ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea)
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Vol. 45 (03) 2024 • May-Jun • Art. 4
Recibido/Received: 10/04/2024 • Aprobado/Approved: 12/05/2024 • Publicado/Published: 31/05/2024
DOI: 10.48082/espacios-a24v45n03p04
La motivación extrínseca e intrínseca y su relación con el
compromiso organizacional de operadores de producción de
la Industria Maquiladora de Exportación (IME) de Ciudad
Juárez, México
Extrinsic and intrinsic motivation and its relationship with the organizational commitment
of production operators of the Maquiladora Export Industry (IME) of Ciudad Juárez, México
MELGAR-BAYARDO, Josefa1
POXTAN-POXTAN, Diana²
RAMOS-RUBIO, Patricia³
LEINER, Marie⁴
Resumen
El objetivo de este estudio fue identificar la relación de la motivación laboral extrínseca e intrínseca con el
compromiso organizacional de los operadores de producción de la IME de Ciudad Juárez. Se trató de un
estudio cuantitativo, de corte transversal, no experimental representada por 115 participantes. Los datos
fueron analizados con SPSS 25 para su descripción y con SmartPLS 4 para la modelación estructural. Los
resultados revelaron que la motivación intrínseca tiene una relación más alta con la variable dependiente.
Palabras clave: compromiso organizacional, motivación extrínseca, motivación intrínseca, operadores de
producción
Abstract
The objective of this study was to identify the relationship between extrinsic and intrinsic work motivation
and the organizational commitment of production operators in the Ciudad Juárez IME. This was a
quantitative, cross-sectional, non-experimental study represented by 115 participants. Data were analyzed
with SPSS 25 for description and SmartPLS 4 for structural modeling.The results revealed revealed that
intrinsic motivation has a higher relationship with the dependent variable.
Key words: organizational commitment, extrinsic motivation, intrinsic motivation, production operators
1. Introducción
Abordar el tema de la motivación laboral es fundamental debido a su impacto en el rendimiento y desempeño
de los trabajadores en diversos sectores. Estudios como el de Gonzales et al. (2023) han demostrado que la
¹ Docente/investigadora. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. México. Email: jmelgar@uacj.mx
² Bienes raíces. Empresa local. México. Correo dianapoxtan.dp@gmail.com.
³ Docente/investigadora. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. México. Email: pramos@uacj.mx
⁴ Docente/investigadora. Universidad Autónoma de Ciudad Juárez. Estados Unidos. Email: mleiner@uacj.mx
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motivación laboral es un componente clave para el rendimiento óptimo de las organizaciones, ya que influye en
la productividad, la calidad de vida, el clima laboral, así como el compromiso organizacional (Puma, 2020).
El estudio incluye revisión de literatura, en la cual se hace mención, entre otros aspectos, de las principales
teorías de la motivación y las generalidades del compromiso organizacional con sus respectivas dimensiones.
Posteriormente se aborda la metodología en la que se indica la muestra, el tipo de estudio, el enfoque bajo el
cual se realizó la investigación, etc. Los resultados obtenidos a partir del análisis de datos permiten dar respuesta
a los objetivos de investigación planteados; y finalmente se encuentran las conclusiones en el último apartado
de este artículo.
1.1. Motivación laboral
La motivación laboral es un aspecto fundamental en el entorno laboral ya que se ha demostrado que está
directamente relacionada con la satisfacción laboral y el desempeño de los trabajadores (Samanez y Placencia,
2017; Deroncele-Acosta et al., 2021). Para que las estrategias de motivación laboral sean efectivas, es crucial que
estén alineadas con las metas y valores individuales de los trabajadores (Tamayo y Paschoal, 2003). Además, se
ha encontrado que específicamente la motivación intrínseca está positivamente relacionada con la satisfacción
laboral, lo que destaca la importancia de fomentar la motivación desde el interior de cada individuo (Deroncele-
Acosta et al., 2021).
Para Lahmann (2019), la motivación “es la energía que mueve a las personas a hacer algo, y esta impacta en la
vida de los individuos”, es un proceso que siempre está en constante deseo de cumplir necesidades propias del
individuo (Ladrón, 2019). Leiva (2021), la define como “una voluntad y el esfuerzo por lograr las metas de la
organización, siempre condicionado por la capacidad de satisfacer una necesidad personalizada”. Agrega que
para lograr un óptimo nivel de motivación existen diferentes estrategias, sin embargo, es necesario poner
especial atención en algunos factores que contribuyen negativamente sobre la motivación de los colaboradores,
entre estos se encuentran: 1) políticas, normas y reglamentos internos, 2) mala estructuración de los planes de
trabajo, 3) dar por seguro al empleado, 4) poco o nulo reconocimiento, 5) relaciones negativas o conflicto con
jefes o compañeros, 6) largas jornadas sin flexibilidad, 7) falta de transparencia, 8) no ver resultados, 9)
burocracia, 10) falta de profesionalismo, educación y compromiso de las personas en su entorno y 11) falta de
dirección y organización.
Coromoto y Villon (2020) afirman que la motivación laboral es la consecuencia de la interacción de la persona y
el plus ofrecido por la empresa con el objetivo de crear elementos, para impulsar e incentivar al empleado a
lograr la meta establecida por la empresa. Juárez (2021), afirma que las personas realizan actividades bajo las
condiciones de adquirir o ganar una recompensa, premio o un castigo. Este tiene como estímulo, algo externo,
que proporciona el ambiente u otra persona, y que se aplica cuando se quiere conseguir que una persona haga
una actividad o tarea.
González-Benito et al. (2021), mencionan que dentro de las empresas existe un sin número de factores que
influyen en la motivación, la cual actúa como un motor para los empleados, para no perder la perspectiva de la
empresa.
Existen diversas teorías de motivación, Bravo, González y Duque (2018) se dieron a la tarea de hacer una
recopilación de las principales, las cuales analizan tanto factores intrísecos como extrínsecos. Dentro de las
primeras se encuentra la pirámide de Maslow (1954), en la se que identificó y clasificó en orden de importancia
las necesidades del ser humano incluyendo, dentro de las primarias, las fisiológicas o biológicas y seguridad, en
las secundarias, las sociales, las de estima y las de autorrealización. Años más tarde, Alderfer en 1972 la resume,
integrando esas mismas necesidades en tres grupos: 1) necesidades de existencia: bienestar físico, protección y
supervivencia, 2) necesidades de relacionarse con otras personas y 3) necesidades de crecimiento. La teoría
determina que cuando una necesidad de orden más alto no ha sido satisfecha, el deseo por satisfacer una
necesidad inferior aumenta (Afful-Broni y Nanyele, 2012).
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Por su parte, Douglas McGregor propone en 1985, la Teoría X y Y. En la clasificación X ubica a las personas con
esencia negativa; el trabajo les disgusta y existe la necesidad de dirigirlos, y en algunos casos forzarlos a realizar
las actidades. En la Y se encuentran los individuos con esencia positiva, es decir, aquellos que ven el trabajo
como algo natural y por tal motivo lo aceptan y se comprometen.
La Teoría de Frederick Herzber, se basa en que existen dos factores que no se deben pasar por alto; los de higiene
(extrínsecos) que corresponden al entorno laboral; su existencia por sí mismo no conlleva a la motivación, pero
la inexistencia sí causa insatisfacción. En cuanto a los factores motivacionales (intrínsecos), éstos tienen qué ver
con la actividad o tarea; la ausencia no causa insatisfacción pero la presencia lleva al trabajador a un estado
pleno, de realización, altamente motivada para realizar sus actividades (Madero, 2019).
1.1.1. Estrategias de motivación
Dentro de las empresas es muy común que se implementen estrategias económicas o no económicas para la
gestión de los recursos humanos. Las organizaciones deben de encontrar las formas de establecer salarios,
aumentos e incentivos, en función de la descripción y el análisis del puesto, incluyendo acciones de bienestar
laboral, y considerar estudios de equidad de sueldo y competitividad salarial tanto interna como externa. Esta
información debe de ser clara y estar al alcance de los miembros de la empresa (Torres, 2019).
1.1.2. Estrategias no económicas
Se relacionan con el bienestar laboral, e influyen en las políticas salariales y en la adecuación de un entorno
laboral, da la oportunidad a los colaboradores de mejorar. Se basan en la productividad de un empleado y su
felicidad, el salario emocional que integra ventajas, beneficios y complementos no monetarios, aunque la suma
del salario económico y el salario emocional es la clave para aumentar la percepción de tranquilidad, felicidad y
autorrealización de los trabajadores; también genera un vínculo emocional entre empleados y empresa (Ayenza,
2022). Dentro de las estrategias no económicas se encuentran los horarios flexibles, los beneficios sociales, las
instalaciones o apoyo para servicio de guarderías, la orientación y capacitación para potenciar la participación.
Tomar en cuenta estrategias de participación, buzones o plataformas de sugerencias y mejora continua, premios
del empleado del mes, reconocimiento a la asistencia perfecta mediante comidas especiales como estímulo.
Otra manera de potenciar las relaciones intrapersonales es mediante el trabajo en equipo (Torres, 2019 y Pavia,
2020).
1.1.3. Estrategias económicas
El salario. La Ley Federal del Trabajo (1970) lo define como “la retribución que debe pagar el patrón al trabajador
por su trabajo”. Puede ser por unidad de tiempo, de obra, por comisión, a precio alzado o de cualquier otra
manera, y éste se integra con los pagos hechos en efectivo por cuota diaria, gratificaciones, percepciones,
habitación, primas, comisiones, prestaciones en especie y cualquier otra prestación que se entregue al trabajador
(Art. 83 de la LFT).
De acuerdo con Espinoza et al. (2006), el incentivo es la cantidad de dinero eventual, condicionada a situaciones
predeterminadas, que reciben los colaboradores, se entrega de manera individual por alguna habilidad
específica, situación o acción dentro de la empresa, por ejemplo:
• Bono de asistencia y puntualidad
• Bono por contratación
• Bono de bienestar mental
• Bono por antigüedad
• Bono por ventas
También existen los incentivos grupales, los cuales se dan a un pequeño grupo o equipo dentro de la empresa,
que por alguna situación o acción se lo han ganado:
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• Bonos por la asistencia perfecta.
• Bono por cuestiones de calidad y cero scrap.
• Bono por el área con más venta
1.2. Compromiso organizacional
El compromiso organizacional es considerado como un aspecto sumamente importante por la relación que tiene
con factores como el desempeño, ausentismo, rotación de personal, rendimiento, etc. (Báez et al. 2019), pues
permite que el empleado se identifique con la empresa y la apoye en el logro de los objetivos organizacionales,
encontrando siempre una armonía de éstos con sus expectativas personales. Vargas-Huaman et al. (2022), y
Porter y Lawler (1965), lo definen como el estado psicológico que caracteriza la relación entre un individuo y la
empresa, influye en su permanencia en el trabajo por sus esfuerzos al hacer su trabajo de la mejor manera
posible y cumpliendo, en tiempo y forma, con sus responsabilidades a fin de alcanzar los objetivos de la
organización.
Se ha establecido que el compromiso organizacional está relacionado con la identificación y afecto por la
empresa, siendo estos elementos determinantes del compromiso (Lozano-Quintanilla y Segovia, 2019). Además,
evidencias científicas sugieren que este se asocia con la satisfacción laboral, la productividad y el desempeño de
los trabajadores (Herrera y Román, 2019).
Según Meyer y Allen (1991), el compromiso organizacional tiene tres dimensiones:
Compromiso afectivo: este tipo de compromiso se da de una manera más sentimental y emocional; los
empleados lo demuestran ya que crean un vínculo de apego con la empresa a través de su compromiso y
sentimiento de lealtad como consecuencia de que la empresa ve y detecta Mlas necesidades que los empleados
tienen y las satisfacen. Meyer y Allen (1991) agregan que las necesidades resueltas dan como resultado
empleados felices, con lo que es muy poco probable que busquen un empleo en otro lugar.
Compromiso de continuidad: se basa en el tiempo que el trabajador le ha dedicado a la organización; reflexiona
y piensa cuánto ha invertido también en cuestión de esfuerzo durante su permanencia en la empresa, y
reflexiona sobre lo que perdería si deja el trabajo, lo que probablemente afectaría en su crecimiento personal y
profesional.
Compromiso normativo: es cuando el trabajador se siente agradecido con la empresa por los beneficios que le
ha brindado. Este compromiso refleja cómo el empleado se siente ligado a pertenecer a la organización, esto
puede suceder si fue una de sus primeras experiencias laborales y siente que debe de ser leal,
porque aprendió desde muy temprana edad y se le dio la oportunidad de trabajar. Según March (1977), este
compromiso es más personal y no influye tanto sobre la organización.
Por su parte, Gutiérrez et al. (2019), destacan algunas características del empleado comprometido, éstas son:
• Crea una lealtad con los objetivos de la empresa y da más de sí mismo para cumplirlos en tiempo y forma.
• Está dispuesto a sacrificarse por la empresa para que alcance sus metas.
• Se siente afortunado de pertenecer a la organización y hace todo lo posible para estar siempre con ella
y la defiende en el ambiente externo ante malos comentarios.
• Adquiere los valores de la empresa en su vida personal y los hace parte de su vida cotidiana.
Gómez (2006) señala dos de los factores que ayudan a que el compromiso de los trabajadores sea más fuerte:
son la satisfacción laboral y la motivación, esto debido a que un trabajador satisfecho se sentirá cómodo en su
puesto y dará lo mejor de sí en el desempeño de sus actividades; lo mismo sucede con la motivación, que puede
surgir a partir de incentivos económicos o en especie, en reconocimiento por el esfuerzo realizado.
1.3. Motivación laboral y compromiso organizacional
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Diversos estudios han demostrado que la motivación laboral influye directamente en el compromiso de los
trabajadores de una organización (Puma, 2020). La motivación intrínseca surge de las propias necesidades y
deseos del individuo, y se asocia positivamente con el compromiso organizacional, ya que impulsa al trabajador
a permanecer en la organización por elección personal (Del Castillo et al., 2022). Por otro lado, la motivación
extrínseca, proviene de factores externos como recompensas o reconocimiento. De acuerdo con Gutiérrez
(2019), señala que no se ha encontrado suficiente evidencia de que influya de manera significativa en el
compromiso, pues como lo señalan Malek et al., (2020), las recompensas externas pueden producir un efecto
negativo en la identidad emocional del trabajador, ocasionando que éste se compromete solo para evitar la
pérdida de privilegios, sin embargo, Qiu et al., (2009), encontraron que las recompensas tanto financieras como
no financieras pueden influir significativamente en el compromiso de los trabajadores, es por eso que las
empresas las utilizan para motivar e incrementar su desempeño (Bonner et al., 2002).
Lo anterior es reforzado por Chiavenato (2006), quien señala que si los factores extrínsecos o de higiene son
excelentes, pueden evitar la insatisfacción de los empleados, incluso elevarla un poco, y lograr el compromiso
de los trabajadores, aunque no permanecerá por mucho tiempo. Por su parte, Deci et al. (2017) coinciden en
que la motivación intrínseca está íntimamente vinculada con el trabajo que se realiza, de ahí que debe de ser lo
suficientemente estimulante para que pueda ser independiente de recompensas extrínsecas.
Por lo anterior es que se han planteado las siguientes hipótesis de investigación:
H1. Existe una relación positiva y significativa entre la motivación laboral intrínseca y el compromiso de los
operadores de producción del sector automotriz de la Industria Maquiladora de Ciudad Juárez.
H2. La motivación laboral extrínseca se relaciona positiva y significativamente con el compromiso de los
operadores de producción del sector automotriz de la Industria Maquiladora de Ciudad Juárez.
2. Metodología
La muestra original estuvo representada por 120 operadores de produción del sector automotriz de la Industria
Maquiladora de Ciudad Juárez, sin embargo, 5 cuestionarios fueron eliminados por estar incompletos, quedando
115 casos. Se diseñó un estudio transversal, con enfoque cuantitativo, con muestreo no probabilístico. Para
medir la motivación intrínseca y extrínseca se utilizó el cuestionario validado por Su y Cárcamo (2018), mientras
que para la variable de compromiso organizacional se aplicó el instrumento diseñado por Meyer y Allen (1997).
La información demográfica extraída de la base de datos incluyó sexo, edad, estado civil, grado de escolaridad y
antigüedad. Los datos fueron analizados con el programa estadístico SPSS versión 24, mientras que la modelación
estructural se hizo con el software Partial Least Squares (PLS) 4. La información fue recopilada en los meses de
marzo y abril de 2023.
3. Resultados y discusión
Del total de participantes (n=115), el 73 % (n= 84) son mujeres, mientras que el 27% (n=31) son hombres, también
se pudo identificar el 37% (n =43) de los participantes, oscilan entre el rango de 18 – 25 años, el 42% (n=48) de
26 - 35 años, el 16% (n=18) entre 36 - 45 años y solo un 5% (n= 6) con más de 45 años. En cuanto al estado civil,
el 41% (N=47) son casados y el 50% (n=58) son solteros, mientras que el 6% (n=7) son divorciados y solo el
3%(n=3) son viudos. También se encontró que la antigüedad que tienen los participantes dentro de la empresa
son las siguientes: el 31% (n=36) están en un rango de 1 a 12 meses, el 24% (n=28) de 1 a 2 años, el 17% (n=19)
cuenta con una antigüedad de 3 a 4 años, y el 28% (n=32) tienen más de 5 años en la empresa.
3.1. Modelo de ecuaciones estructurales
La medición estructural permite modelar de manera simultánea las relaciones entre múltiples constructos
dependientes e independientes (Gerbing y Anderson,1988).
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El tamaño de la muestra recomendado para un análisis basado en PLS es de 10 veces el número máximo de paths
que apuntan a cualquiera de las variables latentes (Ringle et al. 2005), en este caso, la variable de motivación
intrínseca tiene 8, lo cual indica que se cumple con este criterio, sin embargo, se destaca que es posible
considerar la robustez de PLS también para muestras pequeñas (Chin y Newsled, 1999). El algoritmo se corrió
con 5000 interaciones.
Para asegurar la confiabilidad y validez del modelo de medición propuesto, se revisaron los siguientes criterios:
la estimación y significancia de las cargas factoriales, la fiabilidad de los ítems y del constructo, la varianza media
extraída (AVE), así como la validez discriminante. En cuanto a la estimación y significancia de las cargas
factoriales, se verificó que tuvieran el mínimo requerido de 0.708 (Hair et al., 2011), ver tabla 1; se retuvieron
los ítems C19, C22, FE36 y FI3 tomando el criterio de Chin (1988), que señala que pueden ser válidos siempre y
cuando existan otros factores en el mismo constructo con cargas altas. Se tomó la decisión de eliminar los ítems
FI4, FI9, FI10, FI11, FI13, FE27, FE28, C014, CO15, CO16, CO17 y CO18, por tener cargas factoriales inferiores a
0.50.
Tabla 1
Cargas factoriales
Ítem
Compromiso organizaciónal
Motivación extrínseca
Motivación intrínseca
C19
0.655
C20
0.799
C21
0.872
C22
0.698
C23
0.868
FE29
0.848
FE30
0.877
FE31
0.814
FE36
0.687
FI2
0.758
FI24
0.865
FI25
0.783
FI26
0.745
FI3
0.701
FI5
0.852
FI6
0.724
FI7
0.735
FI8
0.762
Fuente: Elaboración propia
La validez convergente se determinó revisando el Alpha de Cronbach, la fiabilidad compuesta rho_a y rho_c,
verificándose que todos presentaron valores superiores a 0.70 (Hair et al., 2020) (Ver tabla 2). En cuanto a la
varianza media extraída (AVE) que valora la varianza media compartida entre la variable latente y sus indicadores,
los valores son superiores a 0.500 tal y como lo recomiendan Henseler et al., (2019) (ver tabla 2).
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Tabla 2
Validez convergente
Constructo
Fiabilidad
compuesta
(rho_a)
Fiabilidad compuesta
(rho_c)
Varianza extraída media
(AVE)
Compromiso organizaciónal
0.864
0.887
0.613
Motivación extrínseca
0.837
0.883
0.656
Motivación intrínseca
0.924
0.929
0.595
Fuente: Elaboración propia.
Existe más de una forma de comprobar la validez convergente; también se puede demostrar cuando los ítems
cargan de manera alta en sus factores asociados (Seidel y Back, 2009). Ver Tabla 3.
Tabla 3
Validez convergente a partir de cargas factoriales
ítem
Compromiso organizaciónal
Motivación extrínseca
Motivación intrínseca
C19
0.655
0.325
0.527
C20
0.799
0.6
0.634
C21
0.872
0.685
0.672
C22
0.698
0.415
0.528
C23
0.868
0.718
0.693
FE29
0.563
0.848
0.645
FE30
0.638
0.877
0.614
FE31
0.647
0.814
0.59
FE36
0.478
0.687
0.502
FI2
0.573
0.563
0.758
FI24
0.816
0.699
0.865
FI25
0.568
0.569
0.783
FI26
0.619
0.661
0.745
FI3
0.536
0.455
0.701
FI5
0.593
0.58
0.852
FI6
0.508
0.485
0.724
FI7
0.577
0.592
0.735
FI8
0.583
0.393
0.762
Fuente: Elaboración propia.
Hair et al., (2020), señalan que si el factor de inflación de la varianza (VIF) es de 3.0 o más bajo, es poco probable
que la multicolinealidad sea un problema. En publicaciones anteriores, se pensó que el nivel aceptable de VIF
era 5.0, pero investigaciones posteriores indican que este nivel es demasiado alto. En la tabla 4 se puede observar
que para el caso de la presente investigación, todos los valores están por debajo de 3.0, por lo que cumple con
este criterio.
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Tabla 4
Factor de inflación de la varianza (VIF).
Constructo
Ítem
VIF
Compromiso organizacional
C19
1.461
C20
1.982
C21
2.643
C22
1.598
C23
2.595
Factores de motivación
extrínsecos
FE29
2.097
FE30
2.296
FE31
1.8
FE36
1.43
Factores de motivación
intrínsecos
FI2
2.163
FI3
2.061
FI5
2.299
FI6
2.133
FI7
1.982
FI8
2.218
FI24
2.317
FI25
2.385
FI26
2.201
Fuente: elaboración propia
Se analizó también la validez discriminante, revisando los valores de los ratios heterotrait-monotrait (HTMT),
que de acuerdo con Hair et al. (2019), deben ser menores de 0.90 (constructos similares) o 0.85 (constructos
conceptualmente distintos). En la tabla 5 se observan los ratios HTMT que cumplen con el criterio.
Tabla 5
Validez discriminante - Heterotrait - Monotrait ratio (HTMT).
Constructo
Compromiso
organizaciónal
Motivación
extrínseca
Compromiso organizaciónal
Motivación extrínseca
0.839
Motivación intrínseca
0.882
0.832
Fuente: Elaboración propia
El coeficiente de determinación R² mide el nivel de explicación de los constructos independientes (motivación
intrínseca y motivación extrínseca). El valor para compromiso organizacional fue de 0.662, mismo que de
acuerdo con Chin (1998) es considerado como moderado por estar abajo del 0.67. En cuanto a la F², este
indicador estima la capacidad de predicción de cada constructo independiente en el modelo; los valores
superiores a 0.02 y hasta 0.15 se consideran pequeños; entre 0.15 y 0.35 medianos, y de 0.35 y superiores
son grandes (Hair et al., 2020). En este modelo se observa una estimación pequeña para motivación extrínseca
(0.149) y un efecto fuerte para motivación intrínseca (0.425).
3.2. Contrastación de hipótesis
De maner general, los resultados presentados en esta investigación revelan que el modelo propuesto con efectos
directos y 2 constructos reflectivos (motivación intrínseca, motivación extrínseca), predicen el compromiso
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organizacional de los trabajadores, pero es la motivación intrínseca la que carga de manera más alta (0.451). De
igual manera, (ver tabla 6).
Tabla 6
Contrastación de hipótesis.
Hipótesis
Coeficiente
Path
Valor p
Resultado
H1. Existe una relación positiva y significativa entre la
motivación laboral intrínseca y el compromiso de los
trabajadores del nivel operativo de la Industria
Maquiladora de Ciudad Juárez.
0.451
0.000***
No rechazo
H2. La motivación laboral extrínseca se relaciona positiva y
significativamente con el compromiso de los trabajadores
del nivel operativo de la Industria Maquiladora de Ciudad
Juárez.
0.140
0.000***
No rechazo
Fuente: Elaboración propia.
En el modelo contrastado que se presenta en la figura 1, se observan todas las cargas factoriales de los
indicadores que miden cada constructo, también se agregan los coeficientes path, la validez predictiva (R²), así
como los valores p (ver figura 1).
Figura 1
Modelo contrastado.
Fuente: Elaboración propia.
Se ha demostrado que tanto la motivación intrínseca como la extrínseca favorecen no solo el compromiso
organizacional (Puma, 2020; Gutiérrez et al., 2017; Malek et al., 2020; Qiu et al., 200; Bonner et al., 2002), sino
que también ha sido relacionada con otras variables de mucha importancia para el rendimiento de las
organizaciones.
El modelo de investigación contrastado, como resultado del análisis de datos con ecuaciones estructurales, es
una evidencia suficiente para afirmar que al menos en el contexto en el que se realizó este estudio, existe una
relación positiva y significativa tanto de motivación intrínseca con compromiso organizacional que muestra un
coeficiente path de 0.451 y un valor p de 0.000***, como para motivación extrínseca con compromiso
organizacional, que alcanzó un coeficiente path de 0.140 y un valor p de 0.000***.
La R² de 0.662 para compromiso organizacional demuestra que la motivación intrínseca y extrínseca, explican de
manera moderada el compromiso organizacional (66%), pero muy cercana a un nivel sustancial que debe de ser
de .67 según Chin (1998). De igual manera se pudo observar que aunque la estimación medida con F², de la
.764
.751
.706
.852
.755
.802
.870
.753
Motivación intrínseca
Compromiso organizacional
FI5
FI7
FI8
FI24
FI2
FI6
FI25
FI26
.451 (.000)
H1
C19
C20
C22
C23
.654
.699
.867
Motivación extrínseca
FE300
FE31
.889
.859
FE36
.748
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motivación extrínseca (.149) es pequeña, se observa que la motivación intrínseca tiene la capacidad de predecir
con un efecto fuerte (0.425).
4. Conclusiones
La motivación laboral tanto intrínseca como extrínseca ha sido relacionada con variables como la satisfacción
laboral y el desempeño de los trabajadores (Samanez y Medina, 2017), el cumplimiento de metas y valores
individuales de los trabajadores (Tamayo y Paschoal, 2003), entre otras. De ahí la importancia de promoverla de
manera decidida al interior de las organizaciones, para lo cual es muy importante identificar las necesidades de
los colaboradores a fin de ayudarlos a satisfacerlas de tal manera que puedan estar en condiciones de apoyar a
la empresa en el cumplimiento de los objetivos propuestos.
En concordancia con diversos estudios empíricos que han revelado que existe una relación positiva y significativa
entre los factores intrínsecos y extrínsecos de la motivación con el compromiso organizacional de los
trabajadores (Puma, 2020; Gutiérrez et al., 2017; Malek et al., 2020; Qiu, Qualls, Bohlmann y Rupp, 200; Bonner,
Ruekert y Walker, 2002), con los resultados de esta investigación se pudo comprobar que efectivamente, estos
constructos están positiva y significativamente relacionados. Adicionalmente, se observa que es la motivación
intrínseca la que revela una relación más alta, tal y como lo señala Deci et al., (2017) y Chiavenato (2006).
No hay qué olvidar que un trabajor motivado y libre de creencias autolimitadoras, cuenta con la energía y el
entusiasmo suficiente para integrarse de manera efectiva a los equipos de trabajo, y siempre estará dispuesto a
dar lo mejor de sí en beneficio de la empresa porque su motivación le permite comprometerse laboralmente a
tal grado que llegue a considerar a la empresa como si fuera su propia familia en la que los logros colectivos los
hace propios.
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