversidad de estructuras. En todas, sin embargo, se observa una tendencia hacia el esquema indicado en la Figura 4. Esto es, dos niveles de jerarquía que interactúan a través de la creación de estructuras horizontales, flexibles y muy vinculadas a las otras unidades funcionales de la organización.

Las actividades del primer nivel de jerarquía tienen como objetivo primordial la coordinación central de la actividad de marketing. En los diferentes IT, este nivel esta integrado por la Dirección del Instituto, un Departamento o una Unidad de Marketing y, en algunos casos, la OTRI. A través de la coordinación central, la filosofía o las ideas que resumen el pensamiento estratégico de los líderes del IT, determinan los objetivos y las estrategias de marketing, consolidan la imagen corporativa o institucional del IT y establecen los mecanismos de supervisión y control necesarios para el seguimiento de los planes acordados.

Las actividades del segundo nivel de jerarquía comprenden todos los procesos de generación de ideas sobre nuevos productos, procesos o servicios y de sistematización de aquellas experiencias cuya naturaleza genérica permitirá, posteriormente, la comercialización hacia los diferentes sectores industriales donde los conocimientos generados pueden ser aplicados. En este nivel, la responsabilidad de coordinación suele recaer sobre el Departamento de Marketing.

VI.2. Transferencia de Tecnología

Bajo el nombre de transferencia de tecnología (TT) se incluyen todas las actividades relacionadas con la logística de aplicación de los conocimientos generados por los Institutos Tecnológicos, a la solución de los problemas de productividad, innovación y competitividad de las pequeñas y medianas empresas.

En el contexto del presente estudio dicha función ha sido abordada desde la perspectiva que garantice la comprensión de las prácticas que respondan a tres preguntas básicas: ¿Cómo se estructuran los procedimientos de transferencia durante la ejecución de los proyectos? ¿Cómo se asegura la obtención de los resultados prometidos por el IT y esperados por la empresa cliente? ¿De qué manera se llevan a cabo las prácticas que aseguran los impactos deseados en el seno del sistema nacional de innovación dentro del cual existe el Instituto.

Los resultados de la selección de las prácticas se muestran en la Tabla II en la página siguiente. Al igual que en el caso anterior, se presenta un resumen de las actividades señaladas por los diferentes Institutos encuestados y entrevistados ya sea de manera directa o por vía telefónica. En su mayoría las prácticas describen: (a) los procesos comunicacionales que ocurren entre el personal técnico de los IT y los tecnólogos de las empresas y (b) las actividades de difusión a través de las cuales se propagan los resultados hacia los mercados externos, los mercados de referencia y los mercados influyentes de los Institutos.

La estructura organizacional para llevar a cabo la función de transferencia de tecnología ha sido, en casi todos los casos la Oficina para la Transferencia de Resultados de Investigación (OTRI). Estas estructuras han concentrado sus esfuerzos en la generación de los resultados y en la consideración de su aplicabilidad, pero han dedicado menos esfuerzos a los aspectos relacionados con las interacciones interpersonales a través de los cuales se hace efectiva la transferencia hacia el interior de las empresas.

La función transferencia de tecnología involucra procedimientos que presentan mayor grado de consolidación y de sistematización tanto en el caso de AIF, como en el caso de la red de Institutos Fraunhofer. En la Tabla II se dan detalles generales de las prácticas implementadas por ambas organizaciones.

Tabla II
PRACTICAS: Transferencia de Tecnología

Subfunción	Elementos	Participantes	Actividades
Generación de tecnología o de los resultados de I+D	Informes técnicos. Prototipos de laboratorio, planos de diseño, cursos de formación, etc.	Investigadores. Gerentes y personal técnico de las empresas.	Talleres de trabajo para la presentación de resultados y la evaluación de los niveles de ejecución del proyecto. Elaboración de protocolos internos para el seguimiento a la aplicación o a la utilización de conocimientos dentro de las PYME.
Aseguramiento del resultado deseado	Términos de referencia del contrato. Informe final con los resultados alcanzados en cada una de las fases de ejecución del proyecto.	Investigadores Gerentes y personal técnico de las empresas.	Talleres para la evaluación de los resultados del proceso de transferencia en términos de: aplicabilidad de la solución al problema del cliente, verificación de la implementación en el sitio de trabajo en la empresa y acuerdos post instalación para la atención a problemas eventuales.
Obtención del impacto deseado	Las estrategias de desarrollo tecnológico impulsadas por los organismos locales y nacionales de gobierno. Estrategias de promoción de la innovación aupadas por las Asociaciones Industriales.	Investigadores. Gerentes y personal técnico de las empresas. Organismos regionales y nacionales promotores de la política industrial y tecnológica. Asociaciones Industriales	Foros, Seminarios y cursos concebidos para promover la sensibilización tecnológica. Jornadas de divulgación sistemática y continuada de las actuaciones generales y de los logros obtenidos en términos de su contribución al desarrollo de las capaci-dades innovativas de las empresas. Concepción y montaje de jornadas de difusión de los resultados de los proyectos realizados con miras a explorar las posibilidades de comercialización.

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