ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea)
https://www.revistaespacios.com Pag. 51
Vol. 46 (03) 2025 • May-Jun • Art. 5
Recibido/Received: 25/02/2025 • Aprobado/Approved: 25/04/2025 • Publicado/Published: 30/05/2025
DOI: 10.48082/espacios-a25v46n03p05
Liderazgo Transformacional en una Institución Judicial de
Lima, Perú
Transformational Leadership in a Public Sector Judicial Institution in Lima
TORRES, Percy A.
1
MOSQUEIRA, Margarita J.
2
TORRES, Fressia A.3
TORRES, Alexandra L.3
Resumen
El estudio analizó la percepción del liderazgo transformacional en una institución judicial, bajo un
enfoque cuantitativo descriptivo. Participaron 129 trabajadores, aplicándose una encuesta validada y
confiable. Los resultados evidencian una valoración mayoritariamente positiva del liderazgo,
destacando las dimensiones de influencia idealizada e inspiración. No obstante, se identificaron
debilidades en la estimulación intelectual y la consideración personal. Se concluye que el liderazgo
transformacional está presente, pero requiere fortalecerse para alcanzar un impacto uniforme en todos
los ámbitos de la gestión institucional.
Palabras clave: Liderazgo transformacional, sector público, gestión organizacional, clima laboral
Abstract
This study analyzed the perception of transformational leadership in a judicial institution, using a
quantitative descriptive approach. A total of 129 employees participated, with a validated and reliable
survey applied. The results show a generally positive assessment of leadership, with idealized influence
and inspirational motivation as the most valued dimensions. However, weaknesses were found in
intellectual stimulation and individualized consideration. It is concluded that transformational
leadership is present, but needs to be strengthened for a consistent impact across all areas of
institutional management.
Key words: Transformational leadership, public sector, organizational management, work environment
1. Introducción
A nivel global, el Grupo Oxford Economics (2023) indica que el 87% de los trabajadores carecen de compromiso,
lo que conduce a una baja productividad y un entorno laboral complicado. El World Economic Forum (2024)
también resalta la escasez de líderes efectivos, mostrando la necesidad de un liderazgo que fomente la
1
Doctorando en Administración, Maestro en Gestión Pública, Licenciado en Administración, Universidad Privada César Vallejo - Lima, Perú.
percytorres2011@gmail.com
2
Doctorando en Administración, Maestra en Gestión del Talento Humano, Licenciada en Administración y Gestión, Universidad Peruana de las Américas
- Lima, Perú. maitomosqueira@gmail.com
3 Bachiller en Ingeniería de Sistemas, Universidad César Vallejo - Lima, Perú. torresandrea0804@gmail.com
4 Bachiller en Ecoturismo, Universidad Nacional Amazónica de Madre de Dios, UNAMAD - Madre de Dios, Perú. alexandratorres2311@gmail.com
ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun
TORRES, P.A. et al. «Liderazgo Transformacional en una Institución Judicial de Lima, Perú»
Pag. 52
motivación y el compromiso. Además, Gallup (2022) informa que el 64% de los empleados carece de
compromiso, contribuyendo a un ambiente laboral negativo y a la alta rotación de personal con capital
intelectual deficiente.
El análisis de la situación en Perú revela que el 36% de los trabajadores se sienten desmotivados, una cifra
alarmantemente mayor que en otros países de la región, como Colombia y Chile. La falta de compromiso en el
sector público se relaciona con funcionarios sin el perfil adecuado para los cargos, lo que afecta las políticas
públicas y desincentiva el esfuerzo laboral. Dale (2023) señala que esta desmotivación tiene repercusiones
económicas ya que el 75% de los líderes no logran generar un compromiso significativo en sus equipos.
La teoría del liderazgo transformacional fue presentada por primera vez por MacGregor Burns en 1978, quien
expuso que se trata de generar cambios en expectativas, motivaciones y percepciones de los seguidores; esto
puede transformar las organizaciones (Hernández et al., 2015). Años después, Bernad Bass (1985) argumentó
que este tipo de liderazgo motiva a las personas a alcanzar un nuevo desempeño. Esta evolución del liderazgo se
da en función de factores sociales, económicos y políticos (Hernández et al., 2015). Desde el punto de vista
conceptual, Arnold (2017) menciona que el liderazgo transformacional predice positivamente el bienestar y
negativamente el malestar, incrementando las posibilidades de éxito y autodesarrollo de los seguidores. Buil et
al., (2019) indicaron que este liderazgo mejora el rendimiento y los comportamientos de ciudadanía
organizacional. Además, Aguirre et al., (2017) sostuvieron que las prácticas de liderazgo influyen en el
desempeño de los gerentes y que el liderazgo es clave en las pymes para mejorar el desempeño organizacional.
Para Musinguzi et al., (2018) el liderazgo se trata de un cambio transformador que tiene efectos beneficiosos
para la organización.
Con respecto a las características del liderazgo organizacional, Arnold (2017) sostiene que un líder motivador
genera ambientes de trabajo que fomentan el crecimiento del equipo. Este líder debe ser creativo, tener
capacidad de escucha activa y motivar a sus seguidores a pensar de forma innovadora. Además, debe cooperar
con cada empleado y valorar tanto los aportes individuales como los grupales, creando espacios de confianza.
Perilla y Gómez (2017) afirman que el liderazgo transformacional impacta positivamente en el bienestar
psicológico, mediado por la confianza en el líder. Khan et al., (2020) afirmaron que este enfoque permite a los
líderes estar más cerca de sus seguidores, mejorando el rendimiento y reduciendo el burnout de forma indirecta.
Montoya et al., (2022) expusieron que un líder transformacional se caracteriza por su capacidad para establecer
y clarificar las perspectivas, motivar al grupo y brindar soporte personal. García y Segovia (2018) añadieron que
los líderes deben presentar recompensas y reconocimientos a sus colaboradores por los resultados alcanzados,
fortaleciendo así la motivación dentro del equipo.
Esta investigación es de suma importancia porque analiza el liderazgo transformacional fundamental para el alto
desempeño de las instituciones públicas y privadas. Es esencial que los liderazgos tengan una visión empresarial
y de trabajo en equipo que motive a los empleados. En base al análisis realizado, el problema general planteado
fue: ¿Cómo es el liderazgo transformacional en una institución judicial de Lima?
2. Metodología
La presente investigación adoptó un enfoque cuantitativo de alcance descriptivo, orientado a caracterizar el
liderazgo transformacional en una institución judicial del Perú. La población estuvo conformada por 195
trabajadores, mientras que la muestra estuvo constituida por 129 colaboradores. Como técnica de recolección
de datos se empleó la encuesta estructurada, aplicada de manera presencial y confidencial. El instrumento
utilizado para medir la variable “Liderazgo Transformacional” estuvo compuesto por 23 ítems politómicos,
distribuidos en las cuatro dimensiones teóricas de este constructo: estimulación intelectual, influencia
ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun
TORRES, P.A. et al. «Liderazgo Transformacional en una Institución Judicial de Lima, Perú»
Pag. 53
idealizada, liderazgo inspiracional y consideración individualizada. Los ítems se estructuraron bajo una escala de
tipo Likert de cinco puntos, que oscilaban entre “nunca” (1) y “siempre” (5). Para asegurar la validez de
contenido, el instrumento fue sometido a revisión por un panel de jueces expertos en investigación científica y
gestión pública, quienes evaluaron criterios de pertinencia, relevancia y claridad semántica de cada ítem,
garantizando su adecuación teórica y contextual al ámbito del sector público. Respecto a la confiabilidad, se
aplicó el coeficiente Alfa de Cronbach, considerando la naturaleza politómica de la escala. El instrumento fue
aplicado en un estudio piloto a una submuestra de 10 trabajadores de la misma institución, obteniéndose un
coeficiente de 0.900, lo que indica una alta consistencia interna y fiabilidad del instrumento de medición. El
proceso de análisis de datos se inició con la aplicación del cuestionario a la muestra determinada.
Posteriormente, se realizó la tabulación y procesamiento estadístico de los datos recolectados, lo cual permitió
elaborar tablas de frecuencias por ítems y dimensiones. El tratamiento de los datos fue exclusivamente
descriptivo, orientado a conocer el liderazgo transformacional, en función de los niveles de respuesta reportados
por los participantes.
3. Resultados y discusión
Cuadro 1
Frecuencias de la dimensión Estimulación intelectual
Liderazgo transformacional
Dimensiones/Preguntas
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
1. Es apoyado para solucionar problemas
laborales de manera ingeniosa.
0
0%
52
40.31%
51
39.53%
26
20.16%
0
0.00%
2. Se le brinda lo necesario para impulsar su
imaginación en la búsqueda de soluciones
0
0%
52
40.31%
38
29.46%
39
30.23%
0
0.00%
3. Es apoyado en su creatividad para
proporcionar ideas que generen
productividad.
0
0%
0
0.00%
26
20.16%
52
40.31%
51
39.53%
4. Se le brinda el estímulo para poder pensar de
manera reflexiva que permita desarrollar
estrategias creativas.
0
0%
0
0.00%
52
40.31%
26
20.16%
51
39.53%
5. Se le brinda el estímulo para explorar ideas
innovadoras de trabajo.
0
0%
26
20.16%
26
20.16%
51
39.53%
26
20.16%
Dimensión: Estimulación intelectual
0
0
26
20.16%
39
29.92%
38
30.08%
25
20%
En el cuadro 1 se presentan los resultados obtenidos en relación con la dimensión Estimulación Intelectual, los
resultados muestran que un 20% sostiene que siempre recibe estimulación intelectual, 29.92 % de los
encuestados considera que a veces recibe este tipo de estímulo por parte de su liderazgo, mientras que un
30.08 % lo percibe casi siempre, lo que sugiere una tendencia positiva. No obstante, también se evidencia que
aproximadamente un 20.16 % manifestó que casi nunca se les brinda este tipo de apoyo, lo cual pone en
evidencia una oportunidad de mejora en esta dimensión. Al revisar cada uno de los ítems específicos, se observa
que el 40.31 % indicó que casi nunca es apoyado para solucionar problemas laborales de manera ingeniosa,
mientras que el 39.53 % señaló que esto ocurre a veces, lo cual sugiere una falta de continuidad en este tipo de
respaldo. En la misma línea, un 40.31 % también manifestó que casi nunca se le brinda lo necesario para impulsar
su imaginación en la búsqueda de soluciones, y un 29.46 % afirmó que solo sucede a veces. En contraste, la
percepción mejora ligeramente en cuanto al apoyo a la creatividad: un 40.31 % manifestó que recibe este apoyo
casi siempre, y un 39.53 % dijo que lo recibe siempre. Este patrón se repite en la afirmación sobre el estímulo
para pensar de manera reflexiva y desarrollar estrategias creativas, donde también se observa un 40.31 % que
respondió casi nunca, pero un porcentaje igual (39.53 %) que respondió siempre, lo cual refleja una distribución
polarizada en la percepción del liderazgo. Finalmente, en relación con el estímulo para explorar ideas
innovadoras, un 26.16 % manifestó que nunca ha recibido dicho apoyo, mientras que solo un 20.16 % afirmó que
ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun
TORRES, P.A. et al. «Liderazgo Transformacional en una Institución Judicial de Lima, Perú»
Pag. 54
lo recibe siempre. En conjunto, estos resultados permiten concluir que la dimensión de estimulación intelectual
es percibida como moderadamente adecuada, aunque presenta una dispersión significativa en las respuestas.
Esta situación sugiere la necesidad de que el liderazgo fortalezca su rol como promotor constante de la
innovación, la creatividad y el pensamiento crítico dentro del equipo de trabajo.
Cuadro 2
Frecuencias de la dimensión Liderazgo Inspiracional
Liderazgo transformacional
Dimensiones/Preguntas
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
1. Se le brinda recompensas como parte de la
valoración que obtiene de su trabajo
0
0%
0
0.00%
39
30.23%
90
69.77%
0
0.00%
2. Es motivado e incentivado para el desarrollo
de tácticas laborales para mejorar su trabajo
0
0%
0
0.00%
39
30.23%
90
69.77%
0
0.00%
3. Se siente con optimismo cuando el líder
solicita el cumplir con sus objetivos de la
institución
0
0%
0
0.00%
26
20.16%
26
20.16%
77
59.69%
4. Es impulsado de manera entusiasta o
positiva para cumplir con su función
0
0%
13
10.08%
0
0.00%
65
50.39%
51
39.53%
5. El líder busca la manera de alentarlo e
inspirarlo para el cumplimiento de sus metas
y lograr así ver más allá de los propios
intereses para el bienestar de todo el grupo.
0
0%
13
10.08%
0
0.00%
90
69.77%
26
20.16%
6. El líder busca la manera que todos estén
implicados de manera motivada para cumplir
con la visión establecida
0
0%
26
20.16%
0
0.00%
77
59.69%
26
20.16%
Dimensión: Liderazgo inspiracional
0
0%
9
6.72%
17
13.44%
73
56.6%
30
23.3%
En relación con la dimensión Liderazgo Inspiracional, los resultados reflejan una percepción ampliamente
positiva por parte de los encuestados. Un 56.6 % indicó que este estilo de liderazgo se manifiesta casi siempre,
mientras que un 23.3 % señaló que lo percibe siempre. En contraste, solo un 6.72 % manifestó que nunca o casi
nunca experimenta conductas inspiradoras por parte de sus líderes, lo que sugiere que la gran mayoría reconoce
una actitud motivadora y entusiasta desde la jefatura o dirección. Al analizar las preguntas específicas, se observa
que, en los ítems relacionados con la valoración y motivación laboral, los resultados son consistentes. Por
ejemplo, el 69.77 % afirmó que casi siempre se le brindan recompensas como forma de reconocimiento a su
trabajo, mientras que el 30.23 % indicó que esto ocurre a veces. Esta misma distribución se repite en la
afirmación sobre ser incentivado para desarrollar tácticas que mejoren su desempeño, lo cual denota una
constancia en las prácticas de motivación por parte del liderazgo. En cuanto a la generación de optimismo y
confianza institucional, el 59.69 % manifestó que siempre se siente con optimismo cuando el líder solicita el
cumplimiento de los objetivos, lo cual denota una conexión efectiva entre la visión institucional y la percepción
individual del colaborador. Asimismo, el 50.53 % respondió que casi siempre se le impulsa de forma positiva, y
un 39.53 % indicó que eso sucede siempre, reforzando la presencia de un entorno laboral estimulante. Las
últimas dos afirmaciones refieren directamente a la capacidad del líder para alentar e inspirar a su equipo hacia
metas colectivas. En este aspecto, el 69.77 % señaló que casi siempre el líder actúa de forma alentadora, y el
20.16 % que lo hace siempre. Igual tendencia se evidencia en la afirmación sobre el cumplimiento de la visión
establecida, donde el 59.69 % respondió casi siempre, y un 20.16 %, siempre. En conjunto, los datos revelan una
percepción clara de un liderazgo inspirador sólido, caracterizado por altos niveles de motivación, entusiasmo y
orientación a metas compartidas. Esta dimensión refleja una coherencia entre los objetivos institucionales y las
acciones del líder, lo cual es esencial para mantener el compromiso, la productividad y la alineación estratégica
del equipo.
ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun
TORRES, P.A. et al. «Liderazgo Transformacional en una Institución Judicial de Lima, Perú»
Pag. 55
Cuadro 3
Frecuencias de la dimensión Consideración Personal
Liderazgo transformacional
Dimensiones/Preguntas
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
1. Es atendido de manera personalizada para
atender sus necesidades
0
0%
0
0.00%
26
20.16%
52
40.31%
51
39.53%
2. Se comunica con el líder de manera
individual en un ambiente cómodo para
dialogar
0
0%
0
0.00%
26
20.16%
52
40.31%
51
39.53%
3. Siente que es considerado y valorado en su
lugar de trabajo
0
0%
0
0.00%
52
40.31%
77
59.69%
0
0.00%
4. El líder reconoce a cada trabajador como un
individuo con distintas necesidades
0
0%
0
0.00%
78
60.47%
-
0.00%
51
39.53%
5. Se le escucha sus necesidades o dificultades
para luego recibir la orientación adecuada
0
0%
52
40.31%
26
20.16%
51
39.53%
0
0.00%
6. Se le brinda recomendaciones acertadas para
mejorar su función en su trabajo
0
0%
52
40.31%
26
20.16%
51
39.53%
0
0.00%
Dimensión: Consideración personal
0
0%
17
13.44%
39
30.24%
47
36.6%
26
19.8%
En cuanto a la dimensión Consideración Personal, los resultados evidencian percepciones divididas entre los
encuestados. Un 36.66 % indicó que casi siempre el líder demuestra actitudes de atención y reconocimiento
individualizado, mientras que un 19.8 % manifestó que esto ocurre siempre. No obstante, un 13.44 % respondió
que casi nunca experimenta este tipo de consideración, lo cual representa un punto crítico a atender, dado que
esta dimensión es clave para la construcción de un ambiente laboral respetuoso y empático. Analizando cada
una de las preguntas, se observa que el 40.31 % de los encuestados percibe que casi siempre es atendido de
forma personalizada para atender sus necesidades, mientras que el 39.53 % señaló que esto sucede siempre.
Esta misma distribución se repite en la percepción sobre la comunicación directa con el líder, lo cual sugiere que,
en ciertos casos, se ha logrado establecer un canal abierto y respetuoso. Sin embargo, esta tendencia positiva se
diluye al analizar otras afirmaciones. Por ejemplo, si bien un 59.69 % se siente considerado y valorado casi
siempre, el 60.47 % percibe que el líder casi nunca reconoce a cada trabajador como individuo con necesidades
distintas, lo que denota una debilidad importante en la práctica del liderazgo personalizado. Una situación similar
se presenta en la escucha activa. El 40.31 % indicó que casi nunca se le escucha para luego recibir orientación,
mientras que el 39.53 % expresó que esto ocurre siempre. Igualmente, en cuanto a la entrega de
recomendaciones acertadas para mejorar la función laboral, también se observó una división similar entre
quienes perciben que esto casi nunca ocurre (40.31 %) y quienes afirmaron que sucede siempre (39.53 %). En
suma, esta dimensión revela una percepción contradictoria respecto a la atención personalizada por parte del
liderazgo. Mientras un grupo importante de trabajadores experimenta una relación cercana y de
acompañamiento, otro porcentaje similar manifiesta carencias significativas en este aspecto. Esta situación pone
de manifiesto la necesidad de uniformizar las prácticas de liderazgo individualizado, promoviendo una atención
equitativa y sensible a las particularidades de cada colaborador, para consolidar un clima laboral más justo,
respetuoso y comprometido.
Cuadro 4
Frecuencias de la dimensión Influencia idealizada
Liderazgo transformacional
Dimensiones/Preguntas
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
Siempre
1. El líder a través de sus actitudes logra
generar ser respetado
0
0%
78
60.47%
0
0.00%
51
39.53%
0
0%
2. El líder demuestra buena actitud frente a los
problemas que se pueda presentar dentro
de la institución
0
0%
26
20.16%
0
0.00%
26
20.16%
77
59.69%
ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun
TORRES, P.A. et al. «Liderazgo Transformacional en una Institución Judicial de Lima, Perú»
Pag. 56
3. Se siente en confianza con su líder al
momento de comunicar sus inquietudes
0
0%
0
0.00%
0
0.00%
104
80.62%
25
19.38%
4. El líder logra facilitar una buena relación
laboral entre todos, logrando así un clima
agradable
0
0%
0
0.00%
26
20.16%
78
60.47%
25
19.38%
5. El líder es capaz de fomentar la
participación de manera carismática para
generar resultados en la institución entre
todos
0
0%
0
0.00%
26
20.16%
52
40.31%
51
39.53%
6. El líder tiene la capacidad de demostrar
carisma a pesar de estar en situaciones
críticas
0
0%
0
0.00%
52
40.31%
26
20.16%
51
39.53%
Dimensión: Influencia idealizada
0
0%
17
13.44%
17
13.44%
57
43.5%
38
29.6%
Respecto a la dimensión Influencia Idealizada, los resultados reflejan una percepción marcadamente positiva por
parte de los encuestados. Un 43.5 % indicó que casi siempre percibe en su líder comportamientos propios de
una figura ejemplar e influyente, mientras que un 29.6 % respondió que esta influencia se manifiesta siempre.
No obstante, un 13.44 % manifestó que casi nunca experimenta este tipo de liderazgo, lo cual, aunque es una
minoría, sugiere la existencia de ciertos espacios donde el liderazgo no logra consolidarse con la misma fuerza.
Al desagregar las respuestas por ítems, se observa que un 60.47 % considera que el líder casi siempre logra
generar respeto mediante sus actitudes, lo cual es un indicador de autoridad positiva. Asimismo, el 59.69 %
afirmó que el líder siempre demuestra una buena actitud frente a los problemas, y el 62.06 % expresó que
siempre se siente en confianza al comunicarle sus inquietudes, lo cual evidencia una sólida base de confianza
interpersonal y accesibilidad. Por otro lado, un 60.47 % percibe que el líder casi siempre facilita una buena
relación laboral entre los integrantes del equipo, contribuyendo a un clima organizacional saludable. La
capacidad para fomentar la participación carismática también se refleja positivamente, con un 40.31 % que
respondió casi siempre y un 39.53 % que respondió siempre. Finalmente, el carisma demostrado en situaciones
críticas fue valorado como siempre presente por el 59.69 % de los participantes. En conjunto, estos datos reflejan
una percepción sólida del líder como figura ejemplar, confiable y carismática, con capacidad para mantener la
cohesión del equipo incluso en contextos de dificultad. La influencia idealizada se manifiesta con fuerza en la
mayoría de los casos, fortaleciendo el sentido de respeto, admiración y cercanía entre el líder y los miembros de
su equipo.
Cuadro 5
Frecuencias de la variable Liderazgo transformacional
Dimensiones/Preguntas
Nunca
Casi Nunca
A veces
Casi Siempre
Estimulación intelectual
0
0%
26
20.16%
39
29.92%
39
30.08%
26
20%
Liderazgo inspiracional
0
0%
9
6.72%
17
13.44%
73
56.6%
30
23.3%
Consideración personal
0
0%
17
13.44%
39
30.24%
47
36.6%
26
19.8%
Influencia idealizada
0
0%
17
13.44%
17
13.44%
56
43.5%
38
29.6%
Liderazgo transformacional
0
0%
17
13.44%
28
21.76%
54
41.69%
30
23.11%
Al considerar de forma integral las cuatro dimensiones evaluadas —estimulación intelectual, liderazgo
inspiracional, consideración personal e influencia idealizada— se puede afirmar que el liderazgo
transformacional es percibido mayoritariamente como positivo dentro de la organización. Un 41.69 % de los
encuestados señaló que este estilo de liderazgo está presente casi siempre, mientras que un 23.11 % manifestó
que se encuentra siempre en su entorno laboral. Estos resultados reflejan que el liderazgo ejercido se caracteriza,
en líneas generales, por la motivación, el carisma, la orientación a metas colectivas y la capacidad de inspirar a
los colaboradores hacia un propósito común. Sin embargo, la revisión específica de las dimensiones pone en
ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun
TORRES, P.A. et al. «Liderazgo Transformacional en una Institución Judicial de Lima, Perú»
Pag. 57
evidencia ciertas áreas que requieren atención prioritaria, particularmente la consideración personal y la
estimulación intelectual. En ambas se identifican percepciones divididas y respuestas polarizadas que indican
que, si bien hay casos de liderazgo cercano y estimulante, también persiste una parte del equipo que no
experimenta estas cualidades con regularidad. Por ello, aunque el liderazgo transformacional se encuentra
presente y valorado, es fundamental reforzar el compromiso con el trato individualizado, la escucha activa, la
creatividad y el pensamiento crítico, a fin de consolidar un liderazgo más equilibrado, coherente y alineado con
los principios del desarrollo humano y organizacional.
Los resultados obtenidos en la presente investigación respaldan ampliamente la literatura contemporánea sobre
liderazgo transformacional, evidenciando su presencia significativa en el contexto institucional analizado. Las
dimensiones mejor valoradas —influencia idealizada y liderazgo inspiracional— reflejan la percepción de los
trabajadores respecto a un liderazgo cercano, confiable y motivador, capaz de alinear al equipo con los objetivos
organizacionales, generar cohesión interna y fortalecer la confianza. Este hallazgo es coherente con lo planteado
por Arnold (2017), quien sostiene que el liderazgo transformacional predice de manera positiva el bienestar de
los colaboradores, al tiempo que mitiga el malestar y fortalece las condiciones para el éxito y el autodesarrollo.
En ese sentido, la elevada valoración de la inspiración y la confianza en la líder encontrada en esta investigación
evidencia condiciones psicosociales que favorecen el compromiso organizacional y el crecimiento personal del
equipo. Asimismo, Buil et al., (2019) argumentan que este tipo de liderazgo potencia tanto el rendimiento como
los comportamientos de ciudadanía organizacional, elementos que se ven reforzados en los resultados
obtenidos, donde los encuestados manifestaron sentirse alentados a cumplir con los objetivos institucionales y
reconocidos en sus funciones, generando un entorno laboral más productivo y colaborativo.
Desde una perspectiva estructural, Aguirre et al., (2017) subrayan que las prácticas de liderazgo tienen un
impacto directo sobre el desempeño gerencial, especialmente en pequeñas y medianas organizaciones. Aunque
el estudio se desarrolló en una institución pública, los hallazgos coinciden en mostrar que el liderazgo
transformacional influye positivamente en la funcionalidad de los equipos de trabajo, destacando su pertinencia
para el fortalecimiento del rendimiento institucional. Del mismo modo, Musinguzi et al., (2018) conciben el
liderazgo como un proceso de transformación organizacional que genera beneficios sustantivos. Esta visión es
compatible con los resultados encontrados, en los que se observa cómo los líderes, al motivar e inspirar,
contribuyen a la consolidación de un ambiente de trabajo propicio para el cambio, la mejora continua y la
innovación.
En cuanto a las características individuales del líder transformacional, los datos también se alinean con el enfoque
conceptual desarrollado por Arnold (2017), quien describe a este líder como creativo, empático y facilitador de
espacios de crecimiento. Las dimensiones de estimulación intelectual y consideración personal, aunque con
menor valoración relativa, reflejan precisamente esas áreas donde el líder aún tiene oportunidades de mejora
en términos de escucha activa, personalización del acompañamiento y fomento de la innovación, tal como lo
señala el autor. A su vez, Perilla y Gómez (2017) sostienen que el liderazgo transformacional influye
positivamente en el bienestar psicológico, siempre que esté mediado por la confianza. Esta relación se manifiesta
con claridad en los resultados, donde las respuestas más favorables están directamente vinculadas a la
percepción de cercanía, seguridad y coherencia del líder, condiciones fundamentales para promover el equilibrio
emocional y el compromiso laboral. Por su parte, Khan et al., (2020) afirman que este enfoque permite reducir
el burnout y aumentar el rendimiento, al promover una relación más estrecha entre líderes y seguidores. Esta
premisa se confirma en el presente estudio, donde los trabajadores valoran positivamente a los líderes que
reconocen el esfuerzo, motivan al logro de metas y acompañan de manera activa los procesos laborales.
Asimismo, Montoya et al., (2022) identifican como características esenciales del liderazgo transformacional la
capacidad de clarificar perspectivas, motivar al grupo y brindar soporte personal. Estos elementos fueron
ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun
TORRES, P.A. et al. «Liderazgo Transformacional en una Institución Judicial de Lima, Perú»
Pag. 58
consistentemente reconocidos en las dimensiones evaluadas, especialmente en los ítems relacionados con la
comunicación de la visión institucional, la inspiración colectiva y el apoyo al desarrollo profesional. Finalmente,
García y Segovia (2018) enfatizan la importancia del reconocimiento de logros como parte fundamental del
ejercicio de liderazgo. En concordancia, los participantes de este estudio destacaron que las recompensas y los
incentivos son percibidos como prácticas frecuentes, lo que fortalece la motivación interna y refuerza la
alineación de los colaboradores con los fines de la organización.
En conjunto, los hallazgos de esta investigación no solo ratifican la validez del modelo de liderazgo
transformacional en el contexto público, sino que también ponen en evidencia su capacidad para incidir
positivamente en el clima organizacional, el compromiso institucional y el bienestar del personal. No obstante,
se identifican áreas clave —como la estimulación intelectual y la atención individualizada— que requieren ser
fortalecidas, a fin de consolidar un liderazgo verdaderamente transformador, inclusivo y sostenible.
4. Conclusiones
Los hallazgos obtenidos permiten concluir que el liderazgo transformacional se encuentra presente en la
dinámica organizacional de la institución judicial analizada, siendo percibido por la mayoría de los trabajadores
como una práctica frecuente y significativa. Este liderazgo se manifiesta principalmente a través de componentes
como la influencia idealizada y el liderazgo inspiracional, dimensiones que obtuvieron las valoraciones más altas,
reflejando una relación basada en el respeto, la confianza, la motivación colectiva y la claridad en la visión
institucional. No obstante, las dimensiones de estimulación intelectual y consideración personal presentaron una
dispersión significativa en las respuestas, lo que evidencia que no todos los trabajadores experimentan de forma
equitativa el impulso a la creatividad, el pensamiento crítico o el acompañamiento personalizado por parte de
sus líderes. Estas diferencias sugieren la necesidad de implementar estrategias más consistentes y homogéneas
que fortalezcan el trato individualizado, la escucha activa y la innovación en el entorno laboral público. En
síntesis, el liderazgo transformacional es un factor presente y valorado en la institución, pero requiere ser
consolidado en todas sus dimensiones para generar un impacto transversal, sostenido y equitativo en los equipos
de trabajo.
Entre las principales limitaciones, el estudio se desarrolló bajo un diseño transversal, lo que impide observar la
evolución o persistencia del liderazgo transformacional a lo largo del tiempo. A partir de los resultados y las
limitaciones observadas, se recomienda desarrollar futuras investigaciones que aborden este fenómeno desde
una perspectiva comparativa e interinstitucional, analizando las diferencias del liderazgo transformacional en
diversas entidades públicas. También sería pertinente incorporar diseños longitudinales que permitan evaluar
cómo varía la percepción del liderazgo en función de cambios organizacionales, nuevas gestiones o procesos de
reforma interna.
Referencias bibliográficas
Aguirre, G., Serrano, B., & Sotomayor, G. (2017). El liderazgo de los gerentes de las Pymes de Machala.
Universidad y Sociedad, 9(1), 187-195. http://rus.ucf.edu.cu
Arnold, K. (2017). Transformational leadership and employee psychological well-being: A review and directions
for future research. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 381–393.
https://psycnet.apa.org/doi/ 10.1037/ocp0000062
Buil, I., Martínez, E., & Matute, J. (2019). Transformational leadership and employee performance: the role of
identification, engagement and proactive personality. Int J Hosp Manag 77(1), 64–75
https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0278431917308472?via%3Dihub
ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea) - Revista Espacios – Vol. 46, Nº 03, Año 2025 • May-Jun
TORRES, P.A. et al. «Liderazgo Transformacional en una Institución Judicial de Lima, Perú»
Pag. 59
Dale, C. (2023). Compromiso, colaboración y liderazgo en el trabajo en equipo. https://blog.dale-
carnegie.com.mx/blog/adivina-qu%C3%A9-est%C3%A1-reduciendo-el-compromiso-de-los-colaboradores
Gallup (2022) U.S. Employee Engagement Needs a Rebound in 2023. https://www.gallup.com/home.aspx
García-Arroyo, J., y Segovia, A. (2018). Effect sizes and cut-off points: A meta-analytical review of Burnout in
Latin American countries. Psychology, Health & Medicine, 23(9), 1079-1093.
https://doi.org/10.1080/13548506. 2018.1469780
Hernández, T., García, M., Corichi, A., Martínez, E., & Martínez, E. (2015). El liderazgo en las organizaciones, un
recorrido rápido desde su conceptualización hasta su forma de medición. Revista Gestión y Administración
para el Desarrollo, 1(8), 113-136. https://biblat.unam.mx/hevila/Staobillekilaltalekilabtel/2015/no8/5.pdf
Khan, H., Maryam, R., Tahira, H., Saira, F. & Javaria, A. (2020). Impact of Transformational Leadership on Work
Performance, Burnout and Social Loafing: A Mediation Model. Future Business Journal 6(1).
https://doi.org/10.1186/s43093-020-00043-8
Montoya, A., Londoño, C., Ramírez, J., Quijano, J., Santos., Y., y Ponce, Y. (2021). Liderazgo transformacional y
cultura organizacional. Gestión de la Seguridad y Salud en el Trabajo, 4(4), 1-9.
https://journal.poligran.edu.co/index.php/gsst/article/download/3011/3138/7150
Musinguzi, C., Namale, L., Rutebemberwa, E., Dahal, A., Nahirya, P., & Kekitiinwa, A., (2018). The relationship
between leadership style and health worker motivation, job satisfaction and teamwork in Uganda. Journal
of Healthcare Leadership 10, 21-32.
https://static1.squarespace.com/static/55e0846ee4b096c533eff00a/t/5b7186d78a922ddbba2c0b8f/1
Oxford Economics (2023). Workforce of 2020. https://www.oxfordeconomics.com/
Perilla, L., & Gómez, V. (2017). Relación del estilo de liderazgo transformacional con la salud y el bienestar del
empleado: el rol mediador de la confianza en el líder. Revista de Psicología del Trabajo y de las
Organizaciones, 33(2), 95-108. https://www.redalyc.org/pdf/2313/231351827002.pdf
World Economic Forum (2024). Nuestros líderes se están quedando cortos. Un modelo de liderazgo integrado
puede ayudar. https://es.weforum.org/agenda/2024/01/nuestros-lideres-se-estan-quedando-cortos-un-
modelo-de-liderazgo-integrado-puede-ayudar/
Esta obra está bajo una Licencia Creative Commons
Atribución-NoComercial 4.0 Internacional