ISSN 0798 1015

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Vol. 38 (Nº 11) Año 2017. Pág. 24

Sucesión en la Empresa Familiar: Paternalismo y Género

Succession in family businesses: paternalism and gender

Valeriano SANCHEZ-FAMOSO 1; Amaia MASEDA 2; Ibone EREZUMA 3

Recibido: 19/09/16 • Aprobado: 23/10/2016


Contenido

1. Introducción

2. Revisión de Literatura

3. Metodología

4. Conclusiones

5. Limitaciones y Futuras líneas de Investigación

Bibliografía


RESUMEN:

Esta investigación pretende analizar si el tipo de paternalismo (autoritario, moral y benevolente) influye en el proceso de sucesión en las empresas familiares, y si el proceso de sucesión está relacionado con el género de la persona a la que hay que delegar. La investigación se lleva a cabo a través del estudio del caso múltiple, a través de 5 entrevistas en profundidad realizadas a hijas sucesoras de diferentes empresas familiares. Se detecta que no sólo el tipo de paternalismo (autoritario, moral y benevolente) tiene influencia en el proceso de sucesión, sino también el género de la persona sucesora.
Palabras Clave: Empresa Familiar; Sucesión; Género; Paternalismo

ABSTRACT:

The aim of this research is to analyze whether the type of paternalism (authoritarian, moral and benevolent) influences the process of succession in family businesses, and if the succession process is related to the gender of the person to be delegated. The research is conducted through multiple case study, through in-depth interviews five daughters successors of different family businesses. It is detected that not only the type of paternalism (authoritarian, moral and benevolent) has an influence on the succession process, but also the gender of the person successor.
Keywords: Family Firm; Succession; Gender; Paternalism

1. Introducción

Actualmente hay un gran debate donde se cuestionan las medidas de conciliación laboral-familiar como herramientas que favorecen o desfavorecen a las mujeres en la inserción laboral, sin embargo, cabe preguntarse si las políticas en materia de Igualdad están siendo bien encaminadas, o por el contrario están alejando a las mujeres de los potenciales puestos de trabajo. Nadie quiere a una persona “blindada” en la empresa 12 años por tener un hijo (entre otros motivos), ¿es acaso ese niño/a responsabilidad de la empresa?

A día de hoy, la investigación de mujeres emprendedoras es una de las cuestiones más importantes mundialmente, según datos del proyecto Global Entrepreneurship Monitoring (GEM – 2012), ya que las actividades de mujeres empresarias se están incrementando año tras año haciendo que sean conductoras del crecimiento económico (e.g.  Gupta et al., 2009). 

La empresa familiar (EF) es aquella que por definición “… es gobernada y/o dirigida por una coalición dominante controlada por miembros de la misma familia, que dan forma a la visión del negocio de manera potencialmente sostenible para futuras generaciones de la familia” (Chua et al., 1999; pag.25). Por lo tanto, una EF se puede considerar una organización en la cual el poder de decisión recae sobre la familia propietaria / fundadora.  Según la mayoría de los expertos, una característica de las EFs es que al menos el 51% de la propiedad está en manos de la familia (Sanchez-Famoso et al., 2015).  Además una de las cualidades de la EF, es que pasa de generación a generación, siendo hasta ahora, en la mayoría de los casos, los hijos varones quienes asumían este control. Sin embargo, a medida que la presencia de la mujer ha ido en aumento en el mundo empresarial, también ha aumentado su presencia en las EFs.

Las EFs tienden a ser más colectivistas,  basadas en una estabilidad del estrés, interdependencia, interacción entre los miembros de la misma y conformidad con las tradiciones de la cultura familiar (e.g. Zahra et al., 2004). La característica de la relación laboral entre padre e hijo, se hace extensible en las EFs como el “paternalismo”, volviéndose una cultura común en muchas EFs (e.g. Johannisson & Huse, 2000). Por otro lado, el paternalismo es el estilo de gobierno de las EFs, cuya gestión de los recursos humanos tiene su origen en el patriarcado – el padre es la suprema autoridad y ocupa el mayor rango en la jerarquía familiar - . Dicho paternalismo conlleva confianza mutua y reciprocidad entre el líder  y los subordinados (Mussolino & Cálabro, 2014).

El objetivo de este trabajo por un lado, es comprobar la influencia del paternalismo en el proceso de sucesión entre padres e hijas y por otro lado, corroborar que el líder paternalista autoritario no termina de delegar en su sucesora. Dado que disponemos de buena relación con algunas EFs y las hijas sucesoras, la metodología escogida ha sido el estudio del caso, el cual profundiza en uno o varios casos (Villarreal, 2011). Utilizaremos las entrevistas como fuente primaria, para la obtención de datos que tengan que ver con los objetivos del presente estudio, y también utilizaremos fuentes secundarias, para situar mejor a las empresas.

El resto del trabajo está dividido en las siguientes secciones: a continuación se hace una revisión literaria del paternalismo en la EF; posteriormente se describe la metodología seguida presentando a continuación las conclusiones, algunas limitaciones y futuras líneas de investigación.

2. Revisión de Literatura

2.1 Empresa Familiar

Muchos autores ponen de manifiesto que no existe una definición completa y aceptada por la comunidad investigadora de lo que significa “empresa familiar” (e.g. Sharma, 2004). Esto puede ser debido a la heterogeneidad existente en este tipo de empresas: tamaño, estructura, longevidad y sector (e.g. Handler, 1989; Sharma, 2003). Según algunos autores (e.g. Cicellin et al., 2013), una empresa es definida como una EF, cuando los miembros de la familia están involucrados en la propiedad y/o en el gobierno y/o en la gestión; con lo que el elemento distintivo de las EFs es la familia empresaria; y las diferentes características de las familias empresarias son el origen  de la heterogeneidad de las EFs (Sanchez-Famoso et al., 2016).

Una de las características de las EFs es que son creadas para que pasen de progenitores a sus descendientes, generación tras generación (Sanchez-Famoso et al., 2015). Es decir, las EFs son creadas con la intención de que su longevidad nunca se acabe. Ésta longevidad, de las EFs, puede verse truncada por los procesos de sucesión que debe pasar el heredero para la continuidad de la empresa. Por una parte, las EFs se consideran muy estables como resultado de los lazos intergeneracionales (Sirmon & Hitt, 2003), pero por otra parte estas empresas pueden experimentar “problemas de pasajes” que reflejen una inapropiada relación entre el pasado y el futuro (Miller et al., 2003).

Por tanto, uno de los mayores retos de las EFs es hacer frente a la transferencia generacional con el liderazgo y la habilidad suficiente para garantizar la competencia y la continuidad de la empresa, generación tras generación (Le Breton-Miller et al., 2004). Cuando la EF se prepara para incorporar a la nueva generación, existe una necesidad de control para asegurar las preferencias e intereses de todos los propietarios de la familia (Sanchez-Famoso et al., 2015).

Para evaluar las transiciones exitosas, seguiremos a Morris et al. (1997) y a Sharma et al. (2003) como marco conceptual, quienes definen un proceso de sucesión exitoso cómo una experiencia de “calidad”, es decir, cómo se sienten los miembros de la familia personalmente respecto a la experiencia del proceso de sucesión y a la “efectividad” del mismo.

2.2 Paternalismo

El paternalismo significa actuar como un padre, o tratar a otra persona como un hijo. En este sentido, el paternalismo se considera actuar por el bien de otra persona sin su consentimiento, como hacen los padres con sus hijos.  Los paternalistas asumen las decisiones del resto de los individuos en cuyo nombre actúan (Erben & Guneser, 2007).

Farth y Cheng (2000), después de realizar una amplia revisión de la literatura como continuación a la literatura de Silin (1976), definieron el paternalismo como un estilo que combina la disciplina y la autoridad con la benevolencia paternal y la integridad moral expresada en un ambiente personalizado. Así, Bing (2004) apunta que el paternalismo es un constructo complejo e interesante que se puede entender bajo la relación líder-seguidor, y hay diferentes formas, estilos y “técnicas” de dirigir individuos y organizaciones. En este sentido, en el contexto de la organización, el paternalismo trata a los empleados como si fueran miembros de la familia comportándose así de una manera paternal hacía sus subordinados en las relaciones interpersonales (Pellegrini & Scandura, 2008).

El paternalismo prevalece en culturas donde aun se le da valor al colectivismo (Gelfand et al., 2007), una de las característica típica de las EFs (Sanchez-Famoso et al., 2015). En estas culturas colectivistas, cada miembro se ve a sí mismo como parte de una “gran familia” (familia social) grupo (focalizándose en el “nosotros”),  dejando de lado el “yo” (e.g. Hofstede, 2001).  En las culturas colectivistas, existe un gran sentido de la pertenencia familiar, así como de la lealtad y de los compromisos de cada uno de los miembros tanto en la vida familiar como en la empresarial (Hofstede, 2001; Sanchez-Famoso et al., 2015). Así, el cuidado, el apoyo y la protección que aportan los líderes paternalistas, hacen que las relaciones personales entre líder y personas empleadas sean mucho más estrechas.

2.3 El paternalismo en las empresas familiares

La mayoría de las EFs según Johannisson y Huse (2000) deben presentar tres ideologías: el espíritu emprendedor, el paternalismo y la estrategia gerencial, para que la empresa siga siendo viable; sin embargo, hasta nuestro conocimiento, dentro de las EFs, pocos estudios examinan el paternalismo como una lógica y una ideología.

El paternalismo es lo que diferencia las EFs del resto, y así Cicellin et al. (2013, pág. 322) sugieren que: “[…]Paternalism as it appears in a business setting presents itself as a clan structure where the hierarchy is structured by seniority and kinship ties […] The meaning of business life is a safe domicile for the family […] In this context everyday life becomes as important as maintaining traditions and building a future for generations to come. The competencies needed for this endevour are deeply embedded in the personal histories of the family members and of further confidants inside the firm. Keeping the business within the family is the dominant objective within the family […]”.

2.3.1 Diferentes estilos de liderazgos paternalistas y sus consecuencias en el comportamiento del sucesor

Al unirse el negocio familiar con la posibilidad de la transferencia de liderazgo dentro de la familia, la generación entrante tiene que hacer frente al contexto organizacional, que a menudo se caracteriza por estructuras de gobierno unipersonales  dependientes  y propietarios centrados en las culturas organizacionales (Zellweger et al., 2010), esto es porque el proceso de sucesión es controlado en gran parte por el propietario (Pitcher et al., 2000).

Sharma (1997) investiga que la propensión de los sucesores de asumir el  control de la empresa tiene una gran influencia en la satisfacción del propietario - administrador con el proceso de sucesión, y en esta misma línea, Verter et al. (2005) sugirieron que existe una relación positiva entre la voluntad del sucesor de asumir el control de la EF y el éxito percibido del proceso de sucesión.

El liderazgo paternalista benevolente está asociado con una individualizada y preocupación holística hacía los subordinados, su  bienestar personal o familiar, por parte del líder e indica que es un líder que respeta a sus subordinados, cuida de ellos, satisface sus necesidades individuales y les proporciona apoyo adecuado. Un predecesor benevolente busca establecer altos niveles de confianza, apoyo mutuo, comunicación abierta y bidireccional y la voluntad de reconocer los logros. (e.g. Harvey & Evans, 1995). Un buen proceso de sucesión requiere una cooperación entre el propietario y el sucesor (e.g. Handler, 1994). El desarrollo de la confianza mutua y el apoyo entre los individuos contribuirá al entrenamiento y desarrollo de los sucesores (e.g. Lansberg, 1988).

El paternalista benevolente afectará positivamente en la creación de capacidades dinámicas y de valor, cuando trabaje conjuntamente con la nueva generación (Chirico et al., 2012). Durante este proceso, el rol más efectivo por parte del predecesor será guiar y apoyar a la generación entrante en el desarrollo de su propia autonomía para el puesto seleccionado (Ghoshal & Barlett, 1997). La habilidad de la nueva generación para alcanzar el puesto de máxima dirección, se basa en la eficacia de la transferencia intergeneracional de los conocimientos tácitos relacionados con la empresa y de la idiosincrasia, poseídas por los líderes de la EF; así como la transferencia de sus redes personales y profesionales (Steier, 2001).

El liderazgo paternalista moral se basa en la tutoría y el modelado. La tutoría o mentoring ha sido recomendada para el correcto desarrollo de la carrera (Kram, 1985). Se entiende por mentoring, la metodología de aprendizaje interpersonal donde se asigna una persona con experiencia y conocimiento (mentor) que apoya a un empleado o sucesor a comprender su desarrollo profesional, es por ello, que es lo que más se recomienda en las EFs, ya que es el único método para asegurar la transmisión de conocimiento del propietario al sucesor (Handler, 1994).

Así, el mentoring y pasar tiempo con los propietarios es un aprendizaje mucho mayor que la educación formal que puede tener el sucesor (Westhead et al., 2002). La importancia del papel del predecesor mediante el mentoring, es reforzar la relación entre ambas generaciones, de tal forma que el sucesor tenga actitudes positivas hacía un proceso de sucesión exitoso (Goldberg, 1996).

El líder paternalista autoritario controla y afirma absolutamente todo de sus subordinados y demanda obediencia incuestionable (Pellegrini & Scandura, 2008). En el paternalismo autoritario, el paternalista asume que es la única persona que conoce lo mejor para la empresa y para sus empleados (Huse, 2010).

Por tanto la confianza en la capacidad de los sucesores, es un determinante importante para sucesiones exitosas (Matthews et al., 1999).  De acuerdo a Lansberg (1988), la voluntad de los fundadores en dejar en manos del sucesor el control, puede ser deteriorada por la desconfianza en las competencias y capacidades de la generación entrante.  Además, Handler (1994) y Davis y Harveston (1998) afirman que la sucesión es un proceso en el que el fundador y los miembros de la próxima generación, deben adaptar mutuamente sus funciones; y durante el cual el predecesor debería reducir su participación en la empresa a paulatinamente. La delegación progresiva de autoridad en el sucesor, algo que no ocurre en una empresa dirigida con paternalismo autoritario, es esencial para que el proceso de sucesión sea exitoso.

 Un paternalismo autoritario dificulta la transmisión intergeneracional de conocimientos, competencias y habilidades, obstaculizando aún más la credibilidad del sucesor antes otros stakeholders clave (Fox et al., 1996).

2.3.2 Mujeres empresarias e hijas sucesoras

Las particularidades de la EF, con un elevado componente familiar tanto en la propiedad del capital social como en los órganos de gobierno y en los equipos directos, configuran un escenario proclive para la incorporación de la mujer a las tareas de dirección y gobierno empresarial y familiar. Según datos de European Family Business (2015), el porcentaje de mujeres gerente en la empresa española asciende a 14,6% mientras que las mujeres que forman parte del consejo de administración es del 26,3%.

Durante los últimos años, las EFs en propiedad de mujeres se han incrementado en un 37% (Mandl, 2010). Además, el emprendimiento femenino contribuye al desarrollo del empleo, a una mayor productividad y a la innovación en todas las economías,  la cual es de gran valor añadido (e.g. Salloum et al., 2014). Sin embargo, a menudo se utilizan a las mujeres (de la familia) en las EFs como empleadas de conveniencia, asumiendo roles que varían en diferentes momentos, dependiendo de las necesidades de la EF, y muchas veces sin ningún tipo de compensación (Gillis-Donovan & Moynihan-Brandt, 1990); mientras cargan con el trabajo triple: trabajar en la EF, tareas del hogar y realizar otro tipos de trabajos para ayudar a la familia (Rowe & Hong, 2000).

En las EFs, ciertas costumbres están incurriendo en cambios en la igualdad de género, ya que el estudio de Minniti (2009) se observa que las mujeres están tomando las riendas del negocio, y, cada vez más, están siendo consideradas como empresarias y se mantienen en cargos de alta dirección debido a su profesionalización. Según Salloum y Mercier-Suissa (2016) las mujeres tienen un porcentaje mayor de éxito que los hombres en la dirección empresarial. 

En este liderazgo, las mujeres son vistas como un activo estratégico (Gupta & Levenburg, 2012). Las mujeres deben utilizar su ventaja competitiva y posicionarse al mando de las estructuras organizacionales, siendo flexibles y creando sistemas alternativos de trabajo, esto permitirá que continúen en los puestos directivos (Frishkoff & Brown, 1993). Las reformas legales y sociales han contribuido en  la conciliación laboral y familiar de las mujeres, reconociendo los derechos de la mujer; y esta integración se ha considerado como una intervención activa de las mujeres en las EFs (Gupta & Levenburg, 2012). Las mujeres tienen el talento de cuidar de la empresa como cuidan de la casa y de la familia, pensando en qué es lo mejor para todos (Calas & Smircich, 1993). Este talento alienta, o incluso obliga a los hombres a discutir sus decisiones y a escuchar a sus esposas, hermanas, cuñadas y/o madres, por encima y más allá de sus funciones informales (Vadnjal & Zupan, 2009).

A pesar de los obstáculos culturales mencionados (Mulholland, 2003), MacKenzie y King (2012) señalan en su informe,  que la media global de mujeres que ocupan puestos de alta dirección es del 21%. Asumiendo las mujeres directivas más o menos los mismos riesgos que los hombres directivos (Sila et al., 2016). En cuando a los porcentajes de mujeres en alta dirección alrededor del mundo, tan sólo hay dos países (India 14% y Japón 5%) por debajo de la media indicada por Mackenzie y King (2012). Destacando Rusia que dobla la media (46%), mientras que la media de Europa se mantiene cerca de la misma (21%).

Teniendo en cuenta todo lo anterior, se plantean las siguientes proposiciones en el presente trabajo:

Proposición 1: El paternalismo benevolente influye positivamente en el proceso de sucesión de padres a hijas de empresas familiares.

Proposición 2: Influye positivamente El paternalismo moral influye positivamente en el proceso de sucesión de padres a hijas de empresas familiares.

Proposición 3: El paternalismo autoritario influye negativamente en el proceso de sucesión de padres a hijas de empresas familiares.

3. Metodología

3.1 Introducción: El estudio del caso

Para llevar a cabo la investigación, se ha elegido el estudio del caso, ya que es un método de investigación cualitativa que se ha utilizado para comprender en profundidad la realidad social (Alvarez, Antolin, & Muñoz, 2001; Yin, 1989). En esta investigación hemos contado con 5 casos, el cual se desarrolla a través de entrevistas en profundidad para el análisis de datos cualitativos (e.g. Valles-Martinez, 2009). Concretamente  se han analizado evidencias de cinco EFs: Hallacas, Tequeños, Arepas, Chucho, Empanadas (Tablas: 2, 3, 4, 5 y 6), las cuales se seleccionaron siguiendo los siguientes criterios, ser exponentes destacados en su actividad, como se plantea respecto de este tipo de investigación (Yin, 1994); no competidoras entre sí, con el fin de que dieran la máxima información sin sentirse amenazadas, de diferentes tamaños, para poder realizar comparaciones y que el estudio no se viera condicionado por el mercado (Villarreal & Landeta, 2010).  Asimismo, se seleccionó a la hija sucesora de la EF por el objeto de esta investigación.

3.2. Participantes

Las hijas pertenecientes a EFs que han sido elegidas para el estudio desempeñan diferentes tipos de roles en la misma y varían en el grado de implicación en la EF. También en la elección de participantes se ha tenido en cuenta que pertenezcan a distintos tipos de empresas. Se ha buscado la diversidad en el tamaño (siguiendo el criterio de número de empleados), incluyendo una microempresa (menos de diez empleados), pequeñas empresas (de diez a cuarenta y nueve empleados) y medianas empresas (de al menos cincuenta empleados). En estas empresas hay distintas generaciones implicadas en la gestión de la misma, concretamente en dos de ellas hay dos generaciones implicadas (la primera y la segunda generación), en otras dos, hay una generación implicada, siendo esta la segunda generación, y hay otra empresa en la que también hay una generación implicada en la gestión, siendo esta la cuarta generación. Hay empresas que pertenecen a diferentes actividades (según la clasificación de la CNAE 2009) tales como transporte de pasajeros, industria química, construcción, maquinaria pequeña y consultoría.

3.3 Entrevistas y Recogida de datos

La entrevista cualitativa es un proceso de interacción entre dos individuos, a través de la cual se generan los datos. Cada entrevista es una situación única, que puede y debe ser adaptada a cada participante (Botia-Morillas, 2013). El fin de la entrevista en profundidad no es lograr respuestas a preguntas, sino que se trata de dar la oportunidad a la participante, de reconstruir más que recordar su experiencia de acuerdo con su propio sentido de lo que es o fue importante (Corbeta, 2010).

Se seleccionaron una batería de veinte preguntas relacionadas con los objetivos que se querían conseguir, todas ellas basadas en parte de la literatura existente y analizada (e.g. Farth & Cheng, 2000; Jimenez, 2009; Matthews et al., 1999), siendo la mayoría de preguntas cerradas, y preguntas abiertas (véase Tabla 1).

También se ha acudido a datos de tipo secundario, concretamente se analizaron páginas de internet de las empresas a las que pertenecen las participantes que nos ha permitido saber si se definen como familiares o no y quién las fundo.

Tabla 1: Preguntas realizadas en las entrevistas

Fuente: Elaboración propia

3.4 Análisis de la información extraída de las entrevistas

El análisis de datos se ha realizado cualitativamente (e.g. Yin, 1994), identificando unas proposiciones previas y dando respuesta a las mismas mediante la información recogida en las entrevistas. Las tablas que a continuación mostramos, detallan las características de las empresas y los resultados obtenidos en las entrevistas:

Tabla 2: Empresa HALLACAS

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 3: Empresa TEQUEÑOS

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 4: Empresa AREPAS

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 5: Empresa CHUCHO

Fuente: Elaboración propia

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Tabla 6: Empresa EMPANADAS

Fuente: Elaboración propia

Una vez expuestos los resultados de las preguntas de las entrevistas ya analizados los datos de cada una de las cinco empresas, se puede observar que a lo largo del proceso de sucesión a la hija sucesora el tipo de paternalismo influye de manera importante. En aquellas empresas donde se ha ejercido un paternalismo benevolente (Tablas: 2, 4 y 5 - Empresas: Hallacas, Arepas y Chucho), ha ido unido al paternalismo moral, es decir, se han dado en mayor o menor medida ambos paternalismos en el proceso de sucesión. Las entrevistadas bajo estos paternalismos, se encuentran totalmente satisfechas con el proceso de sucesión y constatan que han creado o crearon un tándem con sus progenitores, bien sea por los estudios o capacidades de cada hija y padre o por la libertad de maniobra en la gestión que se las brindó. Sin embargo, en los casos donde se da un paternalismo autoritario (Tablas 3 y 6, Empresas: Tequeños y Empanadas), las entrevistadas se mostraban descontentas con el proceso, desconcertadas con el futuro y sin fuerzas para lidiar la situación; ya que sus progenitores no delegaban decisiones estratégicas de la empresa en ellas (ni tenían en mente delegar próximamente), por lo que su trabajo y su valía se veían mermadas por la situación. Además este tipo de paternalismos, no sólo se ejerce en la empresa, sino que también se “lleva a casa”, por lo que la autoridad y el mandato prevalecen tanto dentro como fuera de la empresa.  Estas dos mujeres confirmaron sus ganas de abandonar la empresa, ya que no se sentían empresarias sino empleadas.

Por otro lado, se puede comprobar en las Tablas 3 y 6 –Empresas: Tequeños y Empanadas- donde el líder ha ejercido un paternalismo autoritario, se percibe que el progenitor no ha delegado la gestión integral de la empresa a su sucesora. En el caso de la empresa Tequeños, es aún más notoria la “no delegación”, ya que la hija lleva 19 años en la empresa y al cargo de la gerencia más de 8 años; sin embargo, el padre y antiguo líder de la empresa (jubilado desde  2007), no permite que su hija tome ninguna decisión estratégica. En el caso de la empresa E, la hija aún está aprendiendo y ocupando diferentes puestos dentro de la EF, además al progenitor aún le queda una década para jubilarse, por lo que su delegación no será próxima en el tiempo.

Tras las entrevistas realizadas, se pueden confirmar las proposiciones formuladas, donde se ha comprobado que al igual que en el proceso de sucesión entre padres e hijos (varones) de EFs, el paternalismo benevolente y el paternalismo moral influyen positivamente en el éxito de sucesión entre padres e hijas, y el paternalismo autoritario influye negativamente en el mismo, lo cual está en concordancia con Mussolino y Calabro (2014).

4. Conclusiones

El objetivo de este trabajo por un lado, es comprobar la influencia de los diferentes paternalismos (benevolente, moral y autoritario) en el proceso de sucesión entre padres e hijas y por otro lado, corroborar que el líder paternalista autoritario no termina de delegar en su sucesora, estos objetivos se han alcanzado gracias a la reconstrucción de la experiencia individual de las propias hijas sucesoras, accediendo a estas, a través del discurso generado mediante la técnica de la entrevista en profundidad.

En este estudio además se ha incorporado el género cómo una herramienta de análisis, lo que ha permitido interpretar el papel de las hijas en las EFs. A nuestro entender, con este análisis de género se contribuye al déficit que existe en el campo de investigación de la EF en cuanto a esta materia se refiere,  y de esta manera enriquecer los estudios científicos existentes.

En este estudio se muestra como las relaciones de dominación patriarcal que durante años se han dado entre los esposos, se mantienen en el caso de las hijas, ya que estas han sido mantenidas al margen del negocio. Así, el número de hijas que decide implicarse en la EF (tanto a nivel de propiedad como de dirección), ha crecido en los últimos años, formando parte de la gestión y del crecimiento de la empresa en algunos casos. Siendo evidente la influencia y el poder de las hijas en las EFs.

Respecto a las proposiciones del estudio. Sin duda alguna,  quedan confirmadas las dos primeras, ya que el paternalismo benevolente y el moral influyen positivamente en el éxito de sucesión entre padres e hijas, y la tercera también queda confirmada, ya que el paternalismo autoritario influye negativamente en la sucesión. De este trabajo se deduce que esto es debido a la tradición cultural donde las mujeres tienen distintas posiciones sociales en el trabajo y en las responsabilidades familiares comparados con los hombres.

Respecto al segundo objetivo del estudio, se ha podido confirmar que en las EFs sigue existiendo valores patriarcales (sobre todo el autoritario) por los que las hijas son excluidas de las posiciones de poder, no son vistas como ocupantes naturales de puestos con mayor autoridad y responsabilidad, lo que hace que no se las prepare para ser las sucesoras del fundador.  

Como conclusión general podríamos decir que el tipo de paternalismo y las relaciones familiares influyen fuertemente en la sucesión, gestión, objetivos (económicos y no económicos) de las EFs, es por eso que sería interesante implantar un sistema mediante el cual se regulase el liderazgo ejercido en las EFs; aunque quizá esto podría hacer perder la esencia de cada una de ellas.

Asimismo, a las hijas sucesoras que se encuentren o se vayan a encontrar ante un liderazgo paternalista autoritario, se les recomienda una experiencia profesional, al menos temporal, lejos de la EF.  Esta trayectoria las servirá para su autoconfianza, para demostrar su valía y generar respeto en su familia, sobre todo, en su progenitor; de esta manera, si algún día ejercen en la EF, poseerán la capacidad suficiente para dirigir dicha empresa y no ser cuestionadas por parte de nadie.

5. Limitaciones y Futuras líneas de Investigación

Este estudio, como la mayoría de los estudios, cuenta con algunas limitaciones. La primera limitación que encontramos, es que la muestra recogida es una muestra pequeña, por lo que las conclusiones deben extrapolarse con cautela. Sería recomendable analizar un mayor número de casos, para llegar a una conclusión con mayor repercusión y alcance.; e incluso un estudio empírico nos aportaría datos que se puedan extrapolar.

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1. (Corresponding Author). University of the Basque Country UPV/EHU, Spain. E-mail: valeriano.sanchezfamoso@ehu.eus

2. University of the Basque Country UPV/EHU, Spain. E-mail: amaia.maseda@ehu.eus

3. E-mail: ibone.ereguz@gmail.com


Revista ESPACIOS. ISSN 0798 1015
Vol. 38 (Nº 11) Año 2017

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