ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea)
https://www.revistaespacios.com Pag. 134
Vol. 43 (09) 2023 • Nov-Dic • Art. 9
Recibido/Received: 28/10/2023 • Aprobado/Approved: 27/11/2023 • Publicado/Published: 30/11/2023
DOI: 10.48082/espacios-a23v44n09p09
Diagnóstico de las funciones administrativas esenciales en
empresas públicas del Ecuador. Caso: Corporación Nacional
de Electricidad Unidad de Negocios Manabí
Diagnosis of essential administrative functions in public companies in Ecuador. Case:
National Electricity Corporation Manabí Business Unit
LIMONGI, Víctor A.
1
FLORES, Matilde J.
2
Resumen
Se diagnostican las funciones administrativas esenciales en la Corporación Nacional de Electricidad
Unidad de Negocio Manabí, Ecuador. Se aplicó un cuestionario en escala de Likert validado por expertos
y con un coeficiente de confiabilidad de 0,985 a una muestra no probabilística de 94 trabajadores. Se
evidenció que la empresa realiza adecuadamente las funciones de planificación, organización,
integración de personal, dirección y control. Se concluye que se han integrado esas funciones
eficientemente, lo que ha permitido la sostenibilidad del buen desempeño de la empresa.
Palabras clave: diagnóstico, gestión administrativa, evaluación, funciones administativas
Abstract
The essential administrative functions are diagnosed in the National Electricity Corporation Manabí
Business Unit, Ecuador. A Likert scale questionnaire validated by experts and with a reliability coefficient
of 0.985 was applied to a non-probabilistic sample of 94 workers. It was evident that the company
adequately performs the functions of planning, organization, personnel integration, direction and
control. It is concluded that these functions have been efficiently integrated, which has allowed the
sustainability of the company's good performance.
Keywords: diagnosis, administrative management, evaluation, administrative functions
1. Introducción
La energía eléctrica juega un rol fundamental en el desarrollo económico y social de las naciones. Según los datos
emitidos por el Sistema de Información Energética de Latinoamérica y el Caribe (2020), el consumo de energía
eléctrica ha aumentado en un 10% en los últimos años. Esta situación llena de preocupación a las naciones,
1
Maestría en Administración de Empresas, Facultad de Posgrado, Universidad Técnica de Manabí. Líder de Operación Dirección de Distribución
Corporación Nacional de Electricidad .ORCID: 0009-0006-0468 0017, vlimongi1307@utm.edu.ec
2 Docente-Investigadora carrera de Administración de Empresas. Coordinadora del Grupo de Investigación “Gestión del Talento Humano” de la Facultad
de Ciencias Administrativas y Económicas de la Universidad Técnica de Manabí, Ecuador. Investigadora del Centro Socioeconómico del Petróleo y
Energías Alternativas, Universidad del Zulia, Venezuela. ORCID: 0000-0002-0704-7739 Correo: matilde.flores@utm.edu.ec
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debido a que el exceso de la demanda ocasiona problemas de agotamiento de recursos y una disminución en los
niveles de calidad en el servicio (Díaz, 2019).
La calidad en el servicio eléctrico ha sido un problema latente para los gobiernos los cuales conociendo la
importancia que tiene la prestación de este servicio para el desarrollo de las naciones, han enfocado esfuerzos
en virtud de promover un suministro de energía que satisfaga la necesidad de los consumidores sin presentar
ninguna falla en su continuidad (Fernández, 2021). En Amèrica Latina el consumo de energía electrica del sector
residencial se incrementa en 1% respecto a 2019 sin variación con respecto a 2020, esto se debe al incremento
de la participación del sector residencial en la matriz de consumo final de energía por efecto de la pandemia que
se dio en los diferentes países de la region en 2020 (OLADE, 2020).
En la gestión de servicios públicos es imprescindible elaborar estrategias que permitan maximizar la eficiencia
para mejorar la calidad del servicio al usuario. De este modo, la gestión administrativa ejerce un rol trascendental
dentro de este tipo de organizaciones, debido a que la deficiencia en el manejo administrativo es un obstáculo
en la ejecución de estrategias que se orientan a maximizar la calidad del servicio que se suministra al consumidor
(Pérez, et al 2022). Por lo anterior, la gestión administrativa se convierte en un factor clave en el desarrollo de
las empesas públicas y su estudio en profundidad permite detectar fallas que afecten la calidad del servicio y las
actividades operativas (Luna y Manuel, 2021). El objetivo principal de una empresa no es solo alcanzar las metas
económicas como tal, también surge la necesidad de mantener objetivos sociales, los cuales pretenden
mejorar el ambiente laboral dentro y fuera de la entidad, para generar una mayor rentabilidad, a través de un
buen trato hacia los clientes y trabajadores (Larrosa Moran et al., 2021).
En palabras de Levy (2020), en Ecuador, por ser el servicio eléctrico fundamental para el desarrollo de la actividad
económica, una mala calidad del servicio eléctrico produce altos costos sociales. De modo que los responsables
de las organizaciones que prestan el servicio eléctrico poseen una gran responsabilidad, por lo tanto, deben
promover una administración eficaz de los recursos con el objeto de garantizar los estándares de calidad
adecuados para suministrar un servicio eléctrico eficiente. Para Vera et al. (2019), las personas que han trabajado
en el sector eléctrico ecuatoriano han hecho un considerable aporte al desarrollo del país a lo largo de las
últimas décadas.
En este sentido, se hace trascendente promover las acciones necesarias que permitan
maximizar la calidad en el suministro de energía eléctrica a través de una gestión administrativa efectiva “que
permite la transformación de la estrategia, los procesos, la tecnología y las personas para reorientar la
organización al logro de sus objetivos, maximizar su desempeño y asegurar el mejoramiento continuo” (Manchay
Calvay, 2022. p. 4)
La Corporación Nacional de Electricidad (CNEL) es una empresa pública que tiene como objeto brindar el servicio
de distribución y comercialización de energía eléctrica, bajo el régimen de exclusividad regulado por el Estado
ecuatoriano, a efectos de satisfacer la demanda de energía eléctrica en un marco de eficiencia y de satisfacción
al cliente (CNELEP, s.f). Aun cuando los directivos de la empresa, están conscientes de la importancia que tiene
mantener los estándares de calidad en el servicio prestado y que además se esfuerzan en ejercer una gestión
administrativa eficiente, en la actualidad se se hace evidente la necesidad de indagar más en profundidad lo
relacionado con los procesos de la gestión administrativa de la institución (planificación, organización, dirección
y control) con la finalidad de detectar debilidades en las que se pueda trabajar para prevenirlas o reducirlas, así
como aprovechar las fortalezas identificadas para optimizar la calidad del servicio prestado. El presente artículo
tiene como objetivo realizar un diagnóstico de funciones administrativas esenciales de la empresa pública
ecuatoriana Corporación Nacional de Electricidad Unidad de Negocios Manabí.
1.1. La gestión administrativa. Una aproximación a su definicion
La gestión administrativa ha sido definida por diversos autores, algunos de los cuales se muestran enla tabla1:
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Tabla 1
Definición de gestión administrativa
Autores
Conceptualizaciones de la gestión administrativa
Fayol (1969, citado por Salazar et al.,
2018)
Acciones relacionadas a los procesos administrativos fundamentales de
planeación, organización, dirección control y coordinación
Señalin Morales et al. (2020)
Proceso que contempla el desarrollo de las siguientes actividades:
planificación, organización, dirección y el control.
Mendivel Gerónimo et al. (2020)
Formas, estrategias y mecanismos diseñados con el fin de hacer cumplir
los objetivos de una empresa
Verdesoto Velastegui et al. (2018)
Proceso que consiste en diseñar y mantener un entorno en el que
trabajando en grupo las personas cumplen eficientemente sus objetivos.
Quiroga, 2020
Dirigir y mantener el control sobre los recursos de una organización,
todo ello para obtener los mejores resultados.
Mendoza Briones (2017)
Acciones coherentemente orientadas al logro de los objetivos a través
del cumplimiento de las funciones clásicas de la gestión en el proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
Deusto (2021)
Área de la empresa que se encarga de emplear los recursos de la
empresa de la forma más eficaz y eficiente posible para alcanzar los
objetivos que se ha planteado la dirección de la empresa.
Silva (2018)
Conjunto de acciones proyectadas a lograr y alcanzar objetivos de una
empresa por medio de la aplicación de procesos administrativos que
parten desde la planificación, organización, dirección y control.
Acebrón (2015)
Unión de los elementos humanos, bienes, materiales y capacidades
técnicas, financieras y aptitudes para la producción de bienes y
prestación de servicios con calidad y de manera óptima que satisfagan
las necesidades humanas, con el fin de obtener el máximo beneficio por
parte del consumidor.
Raffino (2020)
Conjunto de actividades que se realizan para dirigir una organización
adecuadamente y mediante una conducción racional de tareas,
esfuerzos y recursos
Fuente: Elaboración propia con base en Fayol (1969, citado por Salazar et al., 2018), Señalin Morales et al. (2020),
Mendivel Gerónimo et al. (2020), Verdesoto Velastegui et al. (2018), Quiroga, 2020, Mendoza Briones (2017), Deusto,
2021, Silva (2018), Acebrón (2015), Raffino (2020).
Tomando como base las conceptualizaciones anteriores, se puede definir la gestión administrativa como la
integración de los procesos de planeación, organización, dirección, integración de personal y control en una
organización independientemente de su naturaleza (pública, privada, grande, pequeña, etc.) para alcanzar las
metas y objetivos planteados en el corto, largo y mediano plazo.
La definición de cada una de estas funciones es la siguiente (Weihrich et al., 2017; Fayol, 1969, citado por Salazar
et al., 2018, Calderón Sánchez et al., 2018; Calderón Sánchez et al., 2018; Robbins y Coulter, 2018; González
Rodríguez et al., 2020; González Rodríguez et al., 2020; Bazurto Macías et al., 2021; Cedeño Troya y Pérez Iglesias,
2021):
Planeación: Seleccionar misiones y objetivos, así como de las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones,
es decir, elegir una acción entre varias alternativas.
Organización: Estructura intencional y formal de funciones o puestos, con el fin de que las personas que trabajan
juntas desempeñen ciertas funciones; los papeles que desempeñan se realicen coordinadamente y para trabajar
en grupo con armonía, eficiencia, efectividad y eficacia.
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Integración: Identificar las necesidades de talento humano requerido, ubicar talentos disponibles, reclutar,
seleccionar, colocar, promover y evaluar, planear las carreras profesionales, compensar y capacitar a los
candidatos y ocupantes actuales de los puestos para que cumplan sus tareas con eficiencia, eficacia y efectividad.
Dirección: Proceso mediante el cual se influye en las personas para que contribuyan con las metas
organizacionales y de grupo.
Control: Medición y corrección del desempeño para garantizar que los objetivos de la empresa y los planes
diseñados para alcanzarlos se logren.
Con base en estos procesos se elaboró el cuestionario en escala de Likert que se menciona en la sección de diseño
metodológico y la identificación del tipo de estructura organizativa de la empresa.
2. Metodología
La investigación tuvo un alcance descriptivo, no hubo manipulación de variables y la información se recolectó en
un momento único. La población estuvo compuesta por los 674 individuos que integran la CNEL Unidad de
Negocios Manabí y se hizo un muestreo no probabilístico por conveniencia, el cual permitió seleccionar los casos
accesibles que aceptaron ser incluidos. Esto, fundamentado en la conveniente accesibilidad y proximidad de los
sujetos para el investigador (Otzen y Materola, 2017). Eso dio un total de 94 individuos.
Se recolectó la información con un instrumento en la escala de Likert dividido 5 dimensiones: pasos de la
planeación, funciones de integración de personal, componentes del liderazgo y tipos de control. El diagnóstico
del proceso “organización” se hizo a través de la revisión del organigrama de la empresa para identificar, de
acuerdo a su estructura, a qué tipología corresponde, por lo tanto, para esta dimensión no se elaboraron ítems.
Los cuestionarios fueron validados por el juicio de dos directivos de la empresa objeto de estudio y 3 expertos.
La confiabilidad del instrumento se determinó a través del coeficiente alfa de Cronbach (Reidl-Martínez, 2013),
y el cual tuvo un valor de 0,985, lo que refleja un alto índice de consistencia interna del instrumento aplicado.
3. Resultados y discusión
3.1. Organización
El organigrama representa la estructura formal de una organización. En el se pueden visualizar las líneas de
autoridad y responsabilidad, los cargos, las unidades departamentales, las relaciones de comunicación
horizontales y verticales, y además, si la organización tiene una estructura plana o vertical. Los organigramas
permiten, a través de un gráfico, visualizar una panorámica del funcionamiento de la organización. En la figura 1
se muestra el organigrama de la empresa objeto de estudio.
De acuerdo con la clasificación de Franklin (2009) el organigrama de la empresa se adapta a la tipología mixta
porque tiene una combinación del organigrama de tipo horizontal y del tipo vertical. Este tipo de organigrama
utiliza combinaciones verticales y horizontales para ampliar las posibilidades de traficación
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Figura 1
Estructura organizacional
3.2. Pasos de la planeación
De acuerdo con Weihrich et al. (2017) la planeación se constituye de pasos. De cada paso de la planeación se
formularon varios ítems, al final de los cuales se realiza la discusión de los resultados.
Identificación de oportunidades y amenazas del entorno interno y externo de la organización
En la tabla 2 se evidencia que el 89,36 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre y Casi
siempre en la empresa se realiza un diagnóstico de las amenazas y oportunidades del entorno antes de diseñar
sus planes.
Tabla 2
Realización de diagnóstico de las amenazas y oportunidades
del entorno antes de diseñar sus planes
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
57
60,64
Casi siempre
27
28,72
Algunas Veces
6
6,38
Casi nunca
4
4,26
Nunca
0
0
Total
94
100
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Chiavenato (2016) señala que el diagnóstico estratégico externo busca anticipar oportunidades y amenazas a
efecto de concretar la visión, la misión y los objetivos de la empresa. En el caso del diagnóstico interno, este
permite crear las condiciones para formular estrategias que representan la mejor adaptación de la organización
al entorno en el cual actúa. Esto ha sido de suma importancia dada la ocurrencia de eventos disrruptivos como
el terremoto del 16 de abril de 2016 y el confinamiento sanitario por Covid-19 en 2020 y 2021. Se asume por lo
tanto que la mayoría de los encuestados percibe que en la empresa se analizan las diferentes dimensiones del
entorno que influyen en ella de una manera general y a su vez, estudia los sectores de actividad de otras
organizaciones que pudieran influir en ella. Sin embargo, se observa que casi un 11 por ciento de la muestra no
percibe lo mismo.
Establecimiento de objetivos
En la tabla 3 se muestra que el 91,49 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre y Casi
siempre en la empresa se establecen objetivos corporativos que orientan los de los departamentos y se les asigna
un plazo de cumplimiento.
Tabla 3
Establecimiento de objetivos corporativos que orientan los de los
departamentos, y se les asigna un plazo de cumplimiento
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Siempre
65
69,15
69,15
Casi siempre
21
22,34
91,49
Algunas Veces
8
8,51
100
Casi nunca
0
0
Nunca
0
0
Total
94
100
La formulación de objetivos puede estar incluida en el proceso de formulación de las estrategias, o como parte
de la formulación de las estrategias (Chiavenato, 2016), lo que sí es común para todos es que la organización
puede perseguir simultáneamente diferentes objetivos a los que les asigna prioridades y tiempo para su
cumplimiento. Esto es lo que percibe la mayoría de los trabajadores que participaron en esta investigación, aun
cuando un pequeño pocentaje no opine lo mismo.
Evaluación y selección de cursos de acción
La tabla 4 muestra que el 86,17 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre y Casi siempre,
la empresa evalúa y selecciona los cursos de acción aconsejables para el cumplimiento de los planes
Tabla 4
La empresa determina los cursos de acción aconsejables
para el cumplimiento de los planes
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
47
50,00
Casi siempre
34
36,17
Algunas Veces
11
11,70
Casi nunca
2
2,13
Nunca
0
0
Total
94
100
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Plantean Weihrich et al. (2017) que este paso de la planeación consiste en examinar cursos de acción
alternativos, pero señalan los autores que el problema más frecuente es reducir la cantidad de alternativas para
analizar la más viable. Esto parece cumplirse en la empresa objeto de estudio ya que las respuestas de la mayoría
lo reflejan. Aunque un porcentaje importante (13,83 por ciento) no lo percibe igual, los resultados respaldan el
hecho de que la empresa busca cursos alternativos y examina sus puntos fuertes y débiles para llevar a cabo los
planes.
Asignación de presupuesto para la ejecución de los planes
La tabla 5 muestra que el 89,36 por ciento de los trabajadores encuestados consideran que Siempre y Casi
siempre, la empresa asigna presupuesto para poder ejecutar sus planes y poder medir su progreso.
Tabla 5
La empresa asigna presupuesto para
ejecutar los planes y medir su progreso
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Siempre
55
58,51
58,51
Casi siempre
29
30,85
89,36
Algunas Veces
7
7,45
96,81
Casi nunca
2
2,13
98,94
Nunca
1
1,06
100
Total
94
100
Después de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para darles significado es
asignales un presupuesto. Señalan Weihrich et al. (2017) que cada departamento en una empresa puede tener
su propio presupuesto que se relaciona con el presupuesto general, y de acuerdo con este autor, si se calculan
bien, los presupuestos se convierten en medios para agregarle valor a los planes y establecer estándares que
permitan medir el progreso de planificación. Los resultados indican que de acuerdo con la percepción de la
mayoría, este paso de la planeación parece haberse cumplido, los resultados respaldan el hecho de que en la
empresa cada departamento tiene planes con presupuesto asignado que a su vez se relacionan con el
presupuesto corporativo.
3.3. Funciones de integración de personal
De acuerdo con Weihrich et al. (2017) la función gerencial de integración de personal o staffing se refiere a cubrir
y mantener cubiertos los cargos en la estructura de la organización. De cada función de integración de personal
se formularon varios ítems para posteriormente realizar la discusión de cada función.
Selección de personal
En la tabla 6 se muestra que el 80,85 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre y Casi
siempre, la empresa selecciona el personal considerando las políticas internas de la empresa y la normativa
gubernamental vigente relacionada con la gestión del talento humano.
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Tabla 6
El personal requerido es seleccionado considerando las políticas internas
de la empresa y las normativas gubernamentales de gestión de talento humano
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
50
53,19
Casi siempre
26
27,66
Algunas Veces
15
15,96
Casi nunca
2
2,13
Nunca
1
1,06
Total
94
100
La tabla 7 indica que el 86,17 por ciento de los trabajadores que participaron en la investigación considera que
Siempre y Casi siempre, la empresa selecciona el personal considerando la naturaleza y propósito del puesto
Tabla 7
Antes de seleccionar al talento humano la empresa conoce
la naturaleza y propósito del puesto que desea cubrir
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Siempre
54
57,45
57,45
Casi siempre
27
28,72
86,17
Algunas Veces
12
12,77
98,94
Casi nunca
1
1,06
100
Nunca
0
0
Total
94
100
Uno de los principales retos a los cuales se enfrentan los profesionales de recursos humanos es la selección de
personal, porque implica escoger a la persona adecuada para un puesto determinado tomando en cuenta el
perfil del puesto y las capacidades de la persona, en el marco de las políticas de la empresa y la normativa vigente.
En este sentido, los resultados evidencian que esto se cumple en la empresa de acuerdo con la percepción de la
mayoría. Esta percepción puede ser debido a que es posible que la empresa aplique un enfoque sistémico en la
selección de personal al considerar necesidades corporativas, la tecnología involucrada, la estructura de la
organización, el clima interno, los requisitos del puesto, las políticas internas de la empresa y las normativas
gubernamentales.
Esto es muy positivo para la empresa porque, de acuerdo con Díaz Paniagua y León Sánchez (2019) el valor de
una organización se mide por el valor de su talento humano y, por lo tanto, un buen proceso de selección
enriquece tanto a la empresa como a sus trabajadores, pero si es realizado inapropiadamente, supone un costo
no productivo. Por lo anterior, de acuerdo con estos autores, seleccionar personal se constituye en una técnica
que permitirá escoger entre las personas reclutadas aquellas más adecuadas para ocupar los puestos de trabajo
existentes. Por ello, este proceso se convierte en una labor de comparación y decisión.
Evaluación de desempeño
Se evidencia que en la tabla 8 el 84,04 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre y Casi
siempre la empresa cuenta con un sistema para evaluar el desempeño basado en el establecimiento y logro de
objetivos cuantificables.
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Tabla 8
La empresa cuenta con un sistema para evaluar el desempeño basado
en el establecimiento y logro de objetivos cuantificables
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
56
59,57
Casi siempre
23
24,47
Algunas Veces
10
10,64
Casi nunca
5
5,32
Nunca
0
0
Total
94
100
En la tabla 9 se indica que el 89,36 por ciento de los trabajadores encuestados consideran que Siempre y Casi
siempre, la empresa realiza anualmente una evaluación amplia de desempeño.
Tabla 9
La empresa realiza una evaluación amplia de
desempeño del personal una vez al año
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
64
68,09
Casi siempre
20
21,28
Algunas Veces
7
7,45
Casi nunca
2
2,13
Nunca
1
1,06
Total
94
100
Los resultados correspondientes a la evaluación de desempeño como una de las funciones de integración de
personal evidencia que los trabajadores coincidieron en su percepción de que es llevada a cabo apropiadamente
en la empresa. Tal y como lo plantean Valdez-Padrón et al. (2015), Matabanchoy-Tulcán et al. (2019) e Islami et
al. (2018) esto contribuye con el desarrollo personal y profesional de los trabajadores de la empresa y con el
mejoramiento de su calidad de vida laboral porque permite identificar sus fortalezas y debilidades a través de la
autoevaluación y de la evaluación por parte de terceros, información que se genera con la finalidad de mejorar
la competitividad de una empresa.
Plan de carrera
En la tabla 10 se muestra que el 79,79 por ciento de los trabajadores encuestados consideran que Siempre y Casi
siempre, la empresa considera los resultados de la evaluación de desempeño para definir los planes de carrera
de sus trabajadores.
. Tabla 10
La empresa considera los resultados de la evaluación
de desempeño para definir los planes de carrera
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Siempre
50
53,19
53,19
Casi siempre
25
26,60
79,79
Algunas Veces
12
12,77
92,55
Casi nunca
6
6,38
98,84
Nunca
1
1,06
100
Total
94
100
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La tabla 11 indica que el 78,72 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre y Casi siempre,
la empresa analiza el crecimiento y desarrollo de sus trabajadores para definir los planes de carrera.
Tabla 11
La empresa analiza el crecimiento y desarrollo de sus
trabajadores para definir los planes de carrera
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Siempre
52
55,32
55,32
Casi siempre
22
23,40
78,72
Algunas Veces
15
15,96
94,68
Casi nunca
5
5,32
100
Nunca
0
0
Total
94
100
En la tabla 12 se muestra que el 76,60 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre y Casi
siempre,la empresa tiene claro el perfil profesional de los trabajadores para definir la dirección de su carrera
profesional.
Tabla 12
La empresa tiene claro el perfil profesional de los trabajadores
para definir la dirección de su carrera profesional
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
53
56,38
Casi siempre
19
20,21
Algunas Veces
15
15,96
Casi nunca
7
7,45
Nunca
0
0
Total
94
100
En cuanto al plan de carrera como una de las funciones de integración de personal, una vez más los trabajadores
de la empresa objeto de estudio y que participaron en esta investigación perciben que se lleva a cabo
apropiadamente. De ser así, se puede afirmar que, aun cuando es posible que los trabajadores puedan asumir
la responsabilidad de desarrollar sus propias carreras, esta empresa les ofrece oportunidades y estimulos para
aprender y progresar. Señala Chiavenato (2019) que la capacidad para administrar la propia vida profesional se
considera una competencia necesaria para respaldar el resto de las competencias que exige el mundo de los
negocios, sin embargo, algunas empresas ayudan a los trabajadores a manejar su carrera, tal y como se verá en
la siguiente función de integración de personal (desarrollo de personal). No obstante, es importante tomar en
consideración las respuestas ubicadas en las alternativas algunas veces y casi nunca (23,41 por ciento).
Desarrollo del personal
En la tabla 13 se muestra que el 69,15 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre y Casi
siempre, la empresa envía a su personal a conferencias y congresos para que se instruyan sobre temas relevantes
para su desempeño laboral.
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Tabla 13
La empresa envía a su personal a conferencias y congresos para que
se actualice sobre temas relevantes para su desempeño laboral
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Siempre
47
50,00
50,00
Casi siempre
18
19,15
69,15
Algunas Veces
20
21,28
90,43
Casi nunca
7
7,45
97,87
Nunca
2
2,13
100
Total
94
100
En la tabla 14 se determinó que el 59,57 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre y
Casi siempre, la empresa envía a su personal a programas universitarios de capacitación que se adaptan a sus
necesidades profesionales.
Tabla 14
La empresa envía a su personal a programas universitarios de
capacitación que se adaptan a sus necesidades profesionales
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Siempre
35
37,23
37,23
Casi siempre
21
22,34
59,57
Algunas Veces
17
18,09
77,66
Casi nunca
15
15,96
93,62
Nunca
6
6,38
100
Total
94
100
En la tabla 15 se puede observar que el 60,64 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre
y Casi siempre, la empresa posee programas de capacitación para el personal con discapacidades.
Tabla 15
La empresa posee programas de capacitación
para el personal con necesidades especiales
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
38
40,43
Casi siempre
19
20,21
Algunas Veces
21
22,34
Casi nunca
11
11,70
Nunca
5
5,32
Total
94
100
La mayoría de los trabajadores encuestados perciben que la función “desarrollo de personal” es llevada a cabo
apropiadamente por la empresa, sin embargo, al observar los porcentajes, estos tienden a ser mas bajos que en
las otras funciones de integración de personal. Esto tal vez puedar ser debido a que requiere de más inversión
que el desarrollo de carrera, ya que implica que la empresa, tal y como lo plantea Chiavenato (2017), se encargue
de asumir financieramente la capacitación y actualización del personal con la finalidad de que aprendan técnicas
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que se necesitan para que los trabajadores desempeñen eficientemente sus labores en el puesto que
actualmente ocupan o el que a futuro ocuparán, dependiendo de lo que la empresa tenga planificado.
Una vez presentados los resultados de cada función de integración de personal, se puede afirmar que es una
función compleja y multidimensional, vinculada directamente con la gestión de talento humano. Lo interesante
es que los trabajadores en su mayoría la perciben positivamente, lo que permite inferir que la empresa objeto
de estudio ha sido capaz de identificar las necesidades profesionales y personales de sus trabajadores, sus
propias necesidades de personal, crear los mecanismos apropiados para desarrollar procesos de reclutamiento
y selección así como dar a los trabajadores la posibilidad de desarrollar sus carreras, sin embrargo, no hay que
perder de vista la opinión de los que no perciben positivamente esta función esencial para analizar la posibilidad
de mejorar estos procesos.
3.4. Componentes de la dirección
De acuerdo con Weihrich et al. (2017) los componentes de la dirección o del liderazgo son el poder, el
entendimiento de las personas y la capacidad de inspirar al personal. Los componentes de la dirección
propuestos por Weihrich et al., sirvieron de referencia para elaborar los ítems del cuestionario. El análisis y
discusión de los resutados de esta función administrativa esencial se hizo al final.
Poder
En la tabla 18 se muestra que el 86,17 por ciento de los trabajadores encuestados consideran que Siempre y Casi
siempre su jefe inmediato tiene la capacidad de utilizar el poder con eficacia y de manera responsable.
Tabla 16
Su jefe inmediato tiene la capacidad de utilizar
el poder con eficacia y de manera responsable
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
59
62,77
Casi siempre
22
23,40
Algunas Veces
11
11,70
Casi nunca
2
2,13
Nunca
0
0
Total
94
100
De acuerdo con Chiavenato (2016), el poder se disputa de manera interna en la organización, e implica
persuasión, negociación y acuerdos. Es la capacidad que tienen los individuos o grupos para inducir o influir en
las creencias o acciones de otras personas o grupos, y por lo regular, el poder se deriva del sistema cultural, de
las obligaciones y deberes, por el cual las personas aceptan una posición como legítima (Weihrich et al., 2017).
La mayoría de los trabajadores encuestados perciben que en la empresa el poder es llevado a cabo de forma
responsable y eficaz, sin embargo, se observa un importante porcentaje (13,83 por ciento) de trabajadores que
no opina lo mismo. Este hecho no debe ser perdido de vista pero sí analizarse en profundidad en la empresa.
Esto se debe a que, por lo regular, el poder se deriva de nuestro sistema cultural y de las obligaciones y deberes
por los cuales las personas aceptan una posición como legítima.
Entendimiento básico de las personas
La tabla 17 muestra que el 79,79 por ciento de los trabajadores encuestados consideran que Siempre y Casi
siempre su jefe inmediato comprende que la motivación del personal depende del momento y la situación que
se está viviendo.
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Tabla 17
Su jefe inmediato comprende que la motivación del personal
depende del momento y la situación que se esté viviendo
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Siempre
49
52,13
52,13
Casi siempre
26
27,66
79,79
Algunas Veces
13
13,83
93,62
Casi nunca
5
5,32
98,94
Nunca
1
1,06
100
Total
94
100
Señalan Weihrich et al. (2017) que un líder que conoce el estado actual de la teoría de la motivación y que
comprende sus elementos estará más consciente de la naturaleza de las necesidades humanas y tendrá más
capacidades para definir y diseñar formas de satisfacerlas para obtener las respuestas deseadas. Esto tiene que
ver con lo que Goleman (2017) denomina teoría de la contingencia y Tannenbaum y Schmidt (como se cita en
Weihrich et al., 2017) continuo de liderazgo, es decir, que el estilo de liderazgo apropiado depende del líder, los
seguidores y la situación. La mayoría de los trabajadores encuestados perciben a su jefe inmediato como una
persona capaz de comprender que las circunstancias y otros factores deben ser considerados para motivar al
personal.
Capacidad de inspirar a personal
La tabla 18 muestra que el 80,85 por ciento de los trabajadores encuestados considera que Siempre y Casi
siempre su jefe inmediato tiene habilidad y carisma para inspirar al personal para que aplique todo su potencial
a un proyecto.
Tabla 18
Su jefe inmediato tiene habilidad y carisma para inspirar al
personal para que aplique todo su potencial a un proyecto
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
54
57,45
Casi siempre
22
23,40
Algunas Veces
11
11,70
Casi nunca
6
6,38
Nunca
1
1,06
Total
94
100
De acuerdo con Weirich et al. (2017) la dirección es un proceso mediante el cual se influye en las personas para
que contribuyan a las metas organizacionales y del grupo. Los resultados revelan que para la mayoría de los
trabajadores que participaron en este estudio la dirección o liderazgo de la empresa funciona apropiadamente,
debido a que consideran que sus líderes tienen capacidades y habilidades para dirigir. Por tanto, utilizando los
planteamientos de Weihrich et al. (2017), se puede afirmar que los directivos de la empresa objeto de estudio
están conscientes de las necesidades del personal, son capaces de diseñar mecanismos para satisfacerlas de tal
forma que puedan obtener las respuestas deseadas de parte de sus trabajadores. De acuerdo con la percepción
de los encuestados, los directivos de la empresa pueden considerarse líderes inspiradores con competencias
suficientes como para despertar lealtad, respeto y recibir apoyo desinteresado de los trabajadores cuando la
situación lo amerite. El hecho de que también se perciba que los directivos utilizan su poder con responsabilidad
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y eficacia, pudo haber sido determinante para salir adelante en situaciones desesperanzadores como el
terremoto de abril de 2016 y durante el confinamiento sanitario por la pandemia por COVID-19 en 2020 y 2021.
TIPOS DE CONTROL
Control burocrático
Tal y como se señala en la tabla 19, el 91,49 por ciento de los trabajadores que participaron en este estudio
consideran que Siempre y Casi siempre, la empresa maneja un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas,
procedimientos y autoridad formal.
Tabla 19
En la empresa hay un amplio uso de reglas, reglamentos, políticas,
procedimientos y autoridad formal para ser cumplidas por los trabajadores
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje acumulado
Siempre
65
69,15
69,15
Casi siempre
21
22,34
91,49
Algunas Veces
7
7,45
98,94
Casi nunca
1
1,06
100
Nunca
0
0
Total
94
100
Al hablar de control se hace referencia a la medición y corrección del desempeño para garantizar que los
objetivos de la empresa y los planes diseñados para alcanzarlos se logren (Weihrich et al., 2017). El control
burocrático en particular, requiere descripciones de puestos, presupuestos claros y, a menudo, tareas
estandarizadas. Se espera que los empleados cumplan las reglas y los reglamentos, a partir de lo cual obtienen
oportunidades, aunque limitadas, de participación (Weihrich et al., 2017). De acuerdo con la percepción de los
encuestados, en la empresa, tal y como lo señala Weber (2002), rige el principio de la jerarquía funcional, es
decir, un sistema firmemente organizado de mando y subordinación de las autoridades mediante una inspección
de los inferiores por los superiores. Tal situación puede ser debido al tamaño de la empresa y a la complejidad
de sus procesos, tal y como se evidencia en el organigrama de la empresa presentado anteriormente.
Control de clan
En la tabla 20 se muestra que el 82,98 por ciento de los trabajadores encuestados consideran que Siempre y Casi
siempre la empresa funciona a partir de normas y valores compartidos y comportamientos esperados
Tabla 20
La empresa funciona a partir de normas, valores
compartidos y comportamientos esperados
Categorías de respuestas
Frecuencia
Porcentaje
Siempre
61
64,89
Casi siempre
17
18,09
Algunas Veces
13
13,83
Casi nunca
1
1,06
Nunca
2
2,13
Total
94
100
Plantean Weihrich et al. (2017) que para que los controles funcionen deben adaptarse a los planes y puestos, asi
como a cada administrador y sus necesidades, de manera que sean eficientes y efectivos. Pero también se
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requiere que sean diseñados de tal manera que sean flexibles y se ajusten a la cultura de la organización. Los
resultados de la tabla 22 indican que en la empresa también se consideran los valores compartidos y está
presente un ambiente dinámico que requiere adaptación rápida a los cambios, aun cuando predomina el tipo de
control burocrático. Esto puede ser debido a las dimensiones de la empresa, tal y como puede verse en el
organigrama. Weihrich et al. (2017) señalan que este tipo de control requiere que la empresa tenga descripciones
de puestos, presupuestos claros, tareas estandarizadas, y además, asume que los empleados cumplen las reglas
y reglamentos Como se observa, este tipo de control se apoya en las demás funciones administrativas tratadas
en este estudio.
4. Conclusiones
Los responsables de la planificación en la empresa identifican eficientemente las oportunidades y amenazas en
el entorno, formulan los planes de acuerdo su misión y objetivos, ejecutan acciones para lograrlos y toman
decisiones objetivamente con el fin de elegir las mejores ociones entre varias alternativas con criterios bien
definidos. Una de las formas a través de las cuales la empresa puede lograr una planificación eficiente que le
permita tomar decisiones objetivas a los gerentes, es a través de la conformación de equipos multidisciplinarios.
A pesar de la complejidad de la función de integración de personal, la misma fue bien evaluada por los
trabajadores de la empresa. Esto implica que sus líderes son capaces de reconocerla como una función clave que
puede determinar el desempeño de la empresa porque le permite ubicar al talento humano en el puesto correcto
de acuerdo con su perfil.
La empresa objeto de estudio es percibida como poseedora de personal directivo con capacidades y habilidades
para dirigirla de forma eficiente, motivando al personal a través de sus capacidades comunicativas. Esto requiere
crear y mantener un ambiente donde los trabajadores puedan integrar sus objetivos personales con los de la
empresa.
En cuanto a los tipos de control, la empresa utiliza mecanismos formales como las normas y reglamentos pero
que se equilibran con otros mecanismos de control que pudieran llamarse “más humanos”, como los valores
compartidos. Por el hecho de que esta función administrativa haya sido percibida positivamente por los
trabajadores, se puede decir que la empresa es capaz de medir y corregir su desempeño para garantizar el
cumplimiento de sus objetivos de acuerdo con lo planificado. Para que los controles funcionen deben adaptarse
a los planes y puestos, de manera que sean eficientes y efectivos. Para lograrlo, deben ser, entre otros aspectos,
objetivos, flexibles y ajustarse a la cultura de la organización.
Se puede concluir que la empresa estudiada ha integrado de forma eficiente las funciones administrativas de
planificación, organización, integración de personal, dirección y control, sin poner ninguna por encima de la otra:
El control ha sido posible con la planeación, y estos procesos integrados se sustentan en el talento humano, en
la organización de la empresa y en las capacidades de sus directivos.
Los resultados obtenidos deben ser interpretados a la luz de una serie de variables que pudieron afectar la
efectividad de esta técnica y se presentan como un dato interesante para seguir indagando en futuras
investigaciones.
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