ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea)
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Vol. 43 (08) 2023 • Sept-Oct • Art. 2
Recibido/Received: 13/07/2023 • Aprobado/Approved: 28/08/2023 • Publicado/Published: 30/09/2023
DOI: 10.48082/espacios-a23v44n08p02
Modelo decisório para gestão de portfólio de projetos capex
aplicado em uma cooperativa do agronegócio
Decision-making model for capex project portfolio management applied in an agribusiness
cooperative
DANZA, Marcelo O.1
COLMENERO, Joao C.2
Resumo
As organizações dependem de projetos para continuidade e manutenção do negócio, sendo assim, o
proceso de tomada de decisão na escolha dos projetos certos se torna muito importante. Dessa forma
um processo de tomada de decisão baseado em 4 módulos é proposto (1) direcionamento estratégico,
(2) conceituando a complexidade, (3) coleta das iniciativas de projeto, (4) portfolio scoreboard. A
aplicação numa cooperativa do agronegócio resultou principalmente em melhores resultados dos
projetos e melhora de maturidade de gestão de projetos.
Palavras-chave: gestão de portfólio, estratégia organizacional, seleção de projetos, tomada de decisão
Abstract
Organizations depend on projects for business continuity and maintenance, so the decision-making
process in choosing the right projects becomes very important. Thus, a decision-making process based
on 4 modules is proposed (1) strategic direction, (2) conceptualizing complexity, (3) collection of project
initiatives, (4) portfolio scoreboard. The application in an agribusiness cooperative resulted mainly in
better project results and improved project management maturity.
Keywords: portfolio management, organizational strategy, project selection, decision making
1. Introdução
O sucesso de uma organização está ligado as suas diversas habilidades, dentre elas a capacidade de selecionar
projetos quando uma série de opções está disponível. Os projetos são as ferramentas organizacionais de
implementação da estratégia, ou seja, quando as organizações executam seus projetos elas esperam atingir os
objetivos estratégicos, portanto escolher os projetos certos impacta significativamente no sucesso
organizacional e o método de escolha dos projetos se torna muito relevante (Tamosaitiene et. al. 2021). No
planejamento estratégico as organizações observam o cenário interno e externo, os seus concorrentes, as
tendências, e então definem sua visão e missão, que vai guiá-la pelos próximos anos. Este planejamento
estratégico é concretizado através de projetos que consomem recursos humanos e financeiros (Morris, 2004).
1
Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Brasil. marcelodanza@gmail.com
2
Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Brasil. colmenero@utfpr.edu.br
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A execução da estratégia é essencial para a competitividade em 88% das organizações (The economist
intelligence, 2013). Dada tal importância sobre a execução da estratégia algumas pesquisas evidenciam o
desempenho das organizações sobre o tema. Apenas 10% das organizações atingem os benefícios planejados na
estratégia quando 500 executivos seniores foram ouvidos (The economist intelligence, 2019). As falhas na
execução da estratégia podem ser observadas quando 70% das transformações em larga escala falham, e ainda
900 bilhões de dólares são desperdiçados com esforços em projetos de transformação digital (Brighltine, 2019).
Dentre 131 executivos estratégicos de grandes organizações ouvidos, concluiu-se que 8% dos respondentes têm
90% de sucesso na implementação da estratégia (Gartner, 2022). Entre 1.009 executivos globais, um a cada cinco
tem sucesso em realizar mais de 80% das iniciativas estratégicas (Brightline, 2020). A cada 1 bilhão investido em
projetos e programas, 109 milhões são desperdiçados, esta pesquisa mundial ainda constatou que 44% das
iniciativas de projetos falham (Project management institute, 2014).
As organizações naturalmente têm o anseio de executar os projetos que melhor atendam suas necesidades.
Neste contexto as ações da gestão de portfólio de projetos permitem selecionar os projetos dentro da
organização e realiza a manutenção do fluxo de projetos que estão sujeitos a restrições internas e externas
(Moustafaev, 2017). Os objetivos principais da gestão de portfólio de projetos são: (i) selecionar a combinação
ideal de programas e projetos para cumprir os objetivos estratégicos, (ii) orientar as decisões de investimento
organizacional, (iii) fornecer transparência na tomada de decisão, e para maximização o seu valor é necessário
exame cuidadoso dos componentes que o formam (Project management institute, 2017). A gestão de portfólio
visa fazer os projetos certos enquanto a gestão de projetos tem objetivo de fazer certo os projetos (Project
management institute 2006).
Em geral os trabalhos relacionados a tomada de decisão dentro da gestão de portfólio tratam os parâmetros de
seleção de projetos de forma isolada, a exemplo da utilização apenas do custo, quando a organização tem um
objetivo único. Para investimento de capital (CAPEX - Capital Expenditure) são os critérios financeiros TIR (taxa
interna de retorno) e VPL (valor presente líquido) que se destacam, porém, a utilização apenas de critérios
financeiros tem suas desvantagens quando naturalmente os projetos têm grande incerteza nas fases iniciais. Um
parâmetro que tem sido foco dos estudos é o alinhamento estratégico, este parâmetro fornece a direção pela
qual a organização deseja chegar, mais que um parâmetro estático o alinhamento estratégico traduz o propósito
da organização no longo prazo (Mohagheghi, et al., 2019). Uma perspectiva a ser considerada é a de construção
de portfólio de projetos de investimento ao nível corporativo e que proporcione uma tomada de decisão clara e
objetiva no nível estratégico. Sendo assim alguns aspectos importantes na construção de portfólio de projetos
são incluídos neste estudo: comparação padronizada de projetos CAPEX ao nível corporativo, avaliação
do alinhamento estratégico de forma descentralizada, avaliação de capability (capacidade) por equipe
especializada.
Diversos estudos são realizados visando aumentar a confiabilidade da decisão sobre a escolha de projetos,
porém existem dados que mostram o impacto do erro na escolha dos projetos, sendo assim este trabalho
busca a resposta para a pergunta “Como selecionar os melhores projetos considerando a complexidade e o
alinhamento estratégico da organização?”. O objetivo deste trabalho é propor um método que permita
selecionar projetos de investimento, através da avaliação do alinhamento estratégico e da
complexidade, visando melhor assertividade na realização dos objetivos estratégicos .
2. Revisão bibliográfica
O desafio da assertividade na escolha correta dos projetos que serão executados é comum e necessário no dia a
dia das organizações, pois são essas escolhas que irão projetar a organização para o futuro desejado, diversos
autores têm contribuído na busca da melhor prática para este desafio. Nesta seção de revisão da literatura foram
considerados conceitos importantes para o entendimento do cenário atual que corresponde a problemática. O
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primeiro tema a ser abordado será gerenciamento de projetos, depois gerenciamento de portfólio de projetos,
na sequência o alinhamento estratégico, complexidade e finalmente modelos para seleção de projetos
2.1. Gerenciamento de projetos
Um projeto é um esforço temporário para criar um produto, serviço ou resultado único. A natureza temporária
dos projetos indica um início e um fim para o trabalho do projeto ou fase do trabalho do projeto. Os projetos
podem ser independentes ou fazer parte de um programa ou de um portfólio (Project management institute,
2021). O gerenciamento de projeto consiste na aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto para cumprir os requisitos definidos, o gerenciamento de projetos refere-se a orientar
o trabalho do projeto para entregar os resultados pretendidos. (Project management institute, 2021).
2.2. Gerenciamento de portfolio de projetos
A gestão de portfólio é vital para maximizar o valor do negócio, porém ainda é uma deficiência especialmente
no desenvolvimento de novos productos, logo o estudo dos componentes de um portfólio e sua própria definição
ajuda a compreender a importância do tema (Cooper, 2023). Um portfólio de projetos é uma coleção de projetos,
programas, portfolios subsidiários e gestão da operação como um grupo para atingir os objetivos estratégicos,
sendo assim, um portfólio existe para atingir objetivos estratégicos. O gerenciamento do portfólio de projetos é
a centralização da gestão de um ou mais portfólios para atingir objetivos estratégicos, nesta gestão são aplicados
princípios para manter o alinhamento do portfólio e seus componentes à estratégia organizacional (Project
management institute, 2017). O gerenciamento de portfólio pode ser definido como uma coleção coordenada
de processos e decisões estratégicas que juntos habilitam, com maior efetividade, o balanceamento entre as
mudanças organizacionais e os processos de negócios. Algumas ações desta gestão são destacadas como
priorização, gestão ao nível apropriado e revisão regular dos termos em progresso como custo, benefícios, riscos
e contribuição estratégica. Um portfólio de projetos é realizado sob patrocínio de uma determinada organização
e consome recursos escassos como, pessoas, financeiro, tempo do patrocinador uma vez que não há recursos
suficientes para realizar todos os projetos que atendam aos requisitos mínimos da organização em determinados
critérios, como rentabilidade entre outros, sendo assim um framework que representa os estágios da gestão de
portfólio pode auxiliar a organização (Archer, 1999).
A gestão de portfólio de projetos pode ser realizada através de 5 fases distintas: a) ponderação da orientação
estratégica no sentido de seleção de projetos com melhor alinhamento estratégico, b) fase de avaliação de
projetos, onde são determinados os benefícios derivados do método de avaliação bem como a contribuição
individual de cada projeto com os objetivos do portfólio, c) seleção do portfólio envolve a comparação continua
entre os projetos que competem entre si, com a intenção de ranquear os top para organização, d) alocação de
recursos organizacionais, pois os recursos organizacionais são limitados e constantemente solicitados para
diferentes projetos, o que pode ocasionar problemas gerenciais extremamente complexos, e) fase de
monitoramento e controle, que é responsável por avaliar recorrentemente o desempenho da carteira e tudo
que está relacionado a sua abrangência (Amaral, 2019).
Deste modo verifica-se que a gestão de portfólio de projetos é efetiva quando possui um processo estabelecido,
centralização de informações, portões de decisão e acompanhamento constante sobre o comportamento do
portfólio de projetos em relação aos objetivos estratégicos da organização.
2.3. Alinhamento estratégico
A referência para avaliação de alinhamento estratégico parte da elaboração da estratégia da organização e do
plano estratégico organizacional. A estratégia das organizações representa o desejo futuro projetado hoje, e os
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projetos são o caminho que a concretizam. As organizações de sucesso desenvolvem ao longo do tempo a
habilidade de avaliar cenários em um grande universo de variáveis internas e externas, assim os melhores
projetos são os que tem maior contribuição estratégica e melhor desempenho neste ambiente. A estratégia cria
um entendimento comum na organização sobre o que ela deseja atingir no longo prazo. O plano estratégico é a
ponte que vai dar direção aos projetos específicos e as atividades do dia a dia, no plano estratégico estão os
direcionamentos de médio prazo em que são considerados ações estratégicas emergentes e aprendizado
contínuo e também são desdobrados os objetivos estratégicos, já no curto prazo acontece as operações e o plano
operacional (Gartner, 2022). Um planejamento estratégico efetivo prove um contexto para tomada de decisão e
permite um entendimento claro do negócio (Omer, 2019).
Neste contexto o alinhamento estratégico é o estado de colaboração contínua das atividades dos projetos que
suportam o atingimento dos objetivos estratégicos da organização (Brito, 2021), logo a opção onde a organização
aplica os recursos impacta nos objetivos de médio e longo prazo.A estratégia é a escolha de diferentes atividades
rivais e sua eficácia é sobre a definição do que fazer e também do que não fazer, para isso requer análise de
dados complexos e a interpretação desses dados no contexto mais amplo (Project management institute, 2007).
Logo o alinhamento estratégico é um fator chave para o sucesso da gestão de portfólio de projetos (Patanakul,
2015).
O alinhamento estratégico dos projetos é uma forma de garantir o sucesso das organizações, muitos autores
destacaram o problema que as organizações enfrentam sobre a escolha dos projetos a luz do planejamento
estratégico, logo este é um item importante a ser considerado como critério de seleção de projetos. As
orientações claras sobre como realizar na prática o alinhamento dos projetos são abrangentes e dependem de
inúmeras variáveis onde cada organização está inserida, sendo assim este critério será adotado no método
proposto.
2.4. Complexidade
O conceito básico de projeto, à saber um conjunto de atividades inter-relacionadas para atingir um resultado
desejado, já implica numa complexidade intrínseca. O termo complexidade refere-se à dificuldade em entender,
descrever ou controlar uma entidade ou um fenômeno em geral e seu comportamento ou dinâmica em
particular. Os problemas de complexidade envolvem lidar simultaneamente com um número considerável de
fatores que estão inter-relacionados em um todo orgânico. A complexidade tem sido cada vez mais relacionada
à gestão de projetos, estes que são cada vez mais complexos, por envolver desafios como: escala, diversidade
crescente de projetos, maior expectativa de stakeholders, dificuldade de gerenciar múltiplas interfaces,
interdependência entre diferentes partes, imprevisibilidade (Kiridena, 2016).
O estudo da complexidade pode compreender diferentes interpretações. Do ponto de vista de executivos e
acadêmicos a complexidade não se limita apenas a um modismo, e sim como o trabalho é gerenciado num
ambiente de incerteza (Lissack, 2002) O entendimento da complexidade do projeto melhora a eficiência de
planejamento e gestão dos projetos, logo selecionar os projetos baseado na sua complexidade aumenta o
alinhamento estratégico e as chances de sucesso do portfólio (Kirenda, 2016).
O estudo da complexidade no ambiente de gestão de portfólio de projetos tem a característica de focar em quão
apta uma organização está para execução de determinado projeto, ou seja, a utilização do critério de
complexidade no momento de escolha de projetos antecipa algumas ações internas que podem ser uteis para
evitar investimentos desperdiçados.
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2.5. Seleção de projetos
Existe um grande desafio de selecionar os projetos apropriados, dentro de uma lista de projetos a serem feitos,
que vão de encontro com a estratégia organizacional e garantam a vantagem competitiva (Bai, 2022).
Os métodos multicritérios e modelos matemáticos para seleção de projetos são comummente utilizados, como
exemplo a utilização de AHP (analytic hierarchy process) para comparação entre projetos. Existem variações da
aplicação do AHP como no estudo de (Alyamani, 2020), com a utilização combinada com fuzzy aplicada com
criterios de sustentabilidade. Já os modelos matemáticos encontrados referen-se a aplicação de DEA (Data
Envelopment Analysis) com os indicadores do BSC(Balance score card) (Sanchez, 2014). A simulação de monte
carlo faz parte de um algoritmo de seleção de projetos aplicado em organizações empreiteiras (Shafahi, 2014).
Os projetos ainda podem ser selecionados com auxílio de tecnologias computacionais como a utilização de ms-
excel com possibilidade de simulação de cenários “e se” e simulação de variação de pesos entre os critérios para
projetos de pesquisa e desenvolvimento (Henriksen, 1999). Na indústria da construção a utilização de machine
learning para desenvolvimento de indicadores de segurança permite identificar as plantas com maior risco (Poh,
2019). Outra aplicação de rede neural de inteligência artificial que leva em conta fatores críticos de sucesso e
classifica o nível de risco do projeto de acordo com a experiência do gestor do projeto (Constantino, 2015).
Alinhado com a proposta deste trabalho existem as propostas de contrução de métodos, procesos e modelos.
Rabechini (Rabechini, 2005) propõe um modelo onde são consideradas seis dimensões, sendo, a primeira
chamada de preparação do processo de implementação da gestão de portfólio, nesta dimensão é delineado o
contexto estratégico da organização, incluindo análise do ambiente interno e externo. Na primeira etapa os
administradores da organização demonstram os objetivos que devem ser atingidos e são estabelecidos os pesos
de cada um, na segunda dimensão ocorre a identificação de projetos considerando informações mínimas de seus
atributos como: escopo, prazo, custo, na terceira dimensão ocorre a avaliação com objetivo de priorizar a lista
de projetos, então um comitê é estabelecido em dois níveis, o tático e o estratégico, o primeiro avalia a
efetividade dos projetos e o segundo se preocupa com o alinhamento estratégico da organização, a quarta
dimensão visa estabelecer um plano de gerenciamento de portfólio, onde são previstos plano de inserção de
novos projetos na carteira, na quinta dimensão ocorre a administração do portfólio com elementos como:
controle de recursos, acompanhamento do ciclo de vida, custos, cronograma financeiro, projeto a projeto, na
sexta e última revisão ocorre a revisão e controle do portfólio, através de reuniões por exemplo (Rabechini,
2005). Na figura 6 é representado o modelo completo, o autor desenvolveu e aplicou sua ferramenta em uma
empresa de prestação de serviços do setor de elétrica e pôde selecionar 20 projetos dos 143 projetos
identificados inicialmente, foram cruzadas informações de alinhamento estratégico e efetividade de projetos
num gráfico com esferas e trouxe uma visão única do portfólio de projetos para tomada de decisão, na
ferramenta ainda é possível segregar os indicadores entre estratégico e tático/operacional. (Rabechini, 2005).
Rivinus (Rivinus, 2013) desenvolveu uma representação com gráficos de esferas para seleção de projetos de IT,
o autor cruzou as informações de alinhamento estratégico e facilidade de implementação, neste modelo ainda
é apresentado as variações do gráfico de esferas considerando retorno financeiros, volume de investimento, o
processo geral passa pelas etapas de: (1) identificação, (2) avaliação e seleção, (3) definição, (4) execução, (5)
fechamento e (6) rastreamento de benefícios. O processo foi aplicado no cenário de exploração de óleo e gás e
tem como base o conhecimento coletivo da organização, o primeiro passo consiste no preenchimento do
alinhamento estratégico do projeto baseado em uma escala de 3 níveis (alto, médio e baixo) que possibilita ao
gestor do projeto fazer a avaliação do seu projeto em relação aos objetivos estratégico da organização, uma
escala de prioridade anual é estabelecida para cada objetivo estratégico da organização que irão compor o
cálculo final da avaliação do projeto, na sequência do processo o gestor do projeto avalia a facilidade de
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implementação do seu projeto através de 3 critérios sendo, complexidade, duração e impacto em mudança, cada
um dos critérios é avaliado em uma escala de (alto, médio e baixo), ao final do processo as informações são
plotadas em um gráfico de esferas com dois eixos de alinhamento estratégico e facilidade de implementação, o
modelo ainda prevê a utilização de código de cores para representação de informações de projetos que possam
contribuir para avaliação do portfólio (Rivinus, 2013).
Figura 1
Modelo de gestão de portfolio de projeto
Fonte: Rabechini (2005)
3. Metodologia
3.1. Visão geral da metodologia
A construção do modelo recomenda que algumas diretrizes dentro a organização seja seguida, como:
i. Patrocínio forte do PMO (Project Management Office) junto a diretoria da organização
ii. O PMO lidera todo o processo.
iii. Reconhecimento das unidades de negócio quanto ao valor gerado pelas ferramentas utilizadas
iv. Comprometimento as áreas envolvidas quanto a emissão de pareceres, garantindo a robustez da
documentação dos projetos do portfólio
O método pode ser aprimorado à medida que uma nova versão é aplicada. Isso permite a identificação dos
pontos que mais geram valor dentro da metodologia. Estes 2 pilares, o de geração de valor e o de adaptação
guiaram a estruturação do método que consiste em 4 módulos.
No modulo 1 busca-se o direcionamento estratégico da organização, ou seja, quais as necessidades da
organização dentro do planejamento estratégico que estão sendo priorizadas no próximo ciclo de investimentos,
esta etapa resulta na coleta de expectativa da alta direção. No sub modulo 1.1 o PMO (Project management
office) e a equipe especialista na estratégia organizacional elabora a lógica de avaliação de cada objetivo
estratégico que irá compor no cálculo juntamente com as prioridades eleitas pela alta direção, para que os
projetos sejam classificados de acordo com o nível de conexão com a estratégia.
No modulo 2 são colhidas informações de complexidade na execução dos projetos, considerando o ambiente
interno da organização. Pessoas e setores chave da organização são escolhidos para que possam criar uma
referência de complexidade personalizada, visto que cada organização tem um “capability” para execução de
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projetos, ou seja, de acordo com as características de execução da organização o projeto pode se tornar mais ou
menos complexo.
No modulo 3 as propostas de projetos de toda organização são levantadas e estruturadas e documentadas.
Qualquer necessidade de investimentos passa por essa etapa. Nesta fase uma contribuição importante para
organização acontece quando o gestor do projeto tem comprometimento com a estratégia da organização.
Como benefício desta etapa a estratégia é divulgada em toda organização.
No modulo 4 acontece a consolidação final das informações em uma única tela chamada portfolio scoreboard.
Este mapa é apresentado ao board da organização e possui todas as informações coletadas e sintetizadas onde
são plotados os projetos de forma a auxiliar a tomada de decisão. A combinação de indicadores no modulo 4
auxilia na tomada de decisão.
Figura 2
Modelo de gestão de portfolio de projetos capex
Fonte: Autoria própria (2020)
3.2. Modulo 1 – Direcionamento estratégico
O Input para iniciar o processo vem do planejamento estratégico da organização, que prove um contexto para
tomadas de decisão e traz o enredo sobre a utilização dos recursos organizacionais, os responsáveis por fornecer
esse direcionamento são as pessoas que estão no board (presidente, diretor executivo, ou responsável
estratégico da organização). O board possui informações suficientes para estabelecer as prioridades mais
importantes para organização no curto, médio e longo prazo. A partir daí o próximo passo para efetividade do
plano estratégico é o desdobramento da estratégia em objetivos e metas. A partir dos objetivos e metas
desdobrados no planejamento estratégico este modulo prevê que o board estabeleça as prioridades e o grau de
importância de cada um deles. Cada um dos membros do board recebe uma ficha com a lista de objetivos
estratégicos da organização que é julgada em uma escala likert (extremamente importante, muito importante,
moderadamente importante, ligeiramente importante, nem um pouco importante).
3.3. Sub modulo 1 – G.E.P. grau estratégico do projeto
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Dois setores da organização têm papel importante para avaliação dos projetos, o PMO (Project management
office) e o(s) responsável(eis) pela estratégia da organização, eles se reúnem para definir como a pontuação
obtida da fase de coleta (modulo 3) será convertida em 5 níveis de G.E.P. O gestor do projeto recebe uma ficha
com a lista de objetivos estratégico da organização e atraves de uma escala likert faz a avaliação de como seu
projeto está relacionado com a estratégia. A partir dessa avaliação do gestor e considerando o peso de cada
objetivo estratégico obtido no modulo 1, teremos uma pontuação de como cada objetivo estratégico está sendo
atendido pelo projeto, a somatória dos objetivos é o valor para ser clasificado numa régua de 5 níveis
estabelecida pelo PMO, onde o nível mais baixo representa pouco alinhado com a estratégia e o nível mais alto
temó tima conexão com a estratégia.
3.4. Modulo 2 - Conceituando a complexidade
A complexidade é a característica de um projeto ou programa ou seu ambiente que dificulta o gerenciamento
devido a fatores de: comportamento humano, comportamento do sistema e ambiguidade (Project management
institute, 2014). Neste módulo um corpo técnico interno é convidado a participar de uma reunião de
brainstorming cujo objetivo é definir perguntas de complexidade e os pesos de cada uma para serem aplicadas
no modulo 3. O PMO em conjunto com áreas como Engenharia, Manutenção, TI, entre outros, reúnem o
conhecimento técnico e de gestão em relação ao histórico de execução de projetos dentro da organização, desta
forma podemos padronizar uma única régua de medição de complexidade para os projetos que irão concorrer
ao próximo ciclo de investimentos. Algumas perguntas que podem ser utilizadas são: Exemplo: Tem importação
realizada pela Organização? [peso x], É novo o processo para a Organização? [peso x], Existe necessidade de obra
civil industrial? [peso x].
3.5. Modulo 3 – Coleta de propostas de projeto (Minitap)
O modulo 3 visa coletar as informações de propostas de projetos. Neste momento, que pode estar alinhado com
o momento orçamentário da organização, as áreas de negócio identificam as propostas de projeto de
investimento que pretendem realizar para alcançar seus objetivos e metas. A forma de coleta de informações
acontece com o preenchimento de um documento de projeto denominado “MiniTAP”, este documento
simplifica informações de projeto com dados mínimos para construção do portfólio. O documento de Minitap
reunie informações dos atributos de projeto com: nome do projeto, gestor do projeto, data de ínicio, custo
estimado, visão do projeto, justificativa, objetivo, benefícios, cronograma macro e data de encerramento. Junto
as informações iniciais de projeto o gestor avalia o G.E.P (modulo 1) e a complexidade (modulo 2). Este conjunto
de documentos compõe a documentação do projeto para pleito de investimento.
3.6. Modulo 4 – Construção do portfolio scoreboard
A construção do Mapa de Transformação encerra o fluxo de construção de portfólio e permite ao board tomar a
decisão sobre quais projetos terão prioridade no próximo ciclo de investimentos. O objetivo desta etapa é
traduzir as informações coletadas no modulo 3 considerando os parâmetros estabelecidos no modulo 1 e 2. No
eixo Y do gráfico é plotado a informação de alinhamento estratégico na forma dos GEP (5 níveis) e no eixo X é
plotado a pontuação de complexidade. O tamanho do círculo representa o valor do investimento financeiro e as
cores podem representar categorias de projetos, por exemplo. No eixo de alinhamento estratégico podemos
inferir que quanto maior o G.E.P. maior os benefícios do projeto em relação a estratégia, já no eixo da
complexidade quanto mais alta a pontuação de complexidade significa que o projeto vai exigir um esforço de
gestão maior. No gráfico podemos dizer que projeto no quadrante superior direito são os melhores projetos,
porém o gráfico ainda permite uma análise mais cuidadosa, por exemplo, projetos complexos podem sim ser
bons projetos (ex. novo produto inovador, nova planta industrial em localidade remota)
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Figura 3
Mapa de transformação
Fonte: Autoria própria (2020)
4. Resultados e discussão
O modelo foi aplicado em uma cooperativa de agronegócio que possui uma diversidade de negocios diferentes,
totalizando sete. O método foi aplicado por tres anos consecutivos em sinergia com o proceso orçamentário.
Todos os níveis da organização tiveram participação de alguma forma. Todo o proceso foi liderado pelo PMO
(Project management office) que nesta organização responde diretamento para o board (conselho de
administração).
Para o sucesso da implantação do modelo foram fundamentáris o patrocínio da alta direção, isso trouxe a
robustez do proceso e garante o compromisso dos gestores de projeto. O patrocínio forte da alta direção ainda
melhorou a velocidade da implantação e redução de resistencias internas. Além do patrocino foram necessários
boa comunicação com antecedencia evitando o efeito surpresa que neste caso se torna negativo, foram
utilizadas comunicações internas via e-mail, revista interna e webinars. Um terceira vertente para garantir o
sucesso do proceso incluiu um cronograma de treinamento em todos os negocios, onde os gestores de projetos
receberam instruções sobre os templates, visão geral do proceso, técnicas de gestão de projeto e sinergia com
outros procesos organizacionais.
Ao longo da aplicação de tres anos permitiu-se a geração de dados e comparação entre os anos. No mapa de
transformação foi possível observar a evolução das propostas de projeto a luz do alinhamento estratégico e da
complexidade. No eixo de alinhamento estratégico os projetos tiveram melhor colocação ao londo dos anos,
indicando que a estratégia da organização é levada em consideração durante a identificação de projetos, já no
eixo de complexidade observou-se que novas propostas de projeto surgiram assumindo que projetos complexos
tedem a ser bons projetos, isso indica maior confiança da organização no momento de elaborar o projeto.
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5. Conclusões
Na gestão de portfolio de projetos capex foi identificado, atraves da revisão bibliográfica, a existencia de uma
variedade de modelos, cada um cosiderando diferentes cenários e aplicações, desde aplicação de métodos
multicritérios até as que compreendem propostas de processos completos. Neste trabalho foi desenvolvido e
aplicado um método que abrange desde o direcionamento estratégico até a escolha dos projetos certos.
Na cooperativa agroindustrial onde foi aplicado o método, algunas conclusões puderam ser observadas, como:
(1) o modelo proposto auxilia na tomada de decisão dentro da gestão de portfolio, (2) o modelo permite
visibilidade entre a estratégia e o objetivo dos projetos, (3) o modelo auxilia da divuldação da estratégia em
todos os níveis, (4) o modelo melhora a maturidade de gestão de projetos em toda organização, (5) o modelo
permite entendimento da capacidade de execução de projetos da organização, (6) o modelo facilita a
visualização objetiva do portfolio de projetos atraves do mapa de transformação, (7) transparencia ao proceso
orçamentário, (8) padronização dos criterios de escolha de projetos, (9) melhor compreenção da complexidade
da organização.
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