ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea)
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Vol. 45 (04) 2024 • Jul-Ago • Art. 5
Recibido/Received: 30/05/2024 • Aprobado/Approved: 01/07/2024 • Publicado/Published: 31/07/2024
DOI: 10.48082/espacios-a24v45n04p05
Diseño de un Balanced Score Card para la evaluación de la
percepción del éxito en la innovación en las universidades
públicas ecuatorianas
Design of a Balanced Score Card for the evaluation of success perception of innovation in
the Ecuadorian public universities
FLORES DE VALGAS, Bryan A.
1
ORQUERA, María F.
2
ACOSTA, Byron F.
3
DAMBROSIO, Giovanni P.
4
Resumen
Este estudio desarrolla un Balanced Score Card (BSC) para la evaluación de la innovación y vinculación
en la Escuela Politécnica Nacional (EPN), una de las mejores universidades públicas del Ecuador. Se
utilizaron tres herramientas de recopilación de datos: entrevistas no estructuradas, revisión documental
y observación directa. Los resultados revelaron que la innovación en la EPN se ve afectada por estímulos
externos y tensiones dinámicas internas, lo cual permitió diseñar el BSC alineado a la visión de la EPN.
Palabras clave: Balanced score card, innovación, estímulos externos, tensiones dinámicas
Abstract
This study elaborates a Balanced Score Card (BSC) to evaluate the innovation and engagement at the
National Polytechnic School (EPN), one of the best Ecuadorian public universities. Three data collection
tools were used: unstructured interviews, document review, and direct observation. The results
revealed that the innovation at EPN is influenced by external stimuli and internal dynamic tensions,
information that allowed the design of a BSC aligned to EPN's vision.
Key words: BSC, innovation, engagement, external stimuli, dynamic tensions
1. Introducción
En el mes de mayo del año 2020 se generaron diversas reacciones entre estudiantes, docentes y rectores de las
universidades públicas del Ecuador, debido al anuncio de un nuevo recorte presupuestario que, según el
Presupuesto General del Estado (2021), sería de $77 millones, visibilizando la preocupante tendencia de
1
Estudiante de posgrado. Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela Politécnica Nacional. Ecuador. bryan.flores02@epn.edu.ec
2
Profesor Principal. Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela Politécnica Nacional. Ecuador. mariafernanda.orquera@epn.edu.ec
3
Director. Dirección de Innovación y Vinculación. Escuela Politécnica Nacional. Ecuador. byron.acosta@epn.edu.ec
4
Profesor Principal. Facultad de Ciencias Administrativas. Escuela Politécnica Nacional. Ecuador. giovanni.dambrosio@epn.edu.ec
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reducción al financiamiento para educación superior que venía sucediendo en el Ecuador (Crespo, 2020). Esta
reducción de recursos representa un desafío importante para las universidades públicas al momento de
utilizarlos en sus actividades más importantes como son el pago de salarios a profesores e investigadores, la
otorgación de becas a estudiantes socioeconómicamente vulnerables, y el financiamiento de iniciativas de
innovación y vinculación con la sociedad, siendo este último aspecto de especial preocupación.
Diversas investigaciones resaltan la importancia de contar con recursos adecuados para llevar a cabo actividades
de innovación y vinculación en las universidades (Almeida, 2008; Fan et al., 2019; Sjöö & Hellström, 2019), ya
que existe una estrecha relación entre el financiamiento y el rendimiento en innovación universitaria (Tseng et
al., 2020). Además, es importante mencionar que la interrupción en los esfuerzos de innovación, causada por
una limitación constante de recursos, puede desmantelar inversiones de muchos años con repercusiones en
diversas áreas institucionales, fenómeno que ha sido frecuentemente documentado en la literatura (Frezatti et
al., 2014). En la Figura 1 se muestra el histórico del presupuesto general del estado ecuatoriano para educación
superior, donde se visibiliza la tendencia a la reducción.
Figura 1
Histórico del presupuesto general del
estado para educación superior
Fuente: Elaboración propia con base en datos de la
Secretaría Nacional de Educación Superior (2013),
(Ministerio de Economía y Finanzas (2019),
Ministerio de Economía y Finanzas (2020),
Registro Oficial (2021) y Registro Oficial (2022)
La disminución en la inversión para innovación podría derivar de una percepción inadecuada del éxito, es decir,
de la consecución de objetivos. Con frecuencia, la evaluación de resultados en innovación se realiza de manera
equivocada, generalmente basándose exclusivamente en indicadores financieros. Tanto en el ámbito público
como en organizaciones y empresas privadas. Esta interpretación errónea conlleva a decisiones deficientes,
culminando eventualmente en recortes o eliminación de presupuestos destinados a la innovación (Abbott A,
2011). Los indicadores financieros por si solos, no son apropiados para evaluar el éxito de las inversiones en
innovación ya que las variables financieras están estrechamente ligadas al corto plazo y reflejan principalmente
el desempeño pasado de la organización. De acuerdo con Frezzati et al., (2014), la innovación se caracteriza por
resultados a lo largo del tiempo, y aunque se espera que los esfuerzos de innovación produzcan resultados en
$1 656,20
$1 433,52
$1 306,14 $1 247,29 $1 288,38 $1 306,34
2013 2019 2020 2021 2022 2023
PGE Exponencial (PGE)
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los indicadores financieros a largo plazo, estos resultados deben ser examinados a través de otras dimensiones
en el corto y mediano plazo, más allá de los indicadores financieros únicamente.
Asimismo, es crucial señalar que la innovación no puede separarse de diversos factores, tanto internos como
externos, que impactan en el proceso innovador y en la percepción del éxito (Teece, 2010; Vega-Jurado et al.,
2008). Fundamentalmente, se pueden identificar dos conjuntos de factores. En primer lugar, se encuentran los
estímulos externos, como la globalización, los clientes, la competencia, entre otros, que según Frezzati et al.,
(2014), son externalidades a la organización que ejercen influencia en las estrategias de innovación. Por otro
lado, en segundo término, tenemos a las tensiones dinámicas, que de acuerdo con Simons (1995), en su obra
clásica "Levers of Control", se generan internamente en la organización. Por lo tanto, resulta imperativo emplear
instrumentos de gestión que posibiliten la medición efectiva del esfuerzo innovador de una manera holística y
no solamente por medio de indicadores financieros, y además, considerando la influencia de estímulos externos
y tensiones dinámicas.
Existen diversos modelos de gestión con los cuales se puede tratar a los procesos de innovación (Ferreira & Otley,
2009; Malmi & Brown, 2008); sin embargo, en este estudio se optará por emplear el modelo de gestión BSC,
conocido como Balanced Score Card (BSC), el cual, según Frezatti et al., (2014), se destaca en el ámbito de los
modelos de gestión organizacional por su robustez. Consecuentemente, la pregunta de investigación formulada
para este estudio fue: ¿Cuál es la estructura del + para llevar a cabo una evaluación eficaz respecto a la
percepción del éxito en la innovación en una universidad pública?
Si las instituciones universitarias no adoptan una herramienta que les posibilite evidenciar los resultados de sus
esfuerzos de innovación y vinculación con la sociedad, es muy probable que el gobierno continúe disminuyendo
la inversión en estas instituciones, sin tener la capacidad de demostrar el impacto negativo derivado de la
interrupción de los esfuerzos innovadores. Además, persistirán las dificultades para visualizar las afectaciones
generadas por los recortes presupuestarios, y la innovación seguirá siendo interpretada de manera equivocada,
limitándose a indicadores financieros exclusivamente (Frezatti et al., 2014).
Así mismo, considerando la importancia del proceso innovador en la estrategia de las entidades para asegurar
su permanencia en un entorno contemporáneo que se encuentra en constante cambio y evolución (Chiesa et al.,
2009), resulta pertinente y oportuno evaluar y monitorear continuamente el proceso de innovación. Esto permite
tomar las decisiones necesarias para garantizar el éxito en la innovación, tanto en la fase de planificación como
en la de control. Si la organización no logra medir adecuadamente este proceso, la planificación y control se
tornarán actividades inviables.
Finalmente, es de suma importancia destacar que el impacto último repercutirá sobre la sociedad ecuatoriana
en su conjunto ya que las universidades, de acuerdo con la Coordinación General de Planificación y Gestión
Estratégica del Ecuador (2021), representan una pilastra fundamental en el país para alcanzar el desarrollo
nacional por medio de la transferencia tecnológica y la innovación, y de las cuales, según datos de la Secretaría
Nacional de Educación Superior (2020), las universidades y escuelas politécnicas públicas representan el 59.84%
del total de instituciones de educación superior del país.
1.1. Base teórica
Esta investigación tiene como base 4 soportes teóricos: el primero, el Balanced Score Card propuesto por (Kaplan
& Norton, 1996), en su versión modificada para organizaciones sin fines de lucro presentada por Kaplan (1999),
el cual ha sido aplicado en varias universidades alrededor del mundo (Alani et al., 2018; Sayed, 2013; Schobel &
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Scholey, 2012) En segundo lugar, las tensiones dinámicas propuestas por Simons (1995) en su clásico literario
Levers of Control. En tercer lugar, tenemos a los estímulos externos los cuales han sido identificados por varios
autores como factores de influencia para la innovación y de los cuales se escogieron los más subrayados en la
literatura como influyentes en instituciones de educación superior (Almeida, 2008; Lašáková et al., 2017). Por
último, la investigación de Frezatti et al. (2014) quien demuestra que la gestión de la innovación se ve influida
tanto por factores externos como internos.
1.1.1. Balanced Score Card
El Balanced Score Card es un modelo de gestión estratégica que posibilita convertir la planificación estratégica
en métricas. Los modelos de gestión son cada vez más utilizados en un mundo contemporáneo que se encuentra
en constante evolución y donde la medición tradicional basada solo en indicadores financieros ya no es
suficiente. La competitividad de los mercados inmersos en la era de la información hacen necesario la
implementación de modelos de gestión donde el BSC, se posiciona como una de las metodologías más fuertes
(Frezatti et al., 2014).
Figura 2
Balanced Score Card
Fuente: Elaboración propia
El BSC conecta la estrategia y la visión con la operatividad por medio de 4 dimensiones, las cuales permiten
evaluar el rendimiento de la organización por medio del uso de indicadores de desempeño. Las 4 dimensiones
del BSC, establecidas por Kaplan y Norton (1996) son: a) financiera, b) clientes, c) procesos internos, y d)
aprendizaje y crecimiento, y están relacionadas según se observa en la Figura 2. La dimensión financiera,
propósito principal de las organizaciones con fines de lucro está sustentada por la dimensión clientes, ya que
para alcanzar los objetivos financieros es necesario poner atención a los objetivos que la organización tiene con
sus clientes. Seguidamente se tiene a la dimensión procesos, debido a que se mantiene la satisfacción de los
clientes por medio del mejoramiento de los procesos. Y, finalmente, la dimensión aprendizaje y crecimiento, la
cual es pilar de la dimensión procesos, ya que una organización capacitada, entrenada y con recursos es capaz
de mejorar sus procesos y por consiguiente conseguir los objetivos superiores del BSC.
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Kaplan (1999) señala que el BSC puede ser aplicable para organizaciones del sector público o sin fines de lucro si
se realiza una reestructuración del BSC. La medición en estas organizaciones debe centrarse en la efectividad con
la que se satisfacen las necesidades de sus clientes por lo cual, la dimensión principal debe ser la dimensión
clientes. La dimensión financiera en este tipo de instituciones desempeña un rol restrictivo o facilitador que
apoya a la dimensión principal clientes. Asimismo, la dimensión procesos y la dimensión aprendizaje y
crecimiento completan la seguidilla de apoyo a la dimensión principal. Un esquema del BSC para organizaciones
sin fines de lucro se muestran en la Figura 3.
Figura 3
Balanced Score Card para
organizaciones sin fines de lucro
Fuente: Elaboración propia
1.1.2. Tensiones dinámicas
Las tensiones dinámicas, según Frezatti et al. (2014), son los problemas existentes en la organización que
confrontan visones opuestas de objetivos, y que, según Van der Kolk et al. (2020), se denominan dinámicas
debido a que cambian con el tiempo. Comúnmente aparecen cuando el proceso de innovación se lleva a cabo y
están especialmente divididas entre prácticas antiguas y nuevas (Gieske et al., 2020). Confrontan visiones de
estrategia vertical con posiciones de estrategia conducida por el mercado, la estandarización con conceptos
modernos de adaptación al cliente, y, sobre todo, visiones de planes rígidos en contraposición con visiones
vanguardistas de ejecución con base en la innovación continua. Según Frezatti et al. (2014), estas tensiones no
deben ser eliminadas, sino que, por el contrario, deben ser adecuadamente balanceadas, ya que con ello se
consigue mejorar el desempeño de las organizaciones en la medida en que puedan verse como oportunidades
para ser evaluadas y para ser puntos de mejora continua. Según (Gieske et al., 2020), cuando ambas visiones son
combinadas es posible crear ventaja competitiva y capacidades organizacionales únicas.
Existen tres tensiones dinámicas, establecidas por Simons (1995) en su libro Levers of Control, que generalmente
están presentes en las organizaciones y de las cuales se crean tensiones son: a) la dinámica de la creación de
valor, b) la dinámica de crear estrategia, y, c) la dinámica del comportamiento humano. La dinámica de creación
de valor establece que las organizaciones son grupos de personas que crean valor con bienes y servicios a partir
de oportunidades. Las organizaciones que no saben identificar estas oportunidades tienen problemas para
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sostenerse en el mercado (Gieske et al., 2020). La dinámica de creación de estrategia evidencia que existen
generalmente dos formas de crear estrategia en las organizaciones, la primera de tipo jerárquica donde esta es
formulada en la parte superior de los organigramas y posteriormente comunicada rio abajo, y, la segunda, que
establece que la estrategia se crea en cualquier lugar jerárquico de la organización e incluso generalmente en las
partes bajas. Por último, la dinámica del comportamiento humano que reconoce que existe por un lado la
contribución personal que cada persona puede aportar a una empresa, y, por otro lado, las aspiraciones
personales de la misma. En la Figura 4 se muestra un esquema de las tensiones dinámicas.
Figura 4
Tensiones dinámicas
Fuente: Elaboración propia
1.1.3. Estímulos externos
Los estímulos externos, según Frezatti et al. (2014), son los aspectos por fuera de la organización que influyen
en las actividades y gestión de las organizaciones. En el caso puntual de la innovación, la literatura muestra varios
autores con varias perspectivas y clasificaciones, establecidas generalmente con base en estudios empíricos. En
esta investigación abordaremos aquellos factores que han sido encontrados con mayor frecuencia en estudios
relacionados a universidades y que sugieren una mayor relación con estas instituciones, que son: injerencia
gubernamental, colaboración universidad-industria, disponibilidad de recursos y desempeño de la competencia
(Almeida, 2008; Fan et al., 2019; Lašáková et al., 2017; Liu et al., 2021; Ljungberg & McKelvey, 2015; Sjöö &
Hellström, 2019). En la Figura 5 se muestra un esquema de los estímulos externos.
Figura 5
Estímulos externos
Fuente: Elaboración propia
1.1.4. Esquema teórico de la investigación
Un resumen de la base teórica de esta investigación se muestra en la Figura 6, en donde se presenta con el
número 1 los estímulos externos, con el número 2 las tensiones dinámicas propuestas, con el número 3 los
procesos de innovación y vinculación y con el número 4 el BSC modificado para organizaciones sin fines de lucro.
Se observa el diseño del BSC para los procesos de innovación y vinculación, los cuales se ven influidos por los
estímulos externos y las tensiones dinámicas.
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Figura 6
Base teórica de
la investigación
Fuente: Elaboración propia
2. Metodología
Este estudio fue de naturaleza cualitativa ya que realiza la descripción del fenómeno y la formulación del BSC
con base en la perspectiva de los involucrados (Bernal, 2010). Además, fue de carácter no experimental ya que
no se modificó intencionalmente ninguna variable para observar sus efectos (Hernández Sampieri et al., 2014).
Adicionalmente, esta investigación fue de tipo transeccional ya que el análisis fue realizado en un punto
específico del tiempo, y, se estableció como un estudio de caso, puesto que se analizaron las variables de estudio
en una institución en específico, la EPN. El estudio de caso es caracterizado por el estudio a fondo y exhaustivo
de uno o pocos objetos (Eisenhardt, 1989) elegido con base en su importancia (Yin, 2009) y el cual es
especialmente conveniente para explorar fenómenos organizacionales complejos (Siggelkow, 2007). Asimismo,
se satisface el principio de Yin (2009) debido a que el tema de estudio tiene importancia de nivel estratégico para
el desarrollo de la economía ecuatoriana, ya que la innovación y la transferencia de tecnología que se realiza en
las universidades son parte del plan estratégico del Ecuador (Secretaría Nacional de Planificación, 2021).
La EPN es una universidad autónoma y pública del Ecuador, que se encuentra en la provincia de Pichincha, en el
centro oriente de Quito. Fue fundada por el expresidente Gabriel García Moreno en 1869, con el objetivo de
proporcionar un centro de investigación científica al país. Actualmente se compone de 8 facultades y una Escuela
de Formación de Tecnólogos con carreras de tercer y cuarto nivel, incluyendo maestría y doctorado en
especialidades de ciencia e ingeniería. Posee también 23 departamentos responsables de ejecutar programas de
investigación, docencia, actividades de extensión y servicio a la comunidad. Al ser universidad pública, y, de
acuerdo con la Ley Orgánica de Educación Superior de 2018, su principal fuente de financiamiento es el estado.
Las dos funciones principales de la EPN, como institución de educación superior son: a) garantizar el derecho a
la educación superior mediante la investigación y vinculación con la sociedad y b) fomentar la creación,
desarrollo, difusión y transferencia de ciencia e innovación tecnológica. La EPN, para cumplir con estas funciones
ha definido en su estructura organizacional al Vicerrectorado de Investigación, Innovación y Vinculación (VIIV),
dentro del cual se tiene a la Dirección de Innovación y Vinculación (DIV), organismo institucional encargado de
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gestionar el desarrollo de nuevas tecnologías, así como de facilitar la transferencia de tecnología a la comunidad
y a la empresa privada, a las organizaciones públicas y la sociedad civil en general.
Esta investigación se desarrolló en dos etapas: la primera corresponde a la fase de diagnóstico y la segunda al
diseño del BSC. El propósito de la primera fase fue cumplir los tres primeros objetivos específicos que fueron: la
revisión de la estrategia, la identificación del estado actual y posterior definición de los procesos de innovación
y vinculación, y, la identificación de estímulos externos y tensiones dinámicas relacionados. El alcance para esta
fase fue exploratorio ya que se indagaron aspectos dentro de la organización que no han sido estudiados con
anterioridad, como son las tensiones dinámicas y los estímulos externos, y, así mismo, se exploró la situación
actual de la estrategia y los procesos de innovación y vinculación de la organización (Hernández Sampieri et al.,
2014). La recolección de datos utilizada en esta primera etapa se realizó a través de tres técnicas cualitativas:
investigación documental, entrevistas y observación directa.
Las entrevistas realizadas fueron de tipo semiestructuradas y de carácter abierto, diseñadas de acuerdo con el
marco teórico de la investigación y se realizaron entre febrero y abril del año 2023 en la ciudad de Quito. La
selección del primer entrevistado se realizó en función de su nivel de interés en el entregable de este trabajo de
investigación: el director de Innovación y Vinculación de la EPN y los siguientes entrevistados fueron identificados
mediante el método de bola de nieve (Hernández Sampieri et al., 2014). El grupo total de entrevistados se
determinó una vez que las nuevas personas entrevistadas ya no aportaban información adicional, y, por el
contrario, sus respuestas confirmaban información previamente adquirida. El número de entrevistados totales
fueron 5 personas las cuales son: el director de la DIV de la EPN, la Vicerrectora de Investigación, Innovación y
Vinculación de la EPN, el jefe del Departamento de Automatización de la EPN y dos representantes externos a la
EPN expertos en innovación pertenecientes a otras universidades.
Dentro de la investigación documental se realizó la revisión de varios documentos sugeridos y proporcionados
principalmente por los entrevistados, entre ellos: Plan Estratégico de Desarrollo Institucional PEDI 2019-2024,
Informe de Gestión del Vicerrectorado de Investigación, Innovación y Vinculación del año 2022, Estructura
Organizacional de Gestión por Procesos VIIV-DIV, Presupuesto General del Estado 2022 proporcionado por el
Ministerio de Finanzas, Ley Orgánica de la Educación Superior LOES, Reglamento de Régimen Académico y
literatura científica relacionada con el marco teórico de la investigación.
En cuanto a la observación directa, en este estudio se realizaron dos observaciones directas por medio de dos
visitas a la Dirección de Innovación y Vinculación. De igual manera, se realizó un protocolo de observación en
torno al marco teórico presentado que contiene la delimitación del fenómeno estudiado: establece lo que se
observó, la forma en la que se realizó la observación, la duración de la visita, la frecuencia de toma de información
y el método de registro.
En la segunda fase, el propósito fue cumplir con el cuarto objetivo específico de la investigación: diseñar el BSC.
Esta fase tuvo un alcance descriptivo debido a que se describió la estrategia de innovación de la universidad
pública de estudio por medio de un mapa estratégico. Una investigación se entiende como descriptiva cuando
su propósito es especificar propiedades y características de un determinado fenómeno (Hernández Sampieri et
al., 2014). Adicionalmente, esta etapa se clasifica como descriptiva debido a que se diseñó un Balanced Score
Card para la medición del desempeño de la estrategia de innovación y vinculación. Bernal (2010), estipula que el
alcance de un estudio es descriptivo cuando el objetivo es diseñar productos, modelos, prototipos o guías.
Se utilizó la herramienta del BSC establecido por Kaplan & Norton (1996) para medir el desempeño de su
estrategia organizacional en las dimensiones: financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
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El análisis de la información se realizó por medio de la estructuración de la información en cuadros y matrices,
siguiendo los lineamientos contemplados por Hernández Sampieri (2014) quien establece que el análisis
cualitativo de datos no es un proceso que sigue una estructura estandarizada, ya que esto va en contra de la
lógica inductiva que es característico de una investigación cualitativa, sin embargo, señala que el objetivo
principal de este análisis es precisamente darle una estructura a la información recolectada que, por su
naturaleza, no poseen una estructura definida. De acuerdo con Patton (2002), darles estructura a los datos y a la
información cualitativa implica organizar la información obtenida por medio de unidades, patrones y categorías
coherentes con los temas establecidos en el marco de la investigación, donde el investigador tiene la libertad de
construir su propio análisis.
3. Resultados y discusión
3.1. Estrategia actual de la EPN
Para el análisis de la estrategia se siguió la teoría de Hinton (2012), el cual plantea que la estrategia debe estar
formada por misión, valores, visión, objetivos estratégicos y plan de implementación. La Escuela Politécnica
Nacional tiene definido su estrategia dentro del Plan Estratégico de Desarrollo Institucional (PEDI) para los años
2019-2024. Este plan está disponible para la revisión de sus partes interesadas en su página web. El PEDI muestra
el análisis realizado por la EPN el cual parte de su entorno político, económico y social y del cual se desprende
un análisis FODA. Este FODA fue alimentado principalmente por entrevistas realizadas a docentes, trabajadores,
autoridades, estudiantes, organismos de control, industria, otras universidades, comunidad científica nacional e
internacional, entre otros entes relacionados con el quehacer de la EPN. Con base en este análisis FODA las
autoridades definieron la estrategia institucional de la EPN para los siguientes 5 años, desde 2019 hasta 2024.
En la misión de la EPN, de acuerdo con el marco de Hinton (2012) posee los tres componentes necesarios: a)
identifica el servicio: brindar educación en ingeniería, ciencias, ciencias administrativas y tecnología, b) identifica
a sus clientes: los miembros de la sociedad ecuatoriana que quieran convertirse en investigadores y
profesionales, y c) define el contexto de actuación de la organización: está comprometida con aportar de manera
significativa al progreso del Ecuador. Además, se observa que los valores definidos sustentan cada componente
de la misión. Por otro lado, respecto a la visión de la organización, se observa que la organización pretende
alcanzar cinco hitos definidos dentro de este periodo de 5 años, y, para alcanzarlos, ha establecido cuatro
objetivos estratégicos, que son: OEI1 “Garantizar un ambiente de trabajo seguro, creativo y productivo con
infraestructura de primer orden”. OEI2 “Formar profesionales emprendedores en carreras y programas
académicos de calidad, capaces de aportar al desarrollo del país, así como promover y adaptarse al cambio
tecnológico global” esta alineado con hito c) de la visión; OEI3 “Posicionar a nuestros investigadores en la
comunidad científica internacional”; OEI4 “Proveer soluciones tecnológicas oportunas e innovadoras a los
problemas de la sociedad” (Escuela Politécnica Nacional, 2019).
La cadena de valor de la EPN se forma de tres actividades principales: docencia, investigación y vinculación con
la sociedad, y se puede evidenciar que 3 de los 4 objetivos estratégicos están estrechamente relacionados a la
cadena de valor: formación académica (OEI2), investigación (OEI3) y vinculación con la sociedad (OEI4). De estos
se puede identificar que los objetivos OEI3 y OEI4, el 50% de la totalidad de objetivos estratégicos, son
responsabilidad del Vicerrectorado de Investigación y Vinculación, y de su estructura operativa: la Dirección de
Innovación y Vinculación (DIV). Por último, respecto al plan de implementación de la estrategia, se corroboró
que no está definido un plan de implementación de la estrategia que sea de acceso público (Escuela Politécnica
Nacional, 2019).
Respecto a la estrategia de innovación y vinculación, se puedo corroborar que, a pesar de que la EPN si posee
objetivos estratégicos de innovación y vinculación, su unidad operativa, la DIV, no ha definido una estrategia
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específica para innovación y vinculación. Además, mediante investigación documental de los archivos de la
Dirección de Innovación y Vinculación (DIV), se corroboró que no existe evidencia documental del
establecimiento de objetivos estratégicos ni indicadores de desempeño que sustenten y estén relacionados con
una estrategia de innovación y vinculación. Asimismo, las respuestas obtenidas por los 3 entrevistados
pertenecientes a la EPN, coincidieron en que la Dirección de Innovación y Vinculación necesita consolidar su
estructura, procesos, objetivos y estrategia con el fin de dar una dirección clara a las actividades de innovación y
vinculación.
3.2. Procesos de innovación y vinculación
Gran parte de los procesos de innovación y vinculación ya han sido definidos por la DIV, sin embargo, los
entrevistados consideraron la necesidad de añadir ciertos procesos. En todas las entrevistas realizadas se ha
considerado que la innovación debe estar sustentada por una búsqueda y captación constante de ideas de
innovación y por ello es necesario la generación de mecanismos que lo permitan, por lo que se definió un proceso
adicional para la generación y aprovechamiento de ideas. Adicionalmente, existieron otros patrones dentro de
las respuestas de los entrevistados relacionadas con el desarrollo de políticas y normativas dentro de la EPN que
faciliten la gestión de la innovación y la vinculación en la institución. De igual manera se enfatizó en un proceso
de culturización a la comunidad universitaria y a las partes interesadas en temas de innovación, vinculación y
transferencia de tecnología con el fin de facilitar la innovación dentro de la comunidad. Respecto a estos dos
temas, se consideró que, en la estructura de procesos actual de la DIV, ya existen procesos que pueden abordar
estas iniciativas. Para el caso de la generación de nuevas políticas, se tiene el proceso de Gestión Estratégica de
la Innovación y Vinculación. Para el segundo caso, el de actividades de culturalización, se tiene al proceso de
Dinamización de la Cultura Innovadora y de Propiedad intelectual. En el Cuadro 1 se puede observar el catálogo
final de procesos de la DIV.
Cuadro 1
Procesos para la DIV
Macroproceso
Subproceso
Gestión institucional de la
innovación y vinculación
Gestión estratégica de la innovación y vinculación
Gestión de la propiedad
intelectual
Generación de ideas (definido en este trabajo)
Valoración del conocimiento
Protección de activos intangibles
Observancia de la propiedad intelectual
Vigilancia tecnológica.
Gestión de la transferencia e
innovación
Acompañamiento proyectos de transferencia de tecnología, innovación y
vinculación.
Gestión de transferencia tecnológica
Dinamización de la cultura innovadora y de propiedad intelectual
Relacionamiento con el medio externo para transferencia de tecnología
Soporte en el establecimiento de Emprendimientos de Base Tecnológica
Gestión de la vinculación con la
sociedad
Mantenimiento del Portafolio de Servicios de vinculación
Evaluación del Portafolio de Servicios de vinculación
Gestión de las Estructuras de
Transferencia Tecnológica.
Evaluación de OTT.
Fuente: Elaboración propia
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3.3. Estímulos externos y tensiones dinámicas
3.3.1. Estímulos externos
Los estímulos externos fueron analizados de acuerdo con la clasificación presentada en la base teórica: a)
injerencia gubernamental, b) disponibilidad de recursos, c) colaboración con la industria y d) desempeño de la
competencia.
La injerencia gubernamental se refiere a la interferencia del gobierno en los asuntos internos y por consecuencia
en los resultados de una organización autónoma. Respecto a ello, cuatro de los cinco entrevistados concordaron
en que sí existe injerencia del gobierno en las universidades públicas. Además, durante una de las observaciones
que fueron realizadas en la DIV, se puedo participar en la organización de un evento para el CACES, ente
gubernamental respecto al cual uno de los funcionarios de la DIV puntualizó en un comentario que se debe
realizar una gestión rápida y buena porque “toca tenerles de amiguitos”. Esta expresión sugiere que mantener
buenas relaciones con las instituciones del estado es una prioridad para la universidad ya que las mismas podrían
influir en gran medida dentro de la institución. En resumen, la evidencia confirma que este estímulo externo
influye de forma muy significativa en la gestión que se realiza en la universidad respecto sus actividades de
innovación y vinculación.
La disponibilidad de recursos tiene que ver, como se puede inferir, en la cantidad de recursos que la institución
tiene disponibles y la forma en la que se consiguen. Para este caso, todos los entrevistados afirmaron que la
disponibilidad de recursos, sobre todo económicos, es un factor crítico que afecta el desempeño de la
innovación. Teniendo en cuenta que las universidades públicas, de acuerdo con la LOES 2018, obtiene la mayoría
de sus recursos económicos del Estado, la disponibilidad de recursos de la universidad en general depende en
gran medida de la salud financiera y la toma de decisiones del gobierno. Asimismo, la universidad identifica,
dentro del PEDI 2019-2024, a la inestabilidad política y la reducción del Presupuesto General del Estado como
una amenaza que afecta directamente la consecución de los objetivos estratégicos de la EPN. Adicionalmente,
se puede mencionar que, de acuerdo con la Vicerrectora de Investigación, Innovación y Vinculación de la EPN,
hoy en día se percibe un bajo apoyo financiero desde el gobierno para actividades de innovación y vinculación.
Finalmente, en la segunda observación realizada, se verificó la influencia de este estímulo durante la organización
de una actividad del Proyecto de Vinculación TETRIS, en el cual, el director de Innovación y Vinculación solicitó a
la Unidad de Gestión de Investigación y Proyección Social (EOD-UGIPS) recursos, mismos que fueron negados al
estimar que la actividad puntual para la que se solicitaban los recursos no se encontraban dentro de las políticas
de desembolso de recursos de la universidad.
La colaboración universidad-industria tiene que ver precisamente con el vínculo desarrollado entre la universidad
y la industria, para transferir y comercializar resultados académicos y tecnología. Todos los entrevistados
consideraron que la colaboración universidad - industria es un factor fundamental para el éxito de la innovación
en esta y en cualquier universidad, sin embargo, también coincidieron en que aún no se ha desarrollado un
vínculo fuerte con la empresa privada. Asimismo, el análisis FODA que se encuentra en el PEDI 2019-2024 de la
EPN considera que no existen vínculos entre la universidad y la industria actualmente, siendo esta una de sus
más grandes debilidades. Adicionalmente, dentro de la entrevista realizada a la subdirectora de Investigación y
Vinculación de la Universidad de las Américas, el desarrollo de una buena relación universidad-industria requiere
de la eliminación de la idea comúnmente escuchada hasta el día de hoy por parte de varias las empresas
ecuatorianas de que la innovación es sinónimo de gasto. Para ello la experta recomienda invertir en actividades
de generación de cultura en las empresas respecto a cómo funciona el proceso de innovación y posterior
transferencia de tecnología desde las universidades hacia la empresa y como estos en realidad representan
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inversión que representan beneficios para la industria en determinados plazos. Este tema fue igualmente
percibido por el director de Innovación y Vinculación de la DIV quien también consideró que se debe culturalizar
a la industria ecuatoriana respecto a cómo funciona la innovación en las universidades y de cómo la innovación
requiere de inversión.
Por último, respecto al estímulo externo de desempeño de la competencia, el cual hace referencia a la presión
en la toma de decisiones que la competencia ejerce en un nicho de mercado, se encontró que todos los
entrevistados piensan que el desempeño de la competencia universitaria no influye de manera significativa en
las labores de una universidad, esto debido a que, generalmente, las universidades de un área geográfica
determinada no compiten en las mismas carreras y especializaciones. La Vicerrectora de Investigación,
Innovación y Vinculación de la EPN también consideró este tema desde la misma perspectiva. Asimismo, el jefe
del departamento de automatización de la EPN mencionó que la universidad debería delimitar sus líneas de
mercado. De acuerdo con el PEDI 2019-2024, una de las fortalezas de la EPN es la excelencia en temas técnicos
y de ingeniería. Dentro de este tema, se consideró por parte del director de Innovación y Vinculación de la DIV
de la EPN y del jefe del Departamento de Automatización de la EPN, que uno de los objetivos a perseguir es
fomentar la definición de líneas estratégicas de mercado en las cuales la universidad pueda enfocar sus esfuerzos
de innovación y trasferencia tecnológica.
3.3.2. Tensiones dinámicas
Las tensiones dinámicas son dilemas presentes en la organización que generalmente confrontan visiones
opuestas respecto a un tema estratégico de la organización. Dentro de las entrevistas realizadas, se corroboró
que todos los entrevistados consideran que en la EPN existen grupos de personas que tienen visiones a favor y
en contra de las actividades y los procesos de innovación y vinculación con la sociedad. Estas tensiones fueron
analizadas dentro de las tres dinámicas organizacionales presentadas en el capítulo único y las cuales, de acuerdo
con Simons (1995) son: dinámica de creación de valor, dinámica de generación de estrategia y dinámica del
comportamiento humano.
La dinámica de creación de valor establece que, dentro de las actividades que realiza una organización se
transforman oportunidades en bienes y servicios. En esta dinámica, se verificó que existen visiones
contradictorias en la definición de los productos que la DIV debería ofrecer. De acuerdo con la Vicerrectora de la
VIIV, en la entrevista realizada se mencionó que la DIV no tiene como fin último realizar las actividades de una
oficina de transferencia tecnológica (OTT), sino más bien ser una entrada hacia el HUB de innovación que agrupa
a varias universidades en actividades de innovación. El director de la DIV, por otro lado, estableció que el objetivo
a largo plazo de la DIV si es convertirse en una OTT, donde sus productos principales deberían ser, además de las
patentes, capacitaciones y asesorías, productos y servicios innovadores que generen ingresos por la transferencia
tecnológica realizada al exterior de la universidad. Esta tensión también se observó en las visiones opuestas entre
lo que define el Consejo Politécnico en el PEDI 2019-2024 y el director de la DIV, como salidas para el DIV. De
acuerdo con Simons (1995), las fricciones que se generan gracias a las propuestas nuevas y antiguas alrededor
de la creación de valor en una organización son frecuentes. En las instituciones es común que se genere una
tensión alrededor de mantener o innovar en los procesos de la cadena de valor para generar productos y/o
servicios (Simons, 1995).
Por otro lado, en la dinámica de generación de estrategia, se evidenciaron fricciones entre la forma de generar
estrategia por parte de los altos directivos de la EPN frente a lo que docentes e investigadores consideran. La
postura conservadora, presente en la parte alta de la estructura jerárquica de la EPN se contrapone con visiones
más innovadoras de los departamentos y las facultades de la universidad a quienes sostienen que no conocen la
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estrategia establecida gracias a que esta es realizada sin considerar la opinión de los miembros docentes e
investigadores. Según Simons (1995), esta forma de generar e implementar la estrategia es de tipo conservador.
El jefe del Departamento de automatización de la EPN sugirió que “la estrategia de innovación y vinculación en
la universidad debe alinearse a los requerimientos de la sociedad y de la industria en Ecuador, sin embargo, todos
los departamentos de la universidad siguen líneas de creación de conocimiento y tecnología de forma aislada y
sin una dirección específica”. Simons (1995) establece que estas son las características de una postura para
generar estrategias emergentes, innovadoras y disruptivas en las organizaciones. Esta situación también pudo
identificarse en la fase de observación. Durante la solicitud de fondos comentada con anterioridad, en donde el
director de la DIV solicita recursos a la EOD-UGIPS para determinada actividad de innovación, se le son negados
los recursos por no estar definido la entrega de los mismos para actividades de ese tipo en el reglamento. Se
observa entonces que, aunque la DIV considera estas actividades como importantes la universidad en sus
reglamentos no comparten esta visión.
Por último, respecto a la dinámica de comportamiento humano, se observaron tensiones existentes entre
posturas antiguas y nuevas de igual manera. Se verificó que una parte del personal de la universidad tiene la
postura de apoyo a la innovación y por consiguiente a la contribución de objetivos de innovación y vinculación
con la sociedad, mientras que, otro grupo, tiene una postura de desinterés frente a la innovación priorizando su
bienestar personal. Durante la entrevista realizada al director de la DIV se mencionó que “varios profesores,
debido a la carga horaria y la distribución actual de sus funciones y actividades de docencia en la universidad,
consideran que la innovación y las actividades de vinculación con la sociedad y transferencia de conocimiento,
no son parte de sus funciones, porque no son reconocidas por la universidad”. El jefe de Departamento de
automatización de la EPN también mencionó durante la entrevista que “los profesores no tienen motivación para
hacer innovación porque no son reconocidos”. En ambos casos la percepción que tuvo el entrevistador fue de
resignación en las respuestas obtenidas ya que el tono de voz en las respuestas al mencionar estos aspectos fue
de esta índole. En este tema se puede verificar que incluso en el PEDI 2019-2024 se considera como una debilidad
de la universidad la falta de una distribución equilibrada de carga horaria para los docentes la cual merma el
desarrollo de la EPN.
3.4. Diseño del Balanced Score Card
Después de identificada toda la información respecto a estrategia, procesos de innovación, tensiones dinámicas
y estímulos externos dentro de la EPN, se procedió a elaborar el BSC. En vista de que no hay una estrategia
definida para innovación y vinculación, el investigador determinó un mapa estratégico para el área de innovación
y vinculación, tomando en cuenta lo establecido en el PEDI 2019-2024, la investigación documental y los
resultados obtenidos en las entrevistas y observaciones realizadas. Este mapa se puede observar en la Figura 8.
Posteriormente se definió la visión alineada con la visión institucional de la EPN y con la misión de la DIV. De esta
manera, la visión de la Dirección de Innovación y Vinculación de la EPN quedó definida por:
Para el año 2024 posicionar a los investigadores de la EPN en la comunidad científica internacional y
proveer soluciones tecnológicas oportunas e innovadoras a los problemas de la sociedad.
Después, se identificaron los objetivos estratégicos más relevantes que la DIV debe perseguir y se clasificaron
dentro de las cuatro perspectivas del BSC. Estos objetivos se identificaron durante el análisis de la estrategia, la
definición de procesos y la identificación de los estímulos externos y las tensiones dinámicas. El Cuadro 2 muestra
en qué etapa de la investigación fueron identificados cada uno de los objetivos estratégicos y en qué sección de
este trabajo se encuentran.
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Cuadro 2
Etapa de investigación en la que se
identificó cada objetivo estratégico
Dimensión
BSC
Objetivo
Sección
Clientes
Incrementar los productos y servicios
tecnológicos de la EPN para la sociedad
para la sociedad
3.1 Estrategia actual de la EPN
Incrementar la cooperación de la Escuela
Politécnica Nacional con los grupos de
interés para resolver problemas a través de
soluciones tecnológicas
Incrementar los emprendimientos de base
tecnológica gestados en la EPN
Financiero
Incrementar los ingresos generados por
autogestión
3.3.1. Estímulos externos
3.3.1. Estímulos externos
Incrementar la base de organizaciones
privadas que se vinculen con la EPN
Procesos
Generar mecanismos para la identificación,
recepción, y aprovechamiento de ideas
3.2. Procesos de innovación y
vinculación
Establecer políticas efectivas que faciliten la
gestión de la innovación
3.2. Procesos de innovación y
vinculación
Mejorar la percepción de la marca EPN en
los diferentes grupos de interés
3.3.1. Estímulos externos
Gestionar relaciones con la industria
3.3.1. Estímulos externos
Dinamizar la cultura innovadora en
estudiantes y personal de la EPN
3.2. Procesos de innovación y
vinculación
3.3.2. Tensiones dinámicas
Dinamizar la cultura innovadora en
industrias y publico externo en general
3.3.1. Estímulos externos
Brindar soporte para emprendimientos
3.2.2 Estrategia de innovación y
vinculación
Aprendizaje
y
Crecimiento
Gestionar sistemas informáticos de bases
de datos para las ideas de innovación
3.3.2. Tensiones dinámicas
Mejorar los espacios de trabajo
33.1 Estrategia actual de la EPN
Capacitar al personal en temas de
vinculación e innovación
3.2. Procesos de innovación y
vinculación
3.3.2. Tensiones dinámicas
Estructurar todos los procesos
3.1 Estrategia actual de la EPN
Definir líneas estratégicas de mercado
3.3.1. Estímulos externos
Fuente: Elaboración propia
Después de definido el mapa estratégico, se establecieron indicadores de desempeño para cada uno de los
objetivos estratégicos formulados para el BSC. Estos indicadores han sido definidos con base en el marco teórico,
la investigación documental, el PEDI 2019-2024 y las recomendaciones recibidas por parte de los entrevistados
durante la fase de investigación. Finalmente se establecieron 6 indicadores de desempeño para la dimensión
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clientes, 2 indicadores para la dimensión financiera, 8 indicadores para la dimensión procesos internos y 5
indicadores de desempeño para la dimensión aprendizaje y crecimiento. Los indicadores definidos se pueden
observar en el Cuadro 3.
Figura 7
Mapa estratégico con dimensiones
del BSC para Innovación y Vinculación
Fuente: Elaboración propia
-----
Cuadro 3
Indicadores de desempeño del BSC
Dimensión BSC
Objetivo
Indicador de Desempeño
Clientes
Incrementar los productos y servicios tecnológicos de la
EPN para la sociedad
a. Número de productos y servicios
ofertados
b. Número de patentes conseguidas
Incrementar la cooperación de la EPN con los grupos de
interés para resolver problemas a través de soluciones
tecnológicas
c. Número de cooperaciones con
empresa privada
d. Número de cooperaciones con
organizaciones publicas
e. Número de cooperaciones con la
sociedad civil
Incrementar los emprendimientos de base tecnológica
gestados en la EPN
f. Número de emprendimientos
gestados en la EPN
Financiero
Incrementar los ingresos generados por autogestión
h. Ingreso generado
Incrementar la base de organizaciones privadas que se
vinculen con la EPN
i. Número de organizaciones privadas
que trabajan con la EPN
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Dimensión BSC
Objetivo
Indicador de Desempeño
Procesos
Generar mecanismos para la identificación, recepción, y
aprovechamiento de ideas
j. % Número de ideas implementadas/
Número ideas generadas
Establecer políticas efectivas que faciliten la gestión de
la innovación
k. Tiempo transcurrido desde la
identificación de una idea hasta su
implementación
Mejorar la percepción de la marca EPN en los diferentes
grupos de interés
l. % de satisfacción del cliente
Gestionar relaciones con la industria
m. Número de proyectos realizados en
sinergia con la industria
Dinamizar la cultura innovadora en estudiantes y
personal de la EPN
n. Número de charlas a estudiantes y
profesores
o. Número de ferias de innovación
Dinamizar la cultura innovadora en industrias y publico
externo en general
p. Número de charlas al medio externo
Brindar soporte para emprendimientos
q. Número de emprendimientos
generados
Aprendizaje y
Crecimiento
Gestionar sistemas informáticos de bases de datos para
las ideas y los proyectos de innovación
r. Número de bases de datos
disponibles
Mejorar los espacios de trabajo
s. Porcentaje de satisfacción del
personal
Capacitar al personal en temas de vinculación e
innovación
t. Porcentaje de personal capacitado
Estructurar todos los procesos
u. Número de procesos elaborados
Definir líneas estratégicas de mercado
v. Número de líneas de mercado
definidas
Fuente: Elaboración propia
4. Conclusiones
El plan estratégico de la EPN define específicamente un objetivo para el desarrollo de la innovación y la
vinculación con la sociedad. Este establece que la EPN debe proveer soluciones tecnológicas oportunas e
innovadoras a los problemas de la sociedad. La Dirección de Innovación y Vinculación de la EPN, que es la unidad
operativa encargada de la gestión de la innovación y la vinculación con la sociedad, actualmente no posee una
estrategia definida para cumplir con el objetivo estratégico mencionado, establecido en el PEDI 2019-2024.
Fueron definidos 14 procesos de innovación y vinculación con la sociedad para la Dirección de Innovación y
Vinculación de la EPN, configurados por los procesos que la DIV-EPN tiene actualmente definidos, los cuales se
corroboró son pertinentes para el alcance de los objetivos estratégicos definidos, y, asimismo, un proceso
adicional el se considera pertinente su creación denominado Generación de Ideas, con el objetivo de abordar la
identificación, gestión y aprovechamiento de nuevas ideas innovadoras provenientes de los miembros de la EPN.
Se verificó que, la innovación en la EPN, así como sus procesos, estructura organizacional y estrategia se ven
influenciados por los cuatro estímulos externos analizados: injerencia gubernamental, relación universidad-
industria, disponibilidad de recursos y desempeño de la competencia, así como también, por la existencia de
tensiones dinámicas que se generan en la institución debido a visiones diferentes entre los miembros de la
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organización, dentro de tres dinámicas: dinámica de creación de valor, de creación de la estrategia y de
comportamiento humano.
Se diseñó un BSC el cual se encuentra alineado a la visión de la EPN el cual configuró sus cuatro dimensiones con
la dimensión clientes en la parte superior, seguida de la dimensión financiera, procesos internos, y, aprendizaje
y crecimiento. La dimensión clientes se formó de 3 objetivos estratégicos y se definieron 5 indicadores de
desempeño. La dimensión financiera se conformó por 2 objetivos estratégicos y 2 indicadores de desempeño. La
dimensión procesos internos obtuvo 7 objetivos estratégicos y 8 indicadores de desempeño, y la dimensión de
aprendizaje y crecimiento finalmente se conformó por 5 objetivos estratégicos y 5 métricas de desempeño.
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