Espacios. Espacios. Vol. 31 (3) 2010. Pág. 4
Andreas Dittmar Weise, Charles Albino Schultz, Rudimar Antunes da Rocha y Jacita Manfio da Rocha
O desenvolvimento de uma estratégia de cooperação resulta da estratégia das empresas que a compõem. Para o desenvolvimento de um conceito estratégico empresarial totalmente novo seria necessário um grande banco de dados que possibilitasse uma pesquisa empírica. Dessa forma, a estratégia das empresas seria objetivamente desenvolvida para alianças estratégicas, abordando características e fatores específicos.
As alianças estratégicas das empresas são determinadas pela direção de entrelaçamento, pelo fundamento jurídico e econômico e a pela dimensão do tempo da cooperação. O objetivo estratégico empresarial deve possibilitar uma análise sustentável da formação da cooperação decorrente de vantagens agregadas.
O desenvolvimento sustentável de uma empresa e a vantagem competitiva são critérios importantes para o desenvolvimento de um modelo empresarial. Assim, fatores individuais e fatores de cooperação devem ser considerados no modelo. Esses fatores são muitos e alguns são não-monetários. Com isso, esses fatores também serão considerados no BSC e nos modelos baseados na matriz de Porter e no conceito de core competence.
A estratégia empresarial deverá ser orientada para o crescimento sustentável, preparando as empresas para o futuro. Assim, consideram-se fatores monetários e não monetários, dentre os quais a própria vantagem competitiva.
Dentre os fatores quantitativos os mais objetivos são:
O crescimento médio do volume de vendas por funcionário/ano sofre influências de modificações no quadro de funcionários, uma vez que esse índice se baseia em duas grandezas que são variáveis. Assim, para a utilização deste método, é necessário que primeiramente se conheça o crescimento do volume de vendas. Baseado nisso, pode-se afirmar se há aumento na produtividade da empresa ou não depois da cooperação.
Outro fator consiste no volume de novas encomendas, que são avaliadas baseadas no volume total de ordens e no valor geral gerado por essas ordens. Uma mudança de volume médio de novas encomendas pode sugerir tendências de mercado ou tendências de posicionamento da cooperação nesse mercado.
Já o crescimento de licenças e de patentes pode ser recolhido numericamente, uma vez que são valores quantitativos e monetários. Dessa forma, são agregados diversos fatores monetários que determinam o crescimento em valores absolutos e em valores monetários. Dentre os fatores não-monetários pode-se citar:
O aumento de prestações de serviços e de venda de produtos é um dos principais fatores da empresa, pois indica uma tendência de competitividade no futuro.
A segunda característica é a duração média de projetos que consiste na relação dos recursos empregados no projeto e o seu tempo de execução. Pode-se dizer que quanto maior o projeto, mais benefícios ele gera à empresa. O mesmo efeito pode ser conseguido através de vários projetos pequenos que agreguem o mesmo volume de vendas. A vantagem dos grandes projetos, geralmente, consiste em um melhor planejamento ao contrário dos pequenos.
A fidelidade dos clientes é muito importante para as políticas da empresa e envolve o grau de satisfação e a lealdade destes. Assim, empresas que trabalham com produtos de alta qualidade têm um alto grau de fidelidade dos seus clientes.
A satisfação dos funcionários mostra a situação num momento específico, contudo permite avaliar a motivação dos colaboradores. Funcionários desmotivados não realizam suas funções aplicando toda a sua capacidade. O diálogo com os colaboradores pode aumentar a capacidade produtiva como um todo e, pode ser utilizada para projetar um planejamento pessoal de cada indivíduo. O crescimento pessoal pode indicar um crescimento da empresa.
No caso do crescimento do quadro de funcionários, este é difícil de ser observado, pois pequenas empresas têm taxas de contratação de pessoal mais alta que médias e grandes empresas. A quota de funcionários altamente qualificados determina a imagem do conhecimento existente e com isso do desenvolvimento e da produção dos produtos e prestações de serviços.
Quanto aos fatores de pesquisa e desenvolvimento, a realização de trabalhos de conclusão de curso, mestrado e doutorado, projetos de pesquisas e de desenvolvimento, como também aprendizes, criam um fundamento sustentável para um desenvolvimento positivo da empresa.
Quando as empresas optam pela formação de uma cooperação devem analisar se a formação desta trará vantagem competitiva em relação à concorrência. Esta verificação pode ser realizada por meio da análise das seguintes características:
Muitas cooperações fracassam por causa de opiniões divergentes sobre os objetivos e a estratégia da cooperação. É necessário que estes sejam flexíveis, de maneira que, seja possível reagir às modificações do mercado no momento em que as empresas da cooperação podem ser influenciadas de formas e graus diferentes.
O volume de vendas da empresa decorrente da cooperação determina o grau de dependência da empresa em relação às demais empresas da cooperação. Quando a participação das vendas pela cooperação é pequena, isso significa que a empresa é economicamente independente das demais.
Cooperações que não resultam em novas ordens para a empresa e, ao mesmo tempo, não resultam em aumento do conhecimento, geralmente, não possuem muita razão para existir, uma vez que, cooperações devem agregar valor. Assim, cada empresa deve ser avaliada individualmente durante os projetos.
Porter (1999) apresenta em sua matriz as estratégias de custos, de qualidade e de nicho de mercado. No presente modelo não se utiliza a estratégia de nicho de mercado, pois nesta também estão contidas as estratégias de custo e de qualidade. Com isso é renunciada uma distinção entre mercado total e partes de mercado, uma vez que cooperações tendem a não atuar em partes de mercado.
Cooperações oferecem às empresas participantes oportunidades em mercados conhecidos e a entrada e o desenvolvimento em mercados novos. Isto significa uma integração de conceito de competências principais (core competence) de Prahalad e Hamel (1990) que descrevem a existência mercados novos e conhecidos. Antes da cooperação, os parceiros sempre estão atuando em mercados conhecidos. Durante a cooperação estes estarão tanto em mercados conhecidos quanto em novos, independentemente de algum parceiro de cooperação já fazer parte deste novo mercado. Essa entrada nos mercados estará sempre ligada aos objetivos e à estratégia da cooperação.
Dentro de cada tipo de estratégia (de custos, de qualidade ou de outpacing), uma empresa que trabalha na estratégia de qualidade pode manter-se em mercados conhecidos e, ao mesmo tempo, entrar em novos mercados. Dentro da cooperação, cada empresa tem suas competências principais, assim como a própria cooperação tem as suas. Essas podem ser múltiplas ou específicas para uma empresa.
A estratégia de outpacing na matriz de Porter consiste na posição denominada “stuck in the middle” (Barzen & Wahle, 1990; Buzzell & Gale, 1989). Esta estratégia pode ser positiva e entendida como própria, ou seja, uma estratégia híbrida que reúne ao mesmo tempo as vantagens das estratégias de custo e de qualidade (Jenner, 2000). Esta estratégia permite um potencial para uma boa parte do mercado e, simultaneamente, traz lucros atrativos, o que pode ser o objetivo.
Dessa forma, no modelo desenvolvido, a estratégia de cada empresa dentro da cooperação será identificada individualmente em qualidade, custo ou outpacing. Baseado nas estratégias individuais e nos fatores monetários e não monetários da cooperação, será determinado o posicionamento da estratégia da cooperação.
Para cada fator monetário e não monetário atribuiu-se pontos e estes são somados de maneira que determinam uma coordenada em cada eixo, conforme se pode observar na Figura 9, onde se apresenta o posicionamento de cinco empresas, que atuam em cooperação no mercado de FM.
Percebe-se que cada empresa possui uma visão particular para si e para a cooperação. Pode-se comparar o posicionamento das empresas e da cooperação dentro das estratégias. Analisando-se a matriz, percebe-se que as empresas de uma mesma cooperação possuem estratégias individuais diferentes (custo ou qualidade) enquanto que a cooperação como um todo busca a qualidade.
Figura 9 – Matriz de cooperação
Percebe-se que a cooperação se mostra vantajosa para todas as empresas. Se para uma dessas empresas a cooperação não fosse vantajosa, toda a cooperação seria inviável, pois este membro não teria razões para permanecer na cooperação.
Analisando-se as competências principais, percebe-se que mesmo com a constituição da cooperação, nenhuma das empresas criou novas competências, ou seja, cada uma continuou desempenhando somente as funções que já existiam.
Outro aspecto analisado é o fato de que todas as empresas estão posicionadas em mercados conhecidos individualmente, enquanto que a cooperação se encontra em novos mercados, considerando-se que, o mercado que não é conhecido por todas as empresas é um mercado novo para a cooperação.
Como se pôde verificar, o cruzamento das competências essenciais (core competence) com o foco de competências de mercado já é defendido por Prahalad e Hamel (1990). Além disso, percebe-se que a idéia de que as competências essenciais da estratégia de custo e de qualidade de Porter (1999) e do BSC de Kaplan e Norton (1997) são realmente compatíveis. As qualidades específicas e as características de qualidade nos produtos são realizáveis por meio das competências essenciais. Os autores defendem ainda a concepção de que uma produção barata de prestações de serviços e produtos, na forma de estratégia de custos, pode ser uma competência essencial de uma empresa.
A avaliação do potencial de decisão de uma estratégia da cooperação é objetiva, permitindo a análise da possibilidade de avaliação, até mesmo antes de a cooperação ser constituída. Por outro lado, permite uma reação aos possíveis erros no planejamento de cooperações antes que essas venham causar perdas para a cooperação como um todo.
Nenhuma das estratégias abordadas na revisão teórica foi desenvolvida para cooperações, sendo que todas possuem alguma fraqueza. Desse modo, a utilização das vantagens estratégicas de forma combinada permitiu a construção do modelo que se mostrou apropriada para a análise proposta.
Na aplicação do modelo pôde-se comprovar que, um parceiro de cooperação somente é útil neste processo se estiver atendendo seus objetivos específicos e os da cooperação. Pelo modelo exposto, podem-se comparar as estratégias individuais de modo que é possível corrigir inconsistências estratégicas antes que estas gerem prejuízos à empresa ou à cooperação. De forma adicional, o modelo pode mostrar à cooperação empresarial as possibilidades e uma direção para o crescimento e fortalecimento das empresas e da cooperação por meio do fortalecimento no mercado.
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