Relaciones inter-empresariales verticales e innovación. El caso del cluster petrolero venezolano. 5/5

Vertical inter-firms relationships and innovation. A study of Venezuelan oil industry

Jesús Peña Cedillo

7. Conclusiones

A partir de estos resultados, se pueden extraer consideraciones importantes para la toma de decisiones.

1. El análisis conjunto de los tres indicadores desarrollados (ver Figura 2) nos permite comprobar que existe un perfil dominante de comportamiento entre las empresas estudiadas, que las coloca en el cuadrante que señala una alta acreditación como interlocutores con una baja calidad de los flujos intercambiados. Son escasas las empresas que escapan a esta contradicción y se colocan en el cuadrante que podría considerarse más positivo (alta acreditación como interlocutores / alta calidad de los flujos intercambiados).

2. El análisis de los índices generales nos señala otra arista valiosa para este tipo de estudios: la comparabilidad (aunque ciertamente por ahora muy limitada) con el desempeño observado en otras realidades. Así, por ejemplo, un estudio realizado muy recientemente en Alemania (Harabi, 1998), nos permite detectar las notables distancias existentes entre el comportamiento identificado en varias de las industrias de ese país, en comparación con las venezolanas. Como muestra señalemos que el ‘intercambio informal de conocimiento técnico entre clientes y proveedores’ (componente de lo que en nuestra terminología llamamos ‘flujos que implican interacciones para el aprendizaje mutuo’) es practicado en la industria química y petroquímica alemana por más del 60% de las empresas, en tanto que menos del 25% de las empresas del cluster petrolero nacional despliegan este comportamiento. Hasta ahora no conocemos otros estudios que nos permitan ampliar los puntos de comparación. En todo caso, una de las tareas pendientes es levantar/identificar información equivalente en otras industrias venezolanas o extranjeras, para establecer, hasta donde esto es posible, puntos de comparación más diversificados.

3. Los resultados indican que sólo una pequeña proporción de las empresas proveedoras (una décima parte del total) reconoce que incorpora en sus relaciones con sus clientes, una adecuada proporción de los contenidos relevantes, en particular los dirigidos al desarrollo de estrategias de aprendizaje y crecimiento competitivo.

4. Por último, se hace evidente que se requiere poner en acción estrategias de desarrollo sectorial y empresarial que abran las puertas a intercambios más calificados. Esto pasa por dos extremos de acción:

• Programas individualizados, específicos para la situación de cada empresa interesada (en los cuales se deben abordar asuntos que pueden ir desde la cultura de la organización hasta los mecanismos de información e intercambio a su disposición)
• Programas sectoriales, propios de política pública o de las cámaras interesadas (que deben plantearse tareas que van desde la creación de confianza entre los interlocutores, hasta el desarrollo de plataformas tecnológicas y de información que faciliten los intercambios relevantes)

8. Referencias

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