María Gabriela Cáceres Soto
En esta situación interna se inicia el último período del estudio. Para 1984, tras el cambio de gobierno, se instala una nueva junta directiva en la CANTV, esta vez conformada en su totalidad por profesionales excantevistas, muchos de los cuales se habían separado de la CANTV durante el conflicto del año 1981. Por ello su fuente de legitimidad ante el país será la eficiencia, especialización a innovación en los criterios de gerencia.
Proponen como estrategia de desarrollo para el período 84 89 generar un proceso intensivo de expansión, crecimiento, diversificación y optimización de la calidad técnica de los servicios, en base a un proceso profundo de Cambio Tecnológico, mediante la introducción de nuevas tecnologías digitales en las áreas de conmutación, transmisión y equipos terminales con miras a la constitución futura de una Red Digital de Servicios Integrados. Esto se llevaría a cabo a la par de un proceso de fabricación nacional en el área de conmutación, con los proveedores internacionales de equipos, y la realización de una cartera de proyectos con la industria nacional que permitiría paulatinamente la sustitución de importaciones en las áreas técnicas de la empresa.
Supuestamente todo ello permitiría incrementar a un 64,5% el índice de satisfacción de la demanda en cinco años, iniciar un conjunto de servicios tales como la red pública de transmisión de datos, telefonía móvil celular, nuevos servicios al usuario, mejorar la calidad operativa, reducir la dependencia tecnológica, estimular el desarrollo de la industria nacional, entre otros objetivos. Los proyectos se apoyarían en un criterio de autofinanciamiento, dado que el crecimiento permitiría incrementar sustancialmente los ingresos, recuperar la inversión y pagar el financiamiento dado por los proveedores externos.
El total de proyectos que conformaban la estrategia de cambio tecnológico (englobando la introducción de innovaciones en las distintas áreas técnicas y la ampliación y adecuación de la infraestructura física, entre otros), no logran formalizarse en una Ley de Crédito Público, dadas las magnitudes de recursos que suponían. Por ello se decide solicitar el financiamiento para uno solo de estos proyectos: el CTD 1 para la introducción de 1.000.000 de líneas digitales a la red nacional. El resto de los proyectos, básicos para que estas líneas se tradujeron en efecto en la instalación de nuevos suscritores, se tramitarían posteriormente.
Aprobada la Ley de crédito público para el CTD 1 se inició el proceso licitatorio en base a un paquete de requerimientos de tipo descriptivo sobre la capacidad de tráfico, dimensionamiento de las centrales y otros parámetros, apoyados en la información obtenida de los mismos proveedores externos. La selección y evaluación de las ofertas consideraron dos aspectos básicos: el financiamiento brindado por los proveedores y las ventajas técnicas ofrecidas según el paquete de requerimientos. Se consideraron adicionalmente las ventajas que brindarían los proveedores para la fabricación nacional de equipos de conmutación.
Se inicia así formalmente la negociación para la introducción de las centrales digitales, en base a un proceso licitatorio. Posteriormente se cambió a la modalidad sobre único, y por último por contratación directa. De esta negociación resultaron favorecidas tres empresas proveedoras, que en términos reales significaban tres nuevos equipos de conmutación a instalarse en una red que para el momento ya poseía ocho equipos diferentes. De la misma manera había que establecer tres centros de soporte técnico distintos, la formación y el adiestramiento en tres tipos de centrales, los insumos para la interconexión, operación y mantenimiento específicos y otros tantos requerimientos por triplicado.
En esta negociación no logran concretarse los acuerdos sobre el proyecto de fábrica entre otras cosas porque la empresa delega la definición de las características del proyecto de fabricación local a los resultados de las discusiones mismas. Por tal motivo se cierra el contrato con los proveedores en virtud de los acuerdos económicos y se posterga en tres oportunidades al discusión sobre la fábrica y la transferencia tecnológica, hasta que finalmente se declara improcedente la propuesta “por no ajustarse a la situación actual de la empresa y el país”.
El suministro efectivo del primer lote de las líneas del proyecto CTD 1 se realiza a finales del 87, sin embargo, estas no pueden instalarse dado que no existe ni la infraestructura física ni los equipos adicionales necesarios para su puesta en marcha. Para fines de 1989 sólo se habían instalado 156.000 del 1.000.000 de líneas adquiridas. Dado que ante el país debía mantenerse la imagen de eficiencia administrativa, el crecimiento de suscritores realizado en esos años se realizó en base a la reserva técnica de las centrales instaladas generando un deterioro significativo en la calidad operativa del servicio. La racionalidad y eficiencia administrativa de la gerencia quedaba en entredicho ante su evidente incapacidad de ejecutar el proyecto y poner en servicio el millón de líneas.
A la luz de estos hechos se observa la permanencia de una modalidad de gestión que refleja nuevamente las características de los períodos previos. Sin embargo, a diferencia de los anteriores períodos, es. tas maneras reales de conducir el desarrollo se solapan con un discurso tecnocrático que no genera realmente ningún mecanismo para potenciar el aprendizaje y estimular las capacidades productivas locales. En esta oportunidad el problema de la gestión no se deriva del desconocimiento del negocio tecnológico de las telecomunicaciones, sino de los roles asumidos por la gerencia, en una realidad sociopolítica de poder que para el momento no se ha modificado.
El análisis del estudio de caso, nos permite identificar que el proceso de introducción de Centrales Electrónicas Digitales a la Red Nacional de Telecomunicaciones, a 18 años de sus primeros antecedentes, no logra realizarse, a pesar de haber sido un proceso cuya evolución histórica estuvo apoyado en valiosas evidencias del grado de maduración del aprendizaje técnico acumulado en CANTV. Sus causas fundamentales se encontraban en la dinámica sociopolítica generada alrededor de este proceso.
Los principales rasgos de la dinámica son:
No hay consenso ideológico entre los especialistas sobre la orientación normativa y estrategias a seguir.
Se legitiman las propuestas de los especialistas con mayor poder de decisión institucional. Estas son tecnocráticas.
Conflictos entre la dirección superior y los especialistas: 1978, 1980.
Descapitalización de las capacidades existentes.
Formalización institucional del proyecto de innovación manteniendo las prácticas ideológicas y políticas anteriores de gestión, solapadas por un discurso tecnocrático.
En definitiva se constata que los agentes portadores del poder de decisión no reconocen la necesidad de fortalecer las capacidades tecnológicas existentes y crear otras nuevas para optimizar la gestión y lograr una mayor autonomía tecnológica industrial. De hecho a lo largo del proceso evaluado surgen alternativas técnicas orientadas hacia este horizonte que no logran trascender por no tener sus interlocutores poder político de decisión.
Consideramos que este hecho no es fortuito. Por el contrario expresa una problemática política a ideológica generalizada en nuestro contexto nacional. La misma alude a nuestras peculiaridades de desarrollo, a las características de nuestra democracia y a una manera particular consolidada del ejercicio del poder.
LA PRIVATIZACION ¿CAMBIO O REPRODUCCION DE LA PROBLEMATICA?
Las consecuencias de esta dinámica de gestión fue el marcado deterioro de los servicios de telecomunicaciones, situación esta que ha servido de base para la implantación de la reciente medida de privatización en la CANTV. En este esquema privatizador pareciera ubicarse el problema en el carácter estatal de la gerencia, por ello se transfiere la operación de los servicios a empresas transnacionales considerando que las mismas tienen la capacidad técnica y gerencial para estimular su desarrollo. Por ello, se omite en la negociación para la venta de la empresa, los requerimientos que las operadoras deben cumplir para garantizar la transferencia de tecnología y la creación de capacidades científicas a industriales en el sector a mediano plazo.
Cierto es que las operadoras, empresas transnacionales, tiene amplias capacidades tecnológicas, productivas y gerenciales acumuladas, sin embargo, tal y como se deriva del proceso analizado, ello no garantiza per se la transferencia de estas capacidades a la realidad local. Nuestro caso demuestra que siempre estuvimos sujetos a proveedores externos, y apoyándonos exactamente en estos mismos criterios, se actuó pasivamente en los procesos de negociación. Esta experiencia histórica debería considerarse en la situación actual donde la privatización, como negociación, tiene implicaciones mayores para el país.
En este esquema, la acción del Estado queda reducida a las funciones reguladoras, apoyándose para ello en la reforma a la Ley de Telecomunicaciones. Sin embargo, en el anteproyecto de la nueva Ley, actualmente discutida en el Congreso Nacional, no se contemplan un conjunto de normas mínimas para garantizar la creación de estas capacidades relativas a formación y use de los recursos humanos nacionales, empresas de consultoría e ingeniería nacional, fomento y consumo de los productos de la industria electrónica nacional, entre otros.
De la experiencia pasada resaltan algunos errores que deben superarse; fundamentalmente en lo relativo a la toma de decisiones. Sin embargo, éstas nuevamente parecen tomarse de manera centralista, marginando los intereses y expectativas de los actores involucrados en el proceso pero excluidos del poder de decisión: los especialistas, los industriales nacionales, los consumidores en general. Ello nos lleva a suponer el mantenimiento de los sustratos ideológicos y políticos, presentes en los procesos decisorios, que originaron la experiencia pasada, y que deben superarse en esta nueva realidad que intenta dinamizar los cambios.