Andreas Dittmar Weise, Charles Albino Schultz, Rudimar Antunes da Rocha y Jacita Manfio da Rocha
O FM se constituiu como uma abordagem da coordenação do ambiente de trabalho, das pessoas envolvidas e da organização do trabalho em si, integrando os princípios da administração, da arquitetura e das engenharias (Kahlen, 2001).
A partir dessa definição muitas empresas no mundo passaram a se considerar parte do mercado de FM. Isso fez com que o campo de atuação se tornasse complexo, uma vez que a área de atuação é universal e o potencial do mercado é grande (IIFM, 2004). Na Figura 1, apresenta-se a origem do ramo dos prestadores desses serviços.
O mercado de FM tem se mostrado dinâmico e tem se modificado nos últimos anos. Os imóveis e o racionamento dos gastos envolvidos têm se tornado foco da atenção das empresas, devido ao valor elevado dos custos e a grande quantidade de recursos investidos. Por outro lado, têm-se as necessidades da administração de um crescente número de processos e atividades pormenorizadas.
Dessa forma, a crescente exigência de qualidade e competitividade estratégica e operacional força a concentração das empresas nos negócios principais. Uma maneira das empresas lidarem com funções secundárias se baseia na terceirização desses processos, uma vez que não fazem parte do negócio principal. Uma das formas consiste na transferência dessas funções para empresas de FM afilhadas (LGM, 2003) ou por meio de incorporações, fusões e criação de cooperações entre diferentes empresas, para que cada empresa se concentre nas funções principais (Ag, 2003; Dussmann, 2004). De uma forma simplificada, isto consiste em transferir as funções secundárias para empresas que tenham estas funções como primárias. Um exemplo disto é a transferência dos serviços de segurança de uma indústria para uma empresa de segurança. Para a indústria a segurança é uma função secundária, já para a empresa de segurança esta função é primária.
Figura 1 – Origem dos oferecedores de serviços
Fonte: adaptado de Burr (2003)
Como outro exemplo de FM pode-se citar o setor de produtos de software e serviços de consultoria, que podem originar um projeto de implementação de novo software, novo hardware, entre outros produtos e serviços prestados para empresas já existentes. Esses projetos podem ser de prazos muito curtos (1 ou 2 dias) ou de prazos mais longos, que podem contemplar meses e até mesmo diversos anos. Desse modo, projetos de prazos longos podem ser configurados por cooperações efetivadas por meio de diferentes empresas cooperadoras, onde cada uma pode executar parte do projeto que corresponde a sua função principal.
Normalmente, não é possível inserir a dependência de produtos e serviços de terceiros na estratégia das empresas. Neste caso uma combinação da estratégia de Porter e do core competence parecem ser uma combinação lógica e razoável, uma vez que empresas no mercado de FM fazem propaganda baseada na própria qualidade. Por outro lado, projetos contêm componentes não monetários que somente são percebidos com a aplicação do BSC.
Quando empresas de FM não possuem projetos na cooperação, mas se utilizam desta para conseguir vantagens nas compras, nas vendas ou mesmo em eliminar deficiências no conhecimento, fica a questão de qual é a estratégia da empresa e qual a estratégia da cooperação.
No caso das empresas de FM, somente três tipos de cooperações têm se mostrado apropriadas: joint ventures, alianças estratégicas e redes de negócios. Assim, aparentemente não existe uma única estratégia para todos os tipos de cooperações, uma vez que existem parâmetros diferentes com variados graus de importância para cada tipo de cooperação.
As estratégias são muito diversificadas, mas somente após o trabalho de Vancil e Lorange (apud BOURGEOIS, 1980) e da subdivisão em níveis hierárquicos é que se introduz na prática empresarial e na literatura uma distinção entre: estratégia corporativa (corporate strategy); e, estratégias de negócios e estratégia competitiva (business/competitive strategy). Além disso, tem-se um terceiro tipo de estratégia chamado de estratégia de função (Nöcker, 2001; Pearce & Robinson, 1997.). Uma estratégia funcional parece menos oportuna, pois as estratégias competitivas e as estratégias funcionais são partes de uma estratégia empresarial (Nöcker, 2001). Decisões sobre o estabelecimento de uma cooperação são tomadas com base em uma estratégia empresarial, portanto, é necessário que se observe este tipo de estratégia separadamente.
Na literatura e na prática empresarial foi criada uma série de conceitos, que se preocupam com a estratégia empresarial (Ansoff, 1966; Hedley, 1977; Porter, 1999). A identificação dos pontos fortes e pontos fracos da empresa são úteis na assimilação de oportunidades e na precaução contra riscos no momento de executar os objetivos estratégicos. Desta forma, na busca de expansão das empresas, em particular as de FM, levanta-se questões sobre a formulação de estratégias cooperativas, o que faz com que dentre as várias alternativas de ação, a escolha da estratégia da cooperação seja decisiva.
Ansoff publicou na década de 60 o seu conceito estratégico no qual perguntava se o potencial das estratégias das empresas era suficiente para determinar o desenvolvimento destas no curto prazo, de modo que garantissem o futuro da empresa (Ansoff, 1966). O conceito de Ansoff (1966) consiste numa combinação entre produto e mercado. Entre a projeção do objetivo e atual potencial do sucesso tem-se uma lacuna estratégica (strategic gap) – Figura 2. Nesta está estimada o desenvolvimento dependente do tempo e do sucesso.
Figura 2 – Lacuna estratégica
Fonte: adaptado de Kreikebaum (1993, p. 43)
Esta lacuna estratégica poderá ser fechada por quatro estratégias de crescimento sugeridas por Ansoff:
Para que não haja exclusão de inovações, compreende-se que a diferenciação de um produto pode ser tanto o desenvolvimento de um novo produto quanto à extensão de um produto já existente. Atualmente, não se sabe como as cooperações podem fechar esta lacuna estratégica. Ansoff (1966) manifesta-se implicitamente e, somente, em termos de internacionalização das empresas.
Fato importante na estratégia de crescimento é o grau de independência. Este grau varia conforme: o grau do “Do it yourself”; as estratégias de cooperação; e, as estratégias de aquisição. Contudo, o foco deste estudo se concentra exclusivamente na cooperação, que é a razão pela qual o “Do it yourself” e as estratégias de aquisição são abordadas.
Figura 3 – Matriz de Ansoff
Fonte: adaptado de Perlitz, (2004, p. 36)
Boston Consulting Group (BCG) desenvolveu, nos anos 70, a análise de portfolio de produto, também conhecida como Matriz BCG. É um conceito estratégico que pode oferecer possibilidades para as empresas garantirem a sobrevivência, avaliarem as vantagens competitivas e realizarem objetivos de crescimento, (Hedley, 1977). O objetivo da análise de portfolio de produto é orientar a utilização de recursos atuais ou potenciais nas áreas em que as perspectivas do mercado são particularmente vantajosas e em que as empresas podem explorar melhor as suas forças (Thommen & Achleitner, 2003).
Os conceitos da Matriz BCG decorrem da combinação da teoria do portfolio com os conceitos das curvas de aprendizagem e do ciclo de vida do produto.
A teoria de portfolio consiste na idéia da diversificação, que já é conhecida há mais de 2000 anos. O fundador da teoria moderna do portfolio foi Markowitz (1959). Mais tarde, esta abordagem foi mais desenvolvida por Sharpe (1970) e Tobin (1958). O modelo separa os ativos de empresas e ativos particulares em diversas formas de investimento com a finalidade de maximizar as receitas e minimizar os riscos. As diferentes formas de investimento, como o exemplo ações, são diferenciadas conforme risco e chances de lucro.
Além da tolerância ao risco individual, a qualidade dos elementos também tem uma grande importância. Na formulação da estratégia podem-se analisar os riscos do produto e os potenciais de sinergia. Além disso, a qualquer momento o inventário total ou parcial dos negócios e a empresa estão visíveis.
O conceito de curvas de aprendizagem – também conhecido como conceito de curva de experiência – e o conceito de ciclo de vida do produto foram desenvolvidos pelo BCG (Boston Consult Group).
A teoria do conceito de curvas de aprendizagem afirma que conforme o volume acumulado de produtos no tempo e os custos unitários podem reduzir entre 20 e 30% (Henderson, 1984) devido a experiência acumulada. Os fatores responsáveis por são as economias de escala, a melhora dos processos decorrente da aprendizagem e os potenciais da racionalização tecnológica.
Já o ciclo de vida dos produtos é similar ao ciclo de vida dos seres vivos. As causas do fim do ciclo de produtos podem ser múltiplas, tais como: exploração dos potenciais da demanda; alterações na demanda; progresso tecnológico, etc. Assim, produtos têm uma vida limitada e composta de fases determinadas.
Bruhn e Homburg (2004) definiram que o ciclo de vida do produto compreende desde a fase de introdução no mercado até a eliminação. Trata-se de um modelo temporal de reação de mercado. O modelo de ciclo de vida dos produtos mais conhecido se subdivide em quatro fases: introdução, crescimento, maturidade e degeneração.
A Matriz BCG foi aperfeiçoada decorrente da sua utilização nas consultorias de empresas. Dentre as aperfeiçoamentos estão a matriz de McKinsey (Sander, 2004) e a matriz de Arthur D. Little (Becker, 2004). Contudo, neste estudo somente será abordada a Matriz da BCG.
Figura 4 – Matriz BCG
Na Figura 4, demonstram-se quatro possíveis posicionamentos estratégicos dos produtos: em questionamento, estrela, vaca leiteira e abacaxi. Em questionamento são produtos novos que possuem grande potencial de crescimento, contudo uma pequena quota de mercado. As decisões envolvem mais investimentos no produto ou a retirada do produto do mercado. Assim, a recomendação da estratégia é a escolha entre investir ou retirar o produto do mercado.
Os produtos estrela têm uma alta quota de mercado e um grande crescimento no mercado. Ao mesmo tempo, possuem alta necessidade de investimentos. Porém, estes compensam pelo alto fluxo de caixa gerado. Assim, esta estratégia recomenda o investimento.
Uma alta quota de mercado e pequeno crescimento do mercado é a característica dos produtos vaca leiteira. Eles proporcionam alto fluxo de caixa e não necessitam mais de investimentos, de modo que os lucros provenientes destes são investidos em outros produtos. Por isso a recomendação da estratégia é aproveitar a alta lucratividade e investir em outros produtos.
Por fim, os produtos abacaxi são os que têm pequena quota de mercado e pequeno crescimento de, ou até mesmo, a diminuição do mercado. Estes produtos não geram mais lucro e uma retirada deles do portfolio é necessária. Assim, a estratégia recomenda o desinvestimento.
A Matriz BCG é a mais conhecida e, também, a versão mais simples das matrizes de portfolio de produto existentes. A quota de mercado representa o conceito de curva de aprendizagem e o conceito de ciclo de vida do produto é integrado no crescimento de mercado. O crescimento médio do mercado é a estimativa do desenvolvimento do mercado das partes de negócio da empresa. O segundo eixo define a quota de mercado de uma empresa em relação à área do concorrente mais forte ou a média dos três mais fortes e fornece informações sobre a sua própria posição competitiva em comparação com a concorrência.
A compactação das informações existentes sobre as duas principais variáveis e a apresentação, torna possível uma derivação das estratégias padrão. A partir da experiência pode ser recomendada para cada um dos quatro campos de uma estratégia padrão.
As abordagens da estratégia de Porter (1999) englobam três afirmações básicas:
A análise estrutural dos ramos e a análise aprofundada do valor corrente, em conexão com a cooperação organizacional, não é adequada para estratégias empresariais. Da mesma forma, o modelo de vantagem competitiva descrita por Porter (1999) focou o seu poder interpretativo de competitividade nos custos organizacionais. O segundo fator fundamental é o mercado, que pode se dividir em mercado total ou parcial (Figura 5). Nenhuma dessas quatro estratégias se sobrepõe à outra, sendo que a relevância pode variar entre empresas diferentes.
Figura 5 – Matriz de Porter
Fonte: Porter (1999)
Na liderança de custos parte das empresas consegue oferecer seus produtos baratos mais do que a concorrência. Nesta situação é possível vender mais e, com isso, ter ainda um grande potencial de crescimento decorrente do ganho de escala, ao mesmo tempo que tem a possibilidade de margem de lucro atrativa . A gestão de custos possui um enfoque importante, pois, normalmente, o lucro unitário agregado é pequeno, e a vantagem está em oferecer produtos de baixo custo em grande quantidade.
Já com a estratégia baseada na diferenciação, a empresa possui o foco voltado para a qualidade. Este produto está voltado para um consumidor que busca um produto melhor de maior tempo de utilização, etc. Esta diferenciação possibilita preços maiores que faz com que o lucro por unidade de produto seja maior.
A estratégia de sub-mercado (nicho) não observa o mercado total. O objetivo desta estratégia é a concentração na produção de bens e serviços para bens determinados e limitados para segmentos de compradores com necessidades e desejos especiais e específicos. A estratégia de nicho poderá estar voltada tanto para a liderança de custos quanto para a diferenciação.
Nenhuma das quatro estratégias é significativamente melhor em relação às outras. A curva de sino, apresentada na Figura 6, demonstra que as empresas, com qualquer estratégia, podem gerar o mesmo retorno independentemente da estratégia de mercado (espaço de concorrência). Contudo, o conceito básico deve ser mantido em um deles. Isso porque o conceito do “stuck in the middle” ainda é muito controverso na ciência e carece de discussão científica (Barzen & Wahle, 1990; Buzzell & Gale, 1989).
Figura 6 – Rentabilidade e quota do mercado
Fonte: Porter (1999)
O ensaio “The Core Competences of the Corporation” de Prahalad e Hamel (1990) se assemelha a Porter no acesso de concorrência teórico e à realização de vantagens de concorrência. O ponto de vista neste conceito é o desenvolvimento das competências principais pelo desenvolvimento interno da empresa com a exploração da sinergia entre divisões e unidades de negócios. Para esta abordagem pode ser derivada uma estratégia de aquisição, de alienação ou de cooperação. Prahalad e Hamel (1990) descrevem as competências principais como a raiz da vantagem competitiva.
O conceito de matriz de produto e de competência parte de geração de vantagens competitivas de longo prazo, o oposto da maioria das outras teorias, que prevêem o agrupamento de tecnologias dentro da empresa e produção de produtos em competências. Assim, eles excluem o melhoramento de curto prazo da relação de preço e serviço (Prahalad &; Hamel, 1990). Estes dois pontos podem possibilitar uma adaptação flexível às novas oportunidades e riscos. Em um olhar profundo, pode-se afirmar que eles são paralelos ao modelo de Porter, o que induz que uma conexão entre a matriz de produto e competências pode ser possível, e pode gerar a criação de uma cadeia de valor integral (vertical) e uma organização horizontal no seu elo da cadeia.
Para Prahalad e Hamel (1990), a solução é a organização de uma árvore com três níveis de hierarquias formadas pelas competências principais, pelos produtos principais e pelas unidades orientadas para o mercado de negócios, como se apresenta na Figura 7. Cada negócio tem seus diversos produtos diferenciados pela qualidade do produto e pela relação de custo/beneficio.
Figura 7 – Organização de árvore da matriz de produto e de competência
Fonte: Prahalad e Hamel (1990, p. 81)
Ainda conforme Prahalad e Hamel (1990), a análise de concorrência não deve se limitar aos produtos finais, uma vez que a força de uma árvore está na raiz e não nas folhas. Assim, analisa-se a concorrência nos três níveis, ou seja, as competências principais, os produtos principais e produtos finais. No primeiro nível (competência principal) é o objetivo de construir a liderança mundial na concepção e no desenvolvimento de determinadas categorias de funcionalidade de produto (Prahalad & Hamel, 1990). O segundo nível (produto principal) estabelece a maximização da parte da produção, enquanto que os produtos finais competem com as qualidades do produto e com a relação de custo/ benefício.
Baseado nisso, Prahalad e Hamel desenvolveram a matriz de competência-produto (Figura 8), importante para a aquisição e desenvolvimento de competência.
Figura 8 – Matriz de competências-produto
Nesta matriz define-se a relação entre o mercado e a competência principal. Na posição excelente pergunta-se onde a empresa desenvolve novas competências principais para proteger ou melhorar a posição no mercado. Já na posição grandes chances, a empresa se preocupa com o futuro, o que significa que ela procura as competências para participar nos mercados de futuro.
Algumas vezes é necessário explorar e absorver competências principais existentes para melhorar a posição nos mercados. Isto seria a posição fechar buracos. A última posição possível é a manchas brancas. Neste, a pergunta quais os novos produtos ou serviços que podem ser criados pela utilização, ou nova combinação, de competências principais.
As opções estratégicas anteriormente apresentadas constituem a base de uma série de processos de avaliação financeira, que são, normalmente, criticadas como modelos que possuem uma visão insuficientemente, devido ao enfoque principal nos aspectos financeiros. A multiplicidade de fatores, que monetariamente não são compreendidos num primeiro momento, é deixada de fora. Uma avaliação de sucesso se torna difícil e num cenário desfavorável a reação pode ser tardia. Estratégias que somente, ou principalmente, possuem metas financeiras, possuem, portanto dificuldades na implementação da própria estratégia, pois fatores não monetários estão presentes principalmente nas operações.
No início dos anos 90, Kaplan e Norton (1997) desenvolveram o BSC. Neste conceito o BSC traduz missão e estratégia da empresa em objetivos e indicadores. Além disso, este está dividido em quatro perspectivas diferentes: a perspectiva financeira, a perspectiva de clientes, a perspectiva de processo interno e a perspectivas de aprendizagem e desenvolvimento. No BSC cria-se um quadro e uma linguagem para traduzir a missão e a estratégia. Utilizam-se indicadores para informar os trabalhadores sobre fatores de sucesso para os atuais e futuros sucessos. Através da articulação exata dos resultados desejados e dos drivers de resultado os gestores esperam que o potencial e os conhecimentos especiais dos trabalhadores em toda a organização estejam orientados para os objetivos em longo prazo da empresa (Kaplan & Norton, 1997).
As quatro perspectivas – financeira; de clientes; de processo interno; e de aprendizagem e desenvolvimento – são elementos essenciais para o sistema de BSC (Schäffer, 2003). Além disso, busca-se estabelecer uma ligação entre a visão e a estratégia da empresa com providências operacionais e a representação destes na operacionalização da estratégia. Os relacionamentos de causas e efeitos são ilustrados pelas perspectivas, e possibilitam por meio da identificação individual de ramo empresarial e estratégico e uma descrição da adaptação individual do BSC às necessidades de cada empresa e situação de controle (Reichmann, 2001). A principal tarefa do BSC consiste, portanto, na redução das visões e estratégias divergentes de uma empresa. Além disso, deve comunicar a missão e a estratégia para todos os níveis da hierarquia, bem como os objetivos estratégicos com as providências operacionais (Kaplan & Norton, 1997).
O início de cada desenvolvimento de BSC, portanto, requer uma visão e uma estratégia. A sua formulação pode mudar e se tornar mais exata ao longo do tempo. O BSC inclui os objetivos, os indicadores, as vantagem e também providências. Com isso são exploradas operacionalmente as visões e as estratégias de empresas.
A Matriz de Ansoff se limita à observação de estratégias de crescimento de vendas. A matriz não explica como novos mercados seriam encontrados e quais novas estratégias de entrada no mercado seriam utilizadas. Perguntas sobre como poderão ser desenvolvidos novos produtos permanecem sem resposta. O mesmo acontece sobre como serão lançados produtos em novos mercados.
A abordagem de Ansoff pode ser considerada útil sob aspectos de cooperação. A cooperação pode ser observada em cada domínio da matriz com diferentes prioridades. Uma redução de variáveis explicativas sobre novos mercados e produtos descreve apenas uma pequena parte das reais relações complexas quando uma empresa entra numa cooperação. Em termos da cooperação, é muito difícil de determinar, por causa de grande quantidade de explicações possíveis sobre como a cooperação pode ser mais bem utilizada.
A Matriz BCG permite uma visualização das situações reais (como as coisas são) e como deveriam ser em relação a cada atividade da empresa e, assim, cria uma visão diferenciada com foco na relevância dos lucros e das fontes de financiamento. Cooperações podem ser apoiadas em vários aspectos desta matriz. Paralelamente às estratégias definidas como padrão podem ser avaliadas providencias concretas para a realização da cooperação.
As estratégias padrão são relacionadas com as áreas de internacionalização das empresas e o campo de M&A. Contudo, percebe-se que Matriz BCG possui somente duas variáveis: crescimento relativo do mercado e quota relativa de mercado. A meta da empresa é ter uma posição de liderança na curva de experiência. Permanece pouco claro como estas empresas podem alcançar esta posição liderando. Além disso, a cooperação deve ser limitada nos dois níveis de crescimento do mercado e de quota de mercado, uma vez que a colaboração empresarial pode ser múltipla. Além disso, tem-se o problema de valorização no posicionamento dentro da matriz. Uma curva ideal de ciclo de produto da vida raramente é encontrada empiricamente e os dois eixos são definidos subjetivamente pelas empresas. As críticas são concentradas entre outros, por Porter (1999) e por Prahalad e Hamel (1990), que desenvolveram suas próprias teorias com base nesta.
As críticas de Porter levaram ao desenvolvimento da Matriz de Porter. Esta divide o mercado em total e parcial. Além disso, são diferenciadas vantagens de custos/preços das vantagens de diferenciação que possuem inúmeros parâmetros. Porém, mesmo na matriz de Porter predomina o enfoque nas vendas, o que dificulta a sua utilização para cooperação. A matriz de Porter teria de ser adequada às cooperações, se ela tivesse ampliado pelo os campos de aquisição, pesquisa e desenvolvimento, produção e recursos humanos assim como organização. Além disso, parece que as empresas não entram nas redes de cooperações, por causa de conceitos estratégicos pré-formulados. Isso ocorre mais lentamente com a realização da sua estratégia empresarial global.
As críticas de Prahalad e Hamel sobre a matriz BCG se baseiam no conceito de competências principais, que não é estrategicamente útil para uma empresa, uma vez que “só” estratégias do produto e da empresa seriam observadas e o foco está baseado na definição de competências principais. Para uma cooperação oferecer o foco nas competências principais, necessita-se de um bom critério na sua seleção de potenciais parceiros. A utilização desta matriz pare apresentar vantagem especialmente para empresas que possuem muitas cooperações, o que exige que a empresa conheça as suas competências principais e as desenvolva sem que os concorrentes percebam. Além disso, as competências principais são perecíveis ao longo do tempo. Desta forma, necessita-se de ações concretas para a construção e manutenção das competências principais, o que não está contido neste conceito.
Já o BSC, com suas quatro perspectivas não é, primariamente, um meio para escolha de estratégia, mas sim um instrumento para implantação destas. Numa cooperação é decisivo identificar a corrente de causas e efeitos que existe atualmente, e as alterações decorrentes do ingresso de novas empresas na cooperação.
A grande dificuldade está em identificar dependências entre as perspectivas e os objetivos estratégicos. Além disso, a implementação do BSC é, muitas vezes, visto como problemático, como as relações de efeito entre dois indicadores em partes são um equívoco. Também é problemática a comunicação dos objetivos operacionais para os níveis mais baixos da hierarquia. Outro ponto de crítica é fundado na abordagem top-down (de cima para baixo, começando nos diretores até o último funcionário). Resumindo, o BSC é um sistema significativo, mas a sua complexidade não deve ser subestimada. No Quadro 2, apresenta-se as cinco estratégias numa vista geral com os respectivos pontos fortes e pontos fracos.
Quadro 2 – Resumo sobre as estratégias apresentadas
Fonte: Dados da pesquisa.
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Vol. 31 (3) 2010
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