ISSN 0798 1015

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Vol. 38 (Nº 10) Año 2017. Pág. 3

Fundamentos epistemológicos que se articulan en la enseñanza de las temáticas estructura - Estrategia en Programas Universitarios de Administración en Medellín, Colombia

Epistemological fundamentals articulated in strategy-structure themed teaching in university business management programs in Medellin-Colombia

Óscar ARIAS Londoño 1; Juan Esteban VAHOS Correa 2; Andrés Felipe URIBE Acosta 3; Wilson MONTENEGRO Velandia 4; Jairo Alejandro TAMAYO Bustamante 5; Hermman Eduardo NOREÑA Betancur 6

Recibido: 15/09/16 • Aprobado: 11/10/2016


Contenido

1. Introducción

2. Marco referencial

3. Metodología

4. Hallazgos

5. Enseñanza

6. Conclusiones

Bibliografía


RESUMEN:

La presente investigación de tipo exploratoria - descriptiva con enfoque cualitativo se preocupó de los procesos de enseñanza y aprendizaje de los fundamentos epistemológicos de la relación estructura y estrategia en la Administración, orientándose hacia el análisis comparativo de la información recolectada a través de entrevistas en profundidad a docentes de asignaturas principales y el análisis microcurricular. Encontrando un alto grado de desarticulación curricular durante la enseñanza de los temas estructura y estrategia, además de la poca utilización de autores principales y fundamentos epistemológicos y algunas prácticas que no son adecuadas en el proceso de enseñanza y aprendizaje.
Palabras Claves: estructura, estrategia, fundamentos epistemológicos, enseñanza, educación

ABSTRACT:

This qualitative- oriented exploratory-descriptive research focused on the teaching-learning processes of the epistemological fundamentals of the relation structure - strategy in business management. It was based on the comparative analysis of the information compiled through the implementation of in-depth interviews to university teachers and curriculum analysis. A high index of curriculum disarticulation during the teaching process was found. Besides, it was also found that the main authors and epistemic principles were underutilized during the teaching-learning process.
Key words: Structure, strategy, epistemological fundamentals, teaching, education.

1. Introducción

La Administración como ciencia se ha nutrido de los aportes de grandes tratadistas, teóricos e investigadores a lo largo de su historia, siendo el siglo XX el auge del desarrollo de la ciencia administrativa. Todo este desarrollo científico, teórico y conceptual generó un cuerpo epistemológico que son las bases de la Administración, y dentro de este marco se ha hablado durante muchos años de la relación Estructura y Estrategia (en adelante E-E). La relación (E-E) constituye una base de conocimiento de la disciplina, que se integran las disposiciones en cuanto a recursos y capacidades, con las decisiones orientadas a alcanzar los objetivos organizacionales generando una relación de contrarios como lo plantea (Arias & Sánchez, 2013).

Los conceptos de estructura y de estrategia se constituyen en el núcleo de la gestión empresarial, pues constituyen dos fuerzas que, al mismo tiempo, se complementan y se oponen. Mientras la estrategia está determinada por el principio del cambio que la hace dinámica, que la fija en las decisiones y que le da un carácter emergente, por otro lado, la estructura obedece al principio de identidad que la hace más estática, que la fija en las operaciones y que le da un carácter jerárquico. De aquí surge una dialéctica de contrarios, por la cual se evidencia una relación paradojal entre ambos conceptos (p. 7).

Para Mintzberg (2008), la estrategia es la fijación de objetivos y metas a largo plazo mediante la adopción de cursos de acción alternativos, basados en la asignación de recursos; y para Chandler (1962), la estructura corresponde a las adaptaciones organizacionales que se ajustan a las decisiones estratégicas que sirven como plataforma para operar la estrategia. De esta manera las enseñanzas de estos dos conceptos se constituyen en referentes teóricos y epistemológicos centrales para los profesionales de administración de empresas, dado que en este contexto es importante identificar los fundamentos que se articulan en la enseñanza de las temáticas de estructura y estrategia, en los programas de Administración de Empresas. El tema de la educación y la enseñanza en Administración y específicamente en los conceptos de E-E, ha sido históricamente un asunto de constante interés por parte de académicos e investigadores en el área, dando origen a numerosas investigaciones y escritos que han enriquecido su construcción teórica, consolidando tendencias de pensamiento que han incidido en la formación de administradores (Castrillón Et Al. 2015).

El impacto económico y social que tiene la Administración como disciplina y profesión, evidencia la responsabilidad del proceso enseñanza-aprendizaje en relación a dichos temas, planteando la necesidad de la construcción de un currículo que responda de manera acertada a las necesidades y tendencias que plantea los retos empresariales que requiere la sociedad.

Las facultades o programas de administración cuentan con docentes que están formados en la teoría y práctica de la disciplina administrativa, pero la proliferación de los conceptos sobre E-E, ha hecho que estos temas sean abordados, en su gran mayoría de manera aislada y sobre todo con enfoques propios de cada profesor.Son escasos los autores que realizan un análisis conjunto entre E-E, donde se destacan algunas notables excepciones como Mintzberg (1998, 1991) y Chandler (1962). Además, el auge de la estrategia en los últimos años, desplazo en la práctica empresarial a la estructura, debido al interés y la presión por alcanzar metas de corto plazo, (Deming, 1989), haciendo que las metas no siempre estén soportadas en el análisis de los recursos y capacidades que posee la empresa, como base para determinar la viabilidad para materializar las decisiones que toma la alta dirección. Es así como se llega a un punto donde los procesos de enseñanza y educación de (E-E), necesitan ser estudiados para identificar cuáles son los fundamentos epistemológicos que dieron origen a un cuerpo de conocimiento válido y que no debe ser desechado en las teorías contemporáneas de la administración, ni en las prácticas empresariales y mucho menos en la académica.

2. Marco referencial

Según Mintzberg, Quinn y Voyer (1997) una estrategia puede ser comprendida como el patrón o plan en el cual se deben integrar las principales metas y políticas establecidas en la organización. Ahora bien, para Johnson y Scholes (2001) la estrategia se constituye en la dirección y el alcance que tiene la organización a un largo plazo y que le ha de permitir lograr una ventaja por medio de la configuración de sus recursos en medio de un ambiente cada vez más cambiante y competitivo a fin de responder a las diversas necesidades del mercado para garantizar la satisfacción de las expectativas que presentan sus diversos grupos de interés.  Por otro lado, Thompson y Strickland (1998), sostienen que la estrategia de una organización:

Consiste en las acciones combinadas que ha emprendido la dirección para lograr los objetivos financieros y estratégicos, y luchar por la misión de la organización. A la larga, esto ayuda a lograr objetivos y a luchar por la misión de la organización” (p. 10).

De igual manera, para Fernández (2012), una estrategia es:

La búsqueda deliberada de un plan de acción que una organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por ventaja competitiva a una característica diferencial que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellas, de manera sostenible en el tiempo (pág. 2).

Continuando en esta línea conceptual, Gallo (2014), afirma que:

La estrategia es la creación de una posición única y valiosa, que implica un conjunto diferente de actividades. Si solo hubiera una posición ideal, no habría necesidad de estrategia. Las empresas enfrentarían un imperativo simple: ganar la carrera por descubrir y adueñarse de la posición (p. 25).

Finalmente, para Peter Drucker (1999), “todas las instituciones ya sean empresas, universidades u hospitales, tienen que hacer de la competitividad global una meta estratégica” (p. 22). Las múltiples definiciones existentes sobre el concepto de estrategia dificultan la construcción de un marco teórico integrado para el estudio y análisis de la estrategia empresarial. Los esfuerzos por generar una teoría estratégica integrada no se han configurado de manera contundente; esto refleja la heterogeneidad existente. Sin embargo, el presente apartado considera la necesidad de seguir trabajando en la construcción de un enfoque integrado, partiendo de los esfuerzos ya realizados a partir de la estrategia como elemento integrador entre la empresa y su entorno. En la siguiente tabla se realiza un resumen de las principales tipologías de estrategia.

Tabla No. 1. Tipologías de estrategia

Autores

Tipologías

Criterio

Miles y Snow (1978)

Prospectiva, defensiva, analizadora y reactiva.

Relación de las empresas con la capacidad de adaptación al entorno y su orientación estratégica, así como el objetivo que se persiga.

Porter (1980)

Liderazgo en costes, diferenciación y enfoque: costes y diferenciación.

Clasificación atendiendo a la ventaja competitiva perseguida y al ámbito de consecución de la misma.

Miller (1986)

Diferenciación en innovación, diferenciación de marketing, amplitud y control de costes.

Integración de Miles y Snow y Porter, a partir de la utilización por parte de la empresa de cuatro dimensiones básicas que contribuyen de forma significativa, a definir la estrategia que la misma sigue a la vez que ayuda a relacionar dicha estrategia con su estructura más apropiada.

Minzberg (1988)

Diferenciación, diferenciación de imagen, diferenciación en calidad, diferenciación en diseño, diferenciación en precio y diferenciación en soporte.

Surge de la crítica que éste realiza a las estrategias genéricas de Porter, las cuales están más orientadas al análisis del entorno y contemplan escasamente el conjunto de recursos que son base para definir el dominio de mercado que se persigue.

Kottler (1992)

Líder, seguidor, retador y especialista.

Posición que la empresa tiene en el mercado y la actitud que adopta frente a otros competidores.

Fuente: Elaboración a partir de Castro (2010)

No obstante, la multiplicidad de estudios y definiciones sobre estrategia han posibilitado el surgimiento de un abanico de escuelas y enfoques para analizar el concepto de estrategia en profundidad. En Safari de la Estrategia, Mintzberg (1998)  agrupó los diferentes enfoques de estrategia utilizados durante los últimos treinta años, para aplicarlos en el ámbito empresarial. Las diferentes visiones hacia donde apuntan estos enfoques, han permitido fundar escuelas que determinan formas de interpretar y actuar estratégicamente en una organización, las cuales se ubican en tres grandes corrientes a saber: prescriptiva, descriptiva e integral (López, 2013).

Tabla No. 2: tipos de estrategia según Mintzberg

Tipos de estrategia

Definición

 

Estrategia planeada

Las intenciones precisas son formuladas y articuladas por un liderazgo central y se les da apoyo mediante controles formales para asegurar su implantación sin sorpresas, en un entorno que sea benigno, controlable o predecible (para asegurar que no hay distorsiones en cuanto a las intenciones); estas estrategias son muy deliberadas.

 

Estrategia empresarial

Las intenciones existen como una visión personal y desarticulada de un solo líder y son adaptables a las nuevas oportunidades; la organización está bajo el control personal del líder y se ubica en un nicho protegido por su entorno; estas estrategias son relativamente deliberadas, aunque también pueden surgir de manera espontánea.

 

Estrategia ideológica

Las intenciones se dan o aparecen formando la visión colectiva de todos y cada uno de los miembros de la organización, se controlan a través de rígidas normas que todos acatan; por lo general la organización es proactiva frente a su entorno; estas estrategias son deliberadas.

 

Estrategia sombrilla

Un liderazgo en control parcial de las acciones de la organización es quien define los objetivos estratégicos o límites dentro de los cuales deberán actuar los demás (por ejemplo, que todos los nuevos productos son etiquetados a precios altos y se ubiquen en la vanguardia tecnológica, aun cuando en realidad debiera permitirse que esos productos surgieran); como resultado, las estrategias son parcialmente deliberadas (los límites) y parcialmente emergentes (los patrones dentro de ellas). Esta estrategia también puede considerarse deliberadamente emergente debido a que el liderazgo permite a otros, de modo intencional, la flexibilidad para maniobrar y desarrollar patrones dentro de los parámetros establecidos.

 

Estrategia desarticulada

Los miembros o subunidades no mantienen una cohesión real con el resto de la organización y generan patrones a partir de sus propias acciones en ausencia de, o en franca contradicción con las intenciones centrales o comunes de la organización en general; las estrategias pueden ser en este momento deliberadas para aquellos que las hacen.

 

Estrategia consejo

A través de ajustes mutuos, varios miembros convergen en patrones que penetran la organización en ausencia de intenciones centrales o comunes; tales estrategias son en gran parte de naturaleza emergente o de surgimiento.

 

Estrategia impuesta

El entorno externo dicta los patrones de acción mediante imposiciones directas (el caso por ejemplo, de un propietario externo o de un cliente poderoso), o bien, por otro lado, a través de decisiones o disposiciones organizacionales implícitamente llevadas a cabo (como podría suceder en una gran línea aérea que debe volar jets “jumbo” para mantenerse activa); estas estrategias son emergentes en términos organizacionales, aun cuando pueden ser interiorizadas y, por ende, tomarse en forma deliberada.

Fuente: Adaptación de (Mintzberg, 1993, págs. 15-22)

A continuación, se establece una tabla en donde se relacionan las escuelas y sus características con las estructuras que se plantea según los diferentes enfoques teóricos.

Tabla No. 3: Escuelas de posicionamiento y empresarial / estructura

Escuela

Principales características

Cómo puede ser su estructura

Teorías administrativas y organizacionales que la sustentan

 

 

 

De posicionamiento

- Influencia total de las fuerzas del mercado.

-Determinante principal: conocer la posición de la empresa en el mercado.

-Toma de decisión basada en datos de mercado.

- La competitividad es un aspecto clave.

-Dimensiones básicas: bajo costo, diferenciación por innovación y diferenciación por marketing

-Relaciones formales.

- División de tareas y funciones con base en el mercado.

-Jerarquías definidas.

- Concentración de clientes, productos y servicios.

-Comunicación entre departamentos y unidades.

Alta concentración en resultados y no en métodos.

-Estructura FORMAL

- Teoría clásica

- Teoría de sistemas

- Teoría de la estrategia

- Gestión del conocimiento

- Calidad total

- Cuadro de mando integral.

 

Empresarial

El líder de la organización es fundamental, se centra en sus habilidades, capacidades, cualidades y visión.

Proceso de aprendizaje colectivo basado a desarrollar capacidades distintivas.

Desarrollo de capacidades de los colaboradores

-Estructura organizacional SIMPLE

-Jerarquía Administrativa limitada.

- Centralización

- Poder concentrado

- Supervisión directa

- Estructura flexible y ligera

- Toma de decisiones flexible e intuitiva.

-Teorías de comportamiento

- Modas administrativas

-Aprendizaje organizacional

Fuente: Elaboración con base en Mintzberg (1998)

La estructura se consolida como un elemento fundamental para las organizaciones que permite o dificulta el logro de las estrategias planteadas por la organización, es por esta razón que se hace importante en la enseñanza de los cursos de administración que se enfatice en la articulación (E-E) para el desarrollo de la gestión empresarial.

Para que las organizaciones puedan sobrevivir en ambientes competitivos, necesitan comprender la naturaleza de los desafíos y las oportunidades que tienen, con el fin de dar respuestas efectivas mediante el uso de un marco integrador, Prastacos et al. (2002), que ayude a romper con el aislamiento disciplinario existente entre las diversas perspectivas teóricas que se han ocupado del tema. La siguiente tabla muestra cuatro aspectos de cambio organizacional, la estrategia, la estructura, los procesos y las personas.

Tabla No. 4: Aspectos del cambio organizacional

Aspectos del cambio

Objetivo específico

Palancas facilitadoras

Estrategia.

Pasar de reproducir modelos tradicionales, a organizaciones de clase mundial.

De la estrategia de planificación, a la estrategia como incubación.

De la segmentación del mercado, al a individualización del cliente.

De la integración vertical, a la conectividad inter-organizacional.

De las jerarquías verticales de poder, a las Webs virtuales de colaboración.

Estructura

Pasar del rigor formal, al servicio de asistencia ad-hoc

De la clandestinidad de la jerarquía, a ubicarla en la primera línea

Del downsizing anoréxico, al tamaño ágil correcto

Procesos.

Pasar de la secuencialidad, a los flujos sistémicos generadores de valor.

A partir de tareas y funciones, al flujo de valor.

De la subcontratación de componentes, a la integración del abastecimiento.

De Archivar el conocimiento, a la activación del conocimiento.

Personas.

Pasar de considerar a la personas como mano de obra, a considerarlas como fuerza competitiva.

De la zanahoria y el garrote, al coaching consciente.

Desde la coordinación, a la integración y la cognición compartida.

De la invención de pocos, a la innovación por muchos.

Fuente: Con base en (Prastacos, Soderquist, Spanos, & Wassenhove, 2002)

De esta manera, el estudio de la articulación de conceptos como (E-E) se constituye en un elemento central para la enseñanza de la administración, dado que permite comprender los cambios que se deben afrontar por parte de las organizaciones de frente a las demandas del entorno. Cuando se integra con el análisis de cambio en procesos y personas, se configura en marco de gestión general.

3. Metodología

El enfoque metodológico utilizado, busca identificar rasgos comunes y característicos de la enseñanza en los conceptos de estrategia y estructura en tres instituciones universitarias diferentes de la ciudad de Medellín en Colombia. Las universidades para aplicar dichas entrevistas fueron la Universidad de Medellín, la Institución Universitaria ESUMER y la Universidad Cooperativa de Colombia sede Medellín.

La metodología planteada fue realizada en cuatro etapas. La primera parte comprendió la elaboración del estado del arte sobre los temas de estructura y estrategia, la segunda comprendió el trabajo de campo, la tercera etapa fue la sistematización de la información, que consistió en el estudio de las realidades de cada una de las Universidades, y la cuarta etapa fue el trabajo final con los resultados y sus respectivos análisis. Durante el trabajo de campo previsto se utilizaron entrevistas a profundidad con actores del sistema educativo, que puedan dar cuenta del estado actual y de las perspectivas futuras de la formación de los administradores, con el fin de complementar la información recolectada a partir de la revisión de la literatura (estado del arte).

La investigación es de tipo exploratoria y descriptiva, enfocada hacia el análisis comparativo de variables como son: a) Contenidos micro curriculares, b) soportes teóricos, c) metodologías de enseñanza y aprendizaje y d) técnicas de evaluación. Los mecanismos para la recolección de información que se establecieron fueron definidos por medio de dos procesos:

3. 1. Revisión de micro currículos correspondientes a los cursos de administración que contienen los temas de estructura y estrategia.

Para analizar estos temas, se diseñó un instrumento basado en dos conceptos centrales con sus respectivas variables e ítems, tal como se observa en el Cuadro No. 1:

 Cuadro No. 1. Instrumento para análisis de micro-currículos

 

CONCEPTOS

 

VARIABLES

ASPECTOS

 

INDICADORES       

Ítems

Estructura

Estrategia

 

 

 

 

1. Educación

 

1.1. Contenido

1.1.1. Principal

1.1.2. Secundario

 

1.2. Soporte teórico

1.2.1. Funda/ epistemológicos

1.2.2. Bibliografía

 

 

2. Enseñanza

2.1. Metodología

2.1.1. Técnicas

2.2. Evaluación

2.2.1. Técnicas

Fuente:  Elaboración propia (2016).

3.2. Realización de entrevistas semiestructurada a los docentes que orientan los cursos revisados.

Dentro del análisis a los microcurrículos, se definieron asignaturas a las cuales, de acuerdo a los objetivos y habilidades planteadas en los contenidos curriculares, se requería desarrollar los conceptos de “estrategia” y “estructura” como parte de la formación de los estudiantes. Las asignaturas definidas en diferentes semestres se muestran en el siguiente cuadro:

Tabla No. 5. Asignaturas analizadas por universidad

Universidad

Asignatura

Universidad Cooperativa de Colombia

Proceso administrativo

Pensamiento administrativo

Planeación

Organización

Empresarismo II

Empresarismo III

Institución Universitaria Esumer

Administración general

Diagnóstico estratégico

Estructura organizacional

Gerencia Estratégica y prospectiva

Habilidades Gerenciales

Universidad de Medellín

Administración Estratégica

Administración y Organizaciones

Conflicto y Negociación

Estructura y Estrategia

Gerencia del Servicio

Inteligencia Empresarial

Fuente: Contenidos curriculares de las instituciones participantes (2016)

El contraste de los contenidos curriculares de los cursos con el procedimiento que aplican los diferentes docentes para la enseñanza de los conceptos, se configura en el elemento central para la identificación de los fundamentos epistemológicos que articulan la enseñanza de las escuelas de administración que participan en la muestra. La entrevista a los docentes plantea básicamente indagar por los siguientes aspectos:

La identificación de los fundamentos teóricos utilizados para la enseñanza de la administración y la articulación de la apropiación de dichos conceptos en el aula de clase, permite tener una mirada crítica de la formación de administradores en las instituciones que se definieron como muestra para la ciudad de Medellín.

En la siguiente tabla se muestra la matriz de análisis con la que se evaluaron los microcurriculos de las instituciones participantes en el proyecto:

Tabla No. 6. Análisis microcurricular

Objetivo

problema

Concepto

Variables

Aspectos

Ítems

Estrategia

Estructura

Objetivo: Identificar los fundamentos epistemológicos que se articulan en la enseñanza de las temáticas de Estructura y Estrategia en los cursos de administración

Educación

Contenido

Principal

Identificar los nombres de los temas y la escuela o corriente a la que pertenecen

Identificar los nombres de los temas y la escuela o corriente a la que pertenecen

Secundario

Identificar los nombres de los temas y la escuela o corriente a la que pertenecen

Identificar los nombres de los temas y la escuela o corriente a la que pertenecen

Soporte teórico

Fundamentos epistemológico

Identificar los conceptos que se estudian

Identificar los conceptos que se estudian

Bibliografía

Identificar los autores que se estudian (citar textos)

Identificar los autores que se estudian (citar textos)

Problema: ¿Cómo se articulan los fundamentos epistemológicos en la enseñanza de las temáticas de Estructura y Estrategia en los cursos de administración? 

Enseñanza

Metodología

Planeamiento metodológico

Identificar las técnicas o métodos que se utilizan

Identificar las técnicas o métodos que se utilizan

Evaluación (incluye exámenes, como también productos parciales y finales

Criterios de evaluación

Identificar las técnicas o métodos que se utilizan

Identificar las técnicas o métodos que se utilizan

Fuente. Elaboración propia (2016)

4. Hallazgos

Los principales hallazgos de la investigación realizada, se presentan a continuación, con base en el esquema de conceptos, variables e ítems presentados en la tabla N° 5 anteriormente descrita.

4.1. Educación

En relacion al concepto de educación en los programas de administración de empresas, es necesario considerar que no es coherente remplazar la reflexión académica y profunda de la naturaleza de dicha disciplina por el de “productividad”. Esta situación que se presenta en algunas situaciones permite que los estudiantes de las áreas administrativas justifiquen cualquier medio por el logro de los objetivos, en relación a esta situación, es importante plantear lo que se establece por parte de Jaramillo et al (2013) cuando plantea que…   

El saber administrativo ha estado plagado de teorías prescriptivas (López, 1998), que en muchos casos resultan ser “modas” que la mayoría de las veces se presentan como “la última gran salvación”, que distan de establecer un corpus teórico construido desde la investigación académica. (…) [La reflexión de] la educación y la didáctica predominante y la formación para, finalmente, presentar algunas reflexiones de los autores consultados sobre nuevas posibilidades de aprendizaje-enseñanza/educación-didáctica de esta disciplina, a partir de un enfoque nuevo y más coherente con el objeto de estudio de la misma: las organizaciones.

La relación y articulación (E-E) permite establecer elementos que posibilitan la reflexión profunda sobre el que hacer de la disciplina y permite generar nuevos enfoques hacia los procesos de educación/enseñanza de la administración en las instituciones universitarias.

4.2. Estructuración de los contenidos sobre E-E

La estructuración de los contenidos muestra que, para los cursos ubicados en los dos primeros semestres, el tema estructura tiene tendencia a ser principal, mientras que el de estrategia a ser secundario; para los cursos ubicados a partir del tercer nivel, es al contrario. Esto dificulta, de entrada, plantear posibles articulaciones debido al desbalance temático y a los vacíos epistemológicos lo que incide en la baja utilización de las teorías y conceptos de los teóricos principales de E-E.

Los currículos analizados se caracterizan por cubrir tres etapas de la formación disciplinar: fundamentación, profundización y aplicación. En el componente de fundamentación los hallazgos presentan una reducida formación disciplinar; paradójicamente, en asignaturas de profundización y aplicación, se evidencian más fortalezas epistemológicas, que se describen a continuación. La relación E-E se aborda de forma independiente, en el diseño curricular, no se evidencia un protagonismo compartido; por el contrario, hay protagonismos particulares en cursos de profundización-aplicación y donde la estrategia asume el papel principal con los elementos esenciales para el diseño e implementación de estrategias corporativas y de tipo funcionales, pero no se tocan explícitamente aspectos de estructura ni de configuraciones organizacionales. En este sentido los cursos se preocupan más por la orientación estratégica que por la configuración organizacional (estructura). En este punto se inician los vacíos de la articulación entre ambos conceptos puesto que se tocan de forma superficial los aspectos de estructura y no se articulan entre sí.

4.3. Soporte Teórico: Fundamentos epistemológico.

Se evidencian debilidades en materia de fundamentación epistemológica por parte de los docentes, lo que se refleja en la tendencia a desconocer las escuelas, enfoques o perspectivas teóricas que subyacen en los textos de estudio que soportan el desarrollo de los cursos. Debido a las debilidades que tienen los docentes sobre soporte teórico, el diseño de los cursos carecen de rigurosidad epistemológica, especialmente al momento de diseñar y argumentar la articulación entre los temas analizados.

Los currículos no evidencian soporte en autores donde se establezca cuál es el referente epistemológico; éste se presume mediante la relación E-E establecida desde las escuelas de la configuración, cognoscitiva, del aprendizaje, empresarial y de planificación. El fundamento teórico del concepto de estrategia se aborda desde los referentes histórico y evolutivo, pero con base en autores compiladores, diferentes de los que en la presente investigación se asumen como los autores fuente, aquellos que forjaron los fundamentos epistemológicos de los temas E-E.  En síntesis, los fundamentos epistemológicos utilizados en el tratamiento de los temas E-E están más subordinados a la importancia que se da a la utilización de algunos métodos cuantitativos y cualitativos, que en la búsqueda de una construcción de sentido desde categorías como: la comprensiva y la explicativa. Ver Cuadro No. 7

Tabla No. 7. Fundamentos epistemológicos / estructura y estrategia

Universidad

Fundamentos epistemológicos

 

U. Cooperativa

Los fundamentos epistemológicos utilizados en la formulación de los conceptos de estructura y estrategia están dados por la utilización la metodología cuantitativa y especialmente, la cualitativa, con el desarrollo de dos categorías: la Explicativa y la Comprensiva.

 

U. Esumer

Esta pregunta no fue contestada por ninguno de los profesores entrevistados, lo que hace pensar que no conocen o no aplican los fundamentos epistemológicos de los conceptos de estructura y estrategia en los cursos que dictan.

 

U. de Medellín

Igualmente, esta pregunta no fue contestada por ninguno de los profesores entrevistados, lo que hace pensar que no conocen o no aplican los fundamentos epistemológicos de los conceptos de estructura y estrategia en los cursos que dictan.

 

Fuente. Elaboración propia, a partir de las entrevistas a profesores.(2016)

4.4. Bibliografía

Las debilidades encontradas en el apartado anterior, conducen a una mezcla desarticulada de diversos textos sin tener en cuenta los establecidos en los microcurriculos, ni los nexos epistemológicos que, de hecho, persisten en el fondo de cualquier obra académica. En consecuencia, en los microcurrículos se incluyen obras de autores compiladores, desplazando o desconociendo los textos de autores fuente u originales sobre ambos temas. Por contraste, en la casi totalidad de las entrevistas, se destaca que los autores fuente más utilizados son Porter, Kottler, Fayol, Taylor y Weber.

5. Enseñanza

Metodología Persiste una visión unidimensional en la enseñanza de los temas, pues al no encontrarse articulados desde el diseño de los currículos, estos se imparten de manera individual y aislada. Lo anterior se refleja en la inconsistencia que hay entre los métodos y técnicas de enseñanza establecidos en los currículos analizados y en lo que expresaron los docentes durante las entrevistas sobre el desarrollo de los cursos, donde se termina privilegiando el método de caso que estimula la búsqueda de soluciones prácticas, en detrimento del desarrollo de las habilidades conceptuales, analíticas y propositivas propias de la formación profesional y que tienen más relación directa con lo epistemológico.

En general, se establecen las siguientes estrategias metodológicas para casi todas las asignaturas analizadas: la clase magistral como estrategia didáctica predominante, la lectura previa del material asignado, el análisis y discusión de casos, los talleres prácticos, los trabajos colaborativos, la participación activa del estudiante, y actividades extramurales como salidas y pasantías empresariales. En los modelos pedagógicos de las instituciones seleccionadas para el estudio se observa la presencia de lineamientos metodológicos y didácticos que privilegian la relación teórica-práctica y el análisis desde el pensamiento divergente pero, paradójicamente esto no se refleja completamente con las prácticas de la enseñanza encontradas. Desde este análisis resulta claro que los procesos de enseñanza-aprendizaje en la administración se han conducido más por metodologías casuísticas para la toma de decisiones, que por la comprensión y dominio del acervo teórico y epistemológico que son sustanciales en la educación superior. 

Evaluación En la tabla No. 8 se describe las políticas evaluativas por cada una de las tres instituciones objeto de estudio.

Tabla No. 8. Técnicas y métodos / proceso evaluación.

Universidad

Articulación E-E / proceso evaluación

 

Universidad Cooperativa de Colombia Medellín

Como política institucional, la universidad establece realizar dos cortes del 30% cada uno y un último corte del 40%. Para estos cortes se realizan diferentes actividades como: elaboración de cuadros sinópticos, mapas conceptuales, exposiciones, exámenes escritos, ensayos.

 

Institución Universitaria Esumer

Para los diferentes cortes que tiene establecido la institución, se realizan diferentes actividades tales como: exámenes escritos, trabajos aplicados, juegos de simulación de estrategias y toma de decisiones, exposiciones y sustentaciones, exámenes individuales.

 

Universidad de Medellín

La universidad tiene establecido un primer corte del 50% para seguimiento y el otro 50% se compone de un parcial y un final, para el primer 50% se realiza lecturas, relatorías, mapa conceptual; para el último 50% se realiza exámenes, exposiciones, trabajos, prueba oral.

Fuente. Construcción propia, a partir de las entrevistas a profesores. (2016)

6. Conclusiones

Considerando los análisis de los microcurriculos y las entrevistas realizadas a los profesores, se puede evidenciar que en su gran mayoría no utilizan en sus cursos a los autores clásicos en los temas de estructura y estrategia. El auge de autores compiladores ha desplazado el estudio y la profundidad de éstos autores clásicos que tanto han aportado a los temas de estructura y estrategia en las organizaciones. Esto explica porque en los microcurriculos y en el desarrollo de las asignaturas estudiadas no se mencionan o se abordan de forma tal, que permitan una fundamentación epistemológica en su estudio, tanto es así, que la gran mayoría de profesores no contestaron la pregunta relacionada con los aspectos epistemológicos.

Las metodologías de enseñanza y aprendizaje, se basan en procesos de caustica, es decir en estudio de casos donde se tiene la firme intencionalidad de basar el proceso de enseñanza en encontrar soluciones sin utilizar los elementos teóricos conceptuales de autores principales.

Los temas de estructura y estrategia se abordan de forma particular y no se manifiesta de forma explícita su relación, lo que agudiza la problemática puesto que si son cortos los fundamentos epistemológicos de cada uno, los análisis de su relación son en mayor proporción ausentes y se evidencia lo distante de las intencionalidades de los micro currículos con la realidad en el aula y el desarrollo epistemológico de la relación, es decir que en casi la totalidad de los microcurriculos analizados se tratan explícitamente los elementos analizados de estructura y estrategia, pero de forma individual, pero en ningún momento se articulan y se relacionan.

Los resultados obtenidos denotan una brecha entre los microcurriculos y los aportes de los docentes, arrojados en la entrevista estructurada. Lo anterior se evidencia porque en ambos componentes (microcurrículo y entrevistas) hay una desarticulación de los fundamentos epistemológicos hasta inclusive un desconocimiento de la epistemología propiamente dicha.

El contraste de los microcurriculos y las entrevistas, arrojo que es claro que no hay coherencia entre los métodos y técnicas planteados entre los currículos y lo que expresan los docentes, lo cual se evidencia en los hallazgos de la entrevista y el microcurriculo.

Se evidencia en los microcurriculos, la diversidad de temas en cada una de las universidades dentro del mismo programa de administración y donde en los microcurrículos no articulan  los conceptos de estructura y estrategia.  Además, que en estos usan autores compiladores de los verdaderos teóricos de los conceptos lo cual no permite tratar los diferentes temas básicos de estrategia y estructura desde la raíz o sea desde los autores originales que generaron o aportaron sobre dichos conceptos.

Bibliografía 

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Articulo derivado del macroproyecto “La EDUCACIÓN y la ENSEÑANZA en la formación de administradores: un estudio comparado entre las universidades miembros de la red REDIAD de investigadores, grupos de investigación y posgrados en Administración”. En el desarrollo del macroproyecto participa la Universidad de Medellín como coordinadora, Universidad Cooperativa de Colombia sede Medellín como coinvestigadora, la Institución Universitaria Esumer como coinvestigadora y la Institución Universitaria de Envigado como coinvestigadora. Este artículo es un resultado de un objetivo específico de la investigación.

1. Docente Investigador de la Institución Universitaria de Envigado. Coordinador del grupo de investigación GICE. Administrador de Empresas, Universidad Nacional de Colombia, Sede Manizales; MSc en Administración EAFIT-HEC.. oarias@correo.iue.edu.co

2. Docente Investigador de la Institución Universitaria ESCOLME, miembro del grupo de investigación GIGF. Administrador de Empresas, Especialista en Finanzas y Magister en Administración de Organizaciones. jevahosc@escolme.edu.co

3. Docente Investigador de la Institución Universitaria Esumer, miembro del grupo de investigación GIDE. Ingeniero, Especialista en Gerencia Integral, Magister) en Mercadeo. andres.uribe5@esumer.edu.co

4. Coordinador del Grupo de Investigación GDO de la Universidad Cooperativa de Colombia sede Medellín. Docente Investigador. Matemático, Magíster en Administración de empresas y Doctorando en Ciencias Económicas y Administrativas. wilson.montenegro@campusucc.edu.co

5. Docente Investigador de la Institución Universitaria Esumer,  miembro del grupo de investigación GIDE. jatamayo@esumer.edu.co

6. Docente Investigador de la Universidad de Medellín. Administrador de Empresas, Magister en Ciencia Política, Coordinador del programa administración de Agronegocios y Candidato a doctor en Ciencias Sociales. henorena@udem.edu.co


Revista ESPACIOS. ISSN 0798 1015
Vol. 38 (Nº 10) Año 2017

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