ISSN-L: 0798-1015 • eISSN: 2739-0071 (En línea)
https://www.revistaespacios.com Pag. 34
Vol. 43 (09) 2022 • Art. 3
Recibido/Received: 30/07/2022 • Aprobado/Approved: 30/08/2022 • Publicado/Published: 15/09/2022
DOI: 10.48082/espacios-a22v43n09p03
Análisis de la cadena productiva del café diferenciado para
exportación en el departamento de Quetzaltenango,
Guatemala, para la aplicación de un modelo de planificación
de proyectos productivos
Analysis of the productive chain of differentiated coffee for export in the department of
Quetzaltenango, Guatemala, for the application of a planning model for productive projects
PÉREZ-GODINEZ, Raúl Estuardo 1
FUENTE PENNA, Alejandro 2
Resumen: La presente investigación se centra en efectuar un análisis de la cadena productiva del café
diferenciado en el departamento de Quetzaltenango, Guatemala, para obtener información relevante
de sus actividades económicas para, posteriormente, elaborar un modelo de planificación de proyectos
productivos a partir de la metodología del PMI a través de su guía PMBOK. El modelo desarrollado fue
implementado en una empresa exportadora (commodities agrícolas) para determinar su eficacia en la
obtención de resultados en el ámbito de la gestión empresarial.
Palabras clave: cadena productiva, proyectos, PMBOK
Abstract: The present investigation focuses on carrying out an analysis of the productive chain of
differentiated coffee in the department of Quetzaltenango, Guatemala, to obtain relevant information
on its economic activities in order, after that, to elaborate a planning model for productive projects
based on of the PMI methodology, through its PMBOK guide. The developed model was implemented
in an export company (agricultural commodities) to determine its effectiveness in obtaining results in
the field of business management.
Key words: productive chain, projects, PMBOK
1
Doctorando. Depto. Gestión empresarial y desarrollo directivo. Universidad Internacional Iberoamericana. México. raul.perez@doctorado.unini.edu.mx
2
Dr. Depto. Gestión empresarial y desarrollo directivo. Universidad Internacional Iberoamericana. México. alexfp10@hotmail.com
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1. Introducción
El café es una de las bebidas de mayor consumo en el mundo. La cosecha y trasformación del grano constituye
uno de los pilares fundamentales para las economías en la llamada región de la cuenca del Caribe, conformada
por México, Centroamérica, el Caribe, Colombia y Venezuela, y genera empleos y captación de divisas por medio
de su exportación.
Quetzaltenango es un departamento ubicado al occidente de Guatemala, donde según datos del Ministerio de
Agricultura, Ganadería y Alimentación (2016) se alberga a 1,424 productores de café. El departamento aún no es
prioridad para las instituciones gubernamentales que toman decisiones estratégicas para fomentar la
productividad y exportación del café, pues hay otras regiones con mayores volúmenes de producción, como La
Antigua Guatemala, Huehuetenango, Santa Rosa, Cobán y San Marcos. Además, de acuerdo con República
(2019), Quetzaltenango no está catalogado como una de las ocho regiones cafetales del país, sino que su
producción es sumada a la de San Marcos. En consecuencia, los productores de café, como la diversidad de
empresas de esta industria, se enfrentan al problema que conlleva la gestión empresarial del comercio exterior.
Esto da como resultado la venta del grano de café en la modalidad pergamino en el mercado nacional, lo que los
lleva a perder los beneficios económicos de una exportación directa o indirecta, como la captación de menores
ingresos según los precios del mercado nacional en comparación con los precios pagados en países de Europa y
en Estados Unidos, principales compradores del café diferenciado.
En los últimos años se ha manifestado una tendencia a la exportación de café diferenciado, pues
tradicionalmente se ha exportado grano de oro. El café diferenciado reúne ciertas características intrínsecas y
poco replicables en su producción, como las condiciones climáticas (particularmente del tipo templado) que
favorecen su sabor y alta concentración en cafeína. De acuerdo con Escanilla y Landeros-Sánchez (2016), el café
diferenciado es de mayor calidad que el ordinario; este tipo de café, llamado también «especial» o gourmet, se
cultiva en tierras favorecidas por la erupción volcánica, preferiblemente en zonas con clima intermedio entre
cálido y frio. El café diferenciado se obtiene al cosechar grano arábico, el cual crece a una altura de 800 a 2.100
metros (Perfect Daily Grind, 2016); de allí el termino «café de altura». De conformidad con Sandoval (2019), «Un
café diferenciado es aquel que ofrece la mejor calidad existente, tostado a su máximo potencial de sabor y que
cumple con los estándares establecidos por la industria». (p.1).
Dada la importancia del café diferenciado, se evidenció la necesidad de analizar la cadena productiva en
Quetzaltenango con el propósito de gestionar adecuadamente proyectos productivos de exportación para
fortalecer a las empresas del sector privado y beneficiar así a los pequeños productores a través de la generación
de un modelo de planificación de proyecto que facilite su gestión y elaboración.
A partir de lo anterior se conceptualiza la cadena productiva como:
Campero (2015)
El conjunto de agentes y actividades económicas que intervienen en un proceso productivo, desde la
provisión de insumos y materias primas, su transformación y producción de bienes intermedios y
finales, hasta su comercialización en los mercados internos y externos, incluyendo proveedores de
servicios, sector público, instituciones de asistencia técnica y organismos de financiamiento (p.81).
El análisis es, en sí mismo, un proyecto que brindará información útil para tomar decisiones empresariales que
generen a su vez otros proyectos. Antúnez y Ferrer (2016) afirman que «Cada cadena productiva debe ser
gestionada en forma de proyecto, por lo que se recomienda aplicar la herramienta de Gestión Integral de
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Proyectos» (p. 122). En esta investigación se analizó la cadena productiva del café diferenciado en
Quetzaltenango, cuya información es preciso considerar en la gestión de un proyecto productivo, el cual puede
definirse como acciones encaminadas a un resultado económico-financiero beneficioso para los involucrados.
Un proyecto productivo es aquel que tiene por objetivo impulsar el establecimiento y desarrollo de empresas
que estimulen la generación de empleos, mejoren el nivel de vida y fomenten el arraigo de los beneficiarios
(Proyecto, 2015). De acuerdo a lo anterior se justifica la necesidad de crear un modelo de planificación de
proyectos productivos.
Se utilizó la metodología propuesta por el Project Management Institute (PMI) a través de la Guía de los
fundamentos de la dirección de proyectos (por sus siglas en inglés, PMBOK), sexta edición. Dentro del PMBOK
(2017) se contemplan los elementos que coadyuvan a la planificación de un proyecto para garantizar el resultado
deseado. Estos elementos pueden ser utilizados en proyectos productivos de comercio internacional. Las
métricas de planificación de proyectos que enuncia el PMI se ilustran en la gráfica 1.
Gráfica 1
Fuente: Elaboración propia con base en datos de Guía de
los fundamentos para la dirección de proyectos, (2017)
Fases de planificación de un proyecto. P. 76. Por Project Management Institute
Un enfoque de elaboración de proyectos, previo a la planificación de actividades, lo representa la teoría de
sistemas. Esta se define como un conjunto de elementos unidos y relacionados, con interconexión de
información y elementos físicos, que funcionan como un todo, de tal forma que al faltar uno de esos elementos
no podrá funcionar ni cumplir con su propósito. Estos elementos son los siguientes: insumo, trasformación y
resultado. (Weihrich, et al., 2017).
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1.2 Objetivos de investigación
Los objetivos del presente estudio son:
1. Analizar la cadena productiva del café diferenciado para exportación en el departamento de
Quetzaltenango, Guatemala, para el diseño de un modelo de planificación de proyectos productivos.
2. Analizar la cadena productiva de café diferenciado en Quetzaltenango, Guatemala, a partir de los siguientes
eslabones: insumo, producción, acopio, transformación, comercialización y consumidores finales.
3. Determinar los aspectos propuestos por el PMI a través de la guía internacional de proyectos PMBOK que
son replicables al sector del comercio internacional para, posteriormente, proponer un modelo de
planificación de proyectos productivos que faciliten la exportación de café diferenciado en los mercados
internacionales.
4. Establecer un modelo de planificación de proyectos productivos aplicado a la exportación de café
diferenciado bajo los requerimientos del PMBOK, para proporcionar a los empresarios herramientas
administrativas para la gestión de exportación a través del desarrollo de la división de componentes
operativos de gestión.
5. Implementar el modelo de planificación de proyectos productivos de exportación de café diferenciado en
una empresa de la industria en Quetzaltenango para determinar su viabilidad, como la obtención de
beneficios económicos que permita evaluar su rentabilidad.
2. Metodología
La investigación realizada fue mixta. Según Sarmientos (2019), esta tiene dos elementos, el cuantitativo y el
cualitativo, ya sea que una variable de investigación sea propiamente cuantitativa y la otra, estrictamente
cualitativa. Dentro de la investigación mixta existe la investigación de triangulación concurrente que permite
evaluar ambas variables a la vez.
El análisis de la cadena productiva del café diferenciado representa la variable cuantitativa; según Economipedia
(2022), «es aquella que, a diferencia de la cualitativa, puede expresarse a través de cifras» (p 1.) En este caso,
pueden ser el costo de producción del grano de café, el precio del saco del producto y otros elementos que se
relacionan con cantidades de producción.
En cuanto a la variable cualitativa, en esta investigación sería el desarrollo de un modelo de planificación de
proyectos productivos que, según Enciclopedia Económica (2022), es un tipo de variable que describe las
cualidades, circunstancias o características de un objeto de estudio, sin hacer uso de números; esta variable
permite expresar una característica, atributo, cualidad o categoría no numérica.
En la metodología de investigación del análisis de la cadena productiva se optó por lo presentado por Van Der
Heyden y Camacho (2004), quienes estriban en la equidad, la cual definen como la vinculación de los actores de
cada eslabón como participantes sin distinción alguna, donde se involucra a los productores sin distingo de
género, capacidad de producción u otra característica que sea motivo de exclusión del análisis. La metodología
aporta una serie de plantillas que pueden usarse indistintamente para permitir al investigador elegir qué usar y
qué dejar fuera del análisis.
Para la división de los eslabones que participan en las operaciones económicas se tomó como referencia lo
presentado por Escobedo (2018), quien los clasifica así: insumo, producción, acopio, transformación,
comercialización y consumidores finales. A la fecha de la presente investigación, Quetzaltenango carece de un
análisis de la cadena productiva del café, por lo que no existe una línea base de dónde partir. Por lo anterior se
evaluó a 250 productores de café en Quetzaltenango mediante el diseño de una muestra estadística finita de
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1.424 productores, con un margen de confianza del 97%, un error estimado en el 3% y una proporción y no
probabilidad del 50%, respectivamente. Se utilizó el diseño de investigación transversal, el cual «permite analizar
cuál es el nivel o estado de una o diversas variables en un momento dado, cuál es la relación entre un conjunto
de variables en un punto del tiempo: medición única» (Pantoja, 2013, p.82).
Para recabar la información de cada uno de los eslabones se elaboró un cuestionario con 35 ítems, el cual fue
sometido al procedimiento de validación de fiabilidad con tres especialistas en el tema de dos universidades en
Guatemala y en México. Después de la validación se midió la confiabilidad de los instrumentos de investigación
con un análisis de coeficiente de Cronbach. Para Duque, et al., (2017) este es un modelo de consistencia interna,
basado en el promedio de las correlaciones entre los ítems. Se eligieron 35 productores de café de
Quetzaltenango y se obtuvo un coeficiente de alfa de Cronbach de 0.858168087. Según Rodríguez y Reguant
(2020), la consistencia interna se considera adecuada cuando el resultado es mayor a 0.8 en adelante, de lo
contrario un cuestionario carece de consistencia para ser válido y utilizado en una investigación.
Al partir del hecho que la investigación es mixta y que su primera fase se llevó a cabo por medio de un diseño
transaccional o transversal que ubicó a 250 productores de café en Quetzaltenango, se utilizaron los siguientes
enfoques de análisis estadístico:
Estadística descriptiva, de acuerdo con Díaz (2013) se ocupa de la recolección, organización, tabulación,
presentación y reducción de la información a través de estimaciones descriptivas, que pueden ser el promedio,
la media, la varianza, la desviación estándar o la desviación típica. La recolección de la información se realizó
durante junio y julio de 2021.
En relación a la elaboración de un modelo de planificación de proyectos productivos se aplicó el diseño de
investigación cuasi experimental, el cual «se utiliza cuando no es posible asignar al azar a los sujetos a los grupos
que recibirán los tratamientos experimentales.» (Pantoja, 2013, p.80).
Para comprobar la viabilidad del modelo desarrollado de planificación de proyectos se contó con la participación
de una empresa; esta fue seleccionada por estas características: en la actualidad no exporta café de la categoría
diferenciada, pero sí en grano de oro; está ubicada en Quetzaltenango, cabecera departamental; cuenta con
otras unidades estratégicas de negocios UEN; y tiene por lo menos diez años de gestión empresarial del comercio
exterior.
En referencia a los diseños de investigación cuasi experimentales, se efectuó una medición previa a la aplicación
del modelo de planificación, conocida como preprueba, y otra medición después de la implementación, llamada
postprueba, con los mismos ítems para establecer los cambios provocados en materia de gestión de proyectos
en la empresa participante. El modelo de planificación fue diseñado y aplicado durante los meses de septiembre
a diciembre de 2021.
El estudio de campo realizado en el departamento de Quetzaltenango evaluó a los siguientes municipios que, en
la actualidad, cuentan con un número significativo de productores de café: Genova, Coatepeque, Flores Costa
Cuca, El Palmar, Colomba, San Juan Ostuncalco y Quetzaltenango, municipio. De conformidad con la muestra
obtenida de 250 productores por encuestar, se efectuó un muestreo estratificado de acuerdo al número total
que conforma el universo de productores de café en general de 1.424.
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3. Resultados y discusión
A continuación se presentan los resultados obtenidos en la investigación del estudio de campo para el análisis
de la cadena productiva del café diferenciado.
3.1. Eslabón de insumo
La mayoría del grado de café cosechado en Quetzaltenango es del tipo arábico, como se ilustra en el cuadro 1.
Cuadro 1
Tipo de café producido
en la región del estudio
Tipo de café
Frecuencia
Porcentaje
Arábico
238
95.2 %
Bourbon
12
4.8 %
Total
250
100 %
Fuente: Elaboración propia
Se determinó que el 74% de los productores cultivan el grano bajo sombra, lo cual le proporciona al café un sabor
distintivo y una mejor conservación del grano.
En función de establecer la altura en que se cosechan los granos de café, se establece que el 78 % se encuentra
en una altura promedio de 501 a 1.500 metros, como se ilustra en el cuadro 2.
Cuadro 2
Altura de producción del grano
de café en Quetzaltenango
Metros de altura
Frecuencia
Porcentaje
350 a 500
17
6.8 %
501 a 1.500
195
78 %
1,501 a 2.000
38
15.2 %
Total
250
100 %
Fuente: Elaboración propia
El tipo de plántula corresponde al tipo de grano producido, coffea arábica, en 90 %, la cual tiene un costo de
compra al productor de Q2.50.
3.2. Eslabón de producción
Se evidencia que la gran mayoría de los productores no sobrepasan los 200 quintales por año, por lo que se
concluye que en Quetzaltenango predominan los pequeños productores. Ello se evidencia en el cuadro 3.
Cuadro 3
Niveles de producción por
saco de cien libras del grano
Niveles de producción por quintal
Frecuencia
Porcentaje
100 a 200
198
79.2 %
501 a 1,000
40
16 %
1.001 a 2.000
12
4.8 %
Total
250
100 %
Fuente: Elaboración propia
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Un dato importante para la toma de decisiones empresariales fue determinar el precio final del quintal producido
de café en la presentación pergamino, que llega a estar entre Q800 y Q1.000; este dato permite a las empresas
efectuar estimaciones para proyecciones financieras presupuestales. En la tabla 4 se ilustran los precios del
quintal de café en la región. El tipo de cambio referencia es de $1.00 dólar estadunidense por Q7.80 quetzales,
moneda de Guatemala.
Cuadro 4
Precio por quintal de café producido
para su siguiente proceso
Frecuencia
Porcentaje
59
23.6 %
183
73.2 %
8
3.2 %
250
100 %
Fuente: Elaboración propia
El 48.57 % de los productores no continúa con el proceso de transformación del bien y opta por la venta a
empresas intermediarias, las cuales convierten el grado en un producto finalmente terminado. Solo el 15.25 %
de los productores tiene como destino final la exportación, sea esta de manera directa o indirecta.
3.3. Eslabón de acopio
El 84.8 % de los productores en Quetzaltenango trasladan sus granos a otros departamentos de Guatemala,
donde continúan su desarrollo. El 89.61 % de la muestra elige subcontratar transporte terrestre para los
traslados, por lo que se concluye que los productores no invierten en vehículos livianos ni pesados.
3.4. Eslabón de trasformación
De 250 productores en la muestra, solo 67 continúan la transformación del grado pergamino a oro, y usualmente
lo hacen en un beneficio húmedo. Se encontraron 17 empresas privadas que dentro de la cadena productiva
prestan este servicio. Los tipos de beneficios encontrados en el estudio se ilustran en el cuadro 5.
Cuadro 5
Tipos de beneficio de la
trasformación del grano de café
Tipo de beneficio de café
predominante
Frecuencia
Porcentaje
Húmedo
55
82.08 %
Seco
12
17.92 %
Total
67
100 %
Fuente: Elaboración propia
De los 67 productores que continúan la transformación del café, solo siete con un 10.45 % optan por el tueste
del grano, especialmente el tipo francés, que le da al grano un sabor intenso. Luego, envasan su producto final
con marcas y sellos distintivos de calidad y certificación internacional para la exportación. En Quetzaltenango
existen nueve empresas que brindan el servicio de tostado, molido y envasado de café a un precio promedio de
Q5.00 por cada dos libras.
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3.5. Eslabón de producto final
El 66.4 % de productores encuestados reúne las características para la clasificación diferenciada; en la mayoría
de los casos no se percatan de ello y pierden la oportunidad de continuar en la cadena productiva. En el cuadro
6 se ilustra cuántos productores podrían tener la categoría especial, diferenciado o gourmet del total de 250
participantes en la muestra.
Cuadro 6
Número de productores que se encuentra
bajo las características del café especial
El café es de tipo diferenciado
Frecuencia
Porcentaje
Sí
166
66.4 %
No
84
33.6 %
Total
250
100 %
Fuente. Elaboración propia
Los costos incurridos por los productores de café que siguieron todo el proceso de trasformación oscilan, como
se muestra en el cuadro 7.
Cuadro 7
Costo de producción final para los productores
a lo largo del proceso de transformación
Costo del proceso del café en su totalidad
Frecuencia
Porcentaje
Q400 a Q500
38
56.72 %
Q501 a Q700
22
32.84 %
Q801 a Q1.000
7
10.44 %
Total
67
100 %
Fuente: Elaboración propia
En este eslabón se pueden determinar los costos incurridos en la producción del café como producto final
envasado; en los eslabones anteriores era imposible porque cada sección de la cadena suma costos diversos.
Con el propósito de indagar en las decisiones empresariales, se presentan en el cuadro 8 los costos incurridos
por los productores que llegaron a la presentación en la modalidad pergamino.
Cuadro 8
Costo de producción del café cuando es
vendido bajo la forma de pergamino
Costo del saco de café vendido como
materia prima a intermediarios
Frecuencia
Porcentaje
Q201 a Q300
103
56.28 %
Q301 a más
80
43.72 %
Total
183
100 %
Fuente: Elaboración propia
En el desarrollo del análisis de costos se evidenció que la gran mayoría de productores prefieren la venta del
grano en forma de pergamino, lo que constituye pérdidas económicas para sus ingresos por desconocimiento en
la gestión de planes o proyectos que puedan encausar el producto en la clasificación especial.
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3.6. Eslabón de comercialización
Se evidenció que el 83.2 % de los encuestados optó por vender el grano en sacos de 100 libras, sin marca ni
denominación de origen; más como materia prima que bienes terminados. Se puso de manifiesto que 57
productores optaron por la exportación del grano, de manera directa o indirecta. La mayoría de productores dijo
desconocer si su producto es internacionalizado por otras empresas o si es para el consumo interno nacional,
como se ilustra en cuadro 9
Cuadro 9
Destino final de los granos de café
Destino final del mercado de café
Frecuencia
Porcentaje
Mercado nacional
76
30.4 %
Mercado internacional
57
22.8 %
Se desconoce
117
46.8 %
Total
250
100 %
Fuente: Elaboración propia
3.7. Eslabón de consumidores finales
Se manifestó que los productores no tienen relación con el consumidor final en un 81.25 % de los casos; solo
siete productores cuentan con una marca distintiva de su café y proporcionan información de contacto, como
direcciones, teléfonos y códigos de respuesta rápida (QR) para contactarlos.
En la cadena productiva del café diferenciado, los productores y exportadores sitúan el destino final del producto
en los Estados Unidos, como lo evidencia el cuadro 10.
Cuadro 10
Países destino final del consumo de café
diferenciado producido en Quetzaltenango
País destino del café exportado
Frecuencia
Porcentaje
EE. UU.
29
54.17 %
Japón
3
2.52 %
Canadá
1
30.30 %
Alemania
8
11.11 %
Desconocido
12
40.42 %
Total
53
100 %
Fuente: Elaboración propia
Después de haber conocido los resultados de la cadena productiva del café especial, se procedió al diseño de un
modelo para la planificación de proyectos productivos basado en la guía PMBOK que contiene los siguientes
apartados:
3.8. Estructura de interrogantes
Todo proyecto nace de interrogantes que buscan orientar las acciones requeridas para alcanzar un objetivo. Los
filósofos clásicos de la Antigua Grecia se cuestionaban un problema y convertían el resultado en conocimiento;
en la gestión de proyectos es común encontrar una serie de preguntas al iniciar la elaboración del designio.
Para el diseño de un modelo de planificación de proyectos productivos se plantean nueve preguntas
fundamentales, cuyas respuestas se ordenan para convertirse en parte esencial de la planificación: ¿Qué?
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¿Cómo? ¿Dónde? ¿Quiénes? ¿Por qué? ¿Cuándo? ¿Para qué? ¿Cuánto? ¿Ahora qué? Es relevante destacar la
última pregunta, pues la mayoría de técnicas no la incluyen y quedan solo las interrogantes que no persiguen
una acción concreta. El «¿Ahora qué?» sí lo hace y lleva a iniciar acciones que permitan alcanzar lo definido en
el «¿Qué?». En este punto del razonamiento critico es conveniente invertir el orden de las preguntas y plantearse
el «¿Ahora qué?» al inicio. Se debe determinar si este es factible en términos financieros y económicos; de ello
se desprende el término «proyecto productivo», pues para llevar este nombre debe generar un beneficio
económico a todos los involucrados. En la interrogante «¿Ahora qué?» se pretende responder si el proyecto es
rentable o no; es fundamental que el designio sea económicamente factible desde su inicio.
En la figura 2 se ilustra la relación de responder a las interrogantes de forma secuencial; se empieza por el
«¿Qué?» y se finaliza por el «¿Ahora qué?», así como la forma en que se invierten las preguntas para buscar una
respuesta a cada cuestionamiento.
Figura 2
Estructura de interrogantes
Fuente: Elaboración propia
3.9. Determinación de la rentabilidad del proyecto
Antes de la formulación de un proyecto productivo se debe demostrar que las acciones requeridas no solo
solventarán un problema, sino que proporcionarán un beneficio económico para todas las partes involucradas.
Por lo tanto, la planificación en esta fase constituye la búsqueda de mercados atractivos para el café diferenciado
a través de fuentes secundarias de información que permitan estimar la demanda del producto. Para la validez
de este modelo se optó por el mercado del café en Suiza, donde el consumo del producto, según SIPPO (2017),
se sitúa como el tercer país consumidor de café en el mundo, lo que lo vuelve un mercado atractivo.
Una vez determinada la demanda, el modelo de planificación se enfocó en una empresa privada que tiene una
capacidad de exportación en 17.000 paquetes de ½ kilo de café especial y fija un precio de Fr. 18.
La determinación financiera se estima con un estado de resultados previo que permite prever la rentabilidad del
proyecto productivo. Para esta investigación se tomaron en cuenta los datos obtenidos en el análisis de cadena
productiva, como el costo del grano y de los derivados del proceso de transformación, entre otros, a los que se
suman los componentes de mercadeo y comercio exterior. En esta primera proyección financiera se estimó que
la empresa obtendría una utilidad financiera, previo a gastos administrativos e impuestos, de Q974.700.00, lo
que determinó que el proyecto es productivo. El detalle financiero se ilustra en el cuadro 11.
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Cuadro 11
Estado de resultados. Ventas para la empresa participante de la aplicación del
modelo de planificación de proyectos productivos
Ventas proyectadas
15.000 paquetes de café de ½ kilo a 12.00 francos suizos (Fr. 1 por Q8.44)
Q1.519,200.00
Costos de operación
15.000 paquetes de café de ½ kilo equivalen a 16.750 libras que, igualmente, son
convertidas a 168 quintales del producto.
El precio por quintal Q1.200.00 por 165 sacos en total
Los pequeños productores de café que normalmente venden su café a Q1.000 las 100
libras, obtendrían un valor agregado del 20 %. Precio de fomento al proyecto de
exportación.
Se destinan cinco sacos de café (un total de 227 paquetes de ½ kilo) para pruebas de
calidad, control de sellado, demostraciones y otras pruebas concernientes a la mejora
de la calidad del producto. (Merma por considerar).
(5 sacos por Q 1.200 = Q 6.000)
Tostado del grano de café empacado con diseño y marca, constituye un precio
variable de Q3.00 por libra. (17.000 * Q3.00) Envasado y empaque de café.
Según datos aportados del análisis de la cadena productiva.
Q198.000.00
Q6.000.00
Q34.000.00
Q51.000.00
Trasporte marítimo y terrestre, desde el puerto de salida hasta el último eslabón de
la cadena productiva. Costo variable por unidad: Q3.15 por unidad proyectada
vendida.
Q56.250.00
Empaques y embalajes: 375 cajas de cartón a Q7.20
Q2.700.00
Contratación de abogados, contratación y formas de pago. Agente aduanero
Q24.600.00
Otros gastos equivalentes a actividades de mercadeo digital, investigación de
mercados y otras actividades promocionales, como uso de redes sociales para
aumentar la participación del producto en el mercado.
Q71.950.00
Gestión administrativa del proyecto, recursos humanos. Si el proyecto fuera
elaborado y seguido por personal ajeno a la empresa o a las cooperativas de
Quetzaltenango.
Q100.000.00
Suma de costos estimados o proyectados previos a incurrir
Q544.500.00
Utilidad propuesta, pendiente de impuestos, gastos administrativos y otros por
componente del proyecto: producción, mercadeo y comercio exterior.
Q974.700.00
Fuente: Elaboración propia a partir de los datos obtenidos en la cadena productiva
La anterior estimación se realizó como un antecedente a la planificación del proyecto con el fin de determinar si
es rentable o no para los involucrados del esbozo. Igualmente se consignó la utilidad para la empresa adquiriente
del café diferenciado en Suiza en una utilidad sobre ventas de Fr. 90.000. En el cuadro 12 se ilustra la estimación
financiera para el adquiriente del producto en el país destino.
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Cuadro 12
Ventas
Descripción
15.000 paquetes de ½ kilo de café diferenciado a un precio
de venta final al consumidor de Fr. 18.00
Fr. 270.000
Costos
15.000 paquetes de ½ kilo de café diferenciado a un costo de
compra de Fr. 12.00
Fr. 180.000
Utilidad sobre ventas o marginal.
Fr. 90.000
Fuente: Elaboración propia, a partir de datos proporcionados
de fuentes secundarias de información
3.10. División del proyecto por componentes
Terminada la estructuración de interrogantes se divide el proyecto en tres elementos: el productivo, que lleva a
la consecución del producto final; el mercadológico, que promueve su consumo e informa a sus compradores del
bien existente; y el de exportación, que refiere a todas las actividades del comercio internacional. Los tres
componentes deben planificarsede manera individual, como si se tratara de unidades empresariales separadas
que se ejecutan independientemente por organizaciones distintas, pero articuladas por una misma cadena
productiva.
Para una correcta asignación de actividades, cada componente se identifica con un color distintivo; esto permite
conocer en qué fase se encuentran las actividades y a qué parte del proyecto corresponden, según las directrices
del PMBOK (2017). Se proponen los siguientes colores: verde para la cadena productiva por sus aspectos
agrícolas; naranja para la mercadotecnia; y azul para el comercio internacional. En la figura 3 se ilustran los
componentes del proyecto identificados por su color.
Figura 3
Componentes del proyecto productivo
Fuente: Elaboración propia
3.11. Plantilla de división del proyecto
Esta plantilla permite observar todos los aspectos de la planificación del proyecto, según las directrices del
PMBOK (2017) y asignar las actividades por realizar en un apartado que corresponda al proceso de planificación
que ha propuesto el PMI en todas sus fases enunciadas en la gráfica 1, además de la instrumentación requerida,
de acuerdo al plan por desarrollar. En el Cuadro 13 se ilustra el desarrollo que conlleva el formato por utilizar
dentro del conjunto de planes propuestos en la guía PMBOK (2017).
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Cuadro 13
Plantilla de división de los componentes del proyecto
Actividad
Componente
del proyecto
Componente de
la métrica del PMI
Instrumentación
Control
Fuente: Elaboración propia
3.12. Enfoque de solución de problemas mediante la teoría de sistema
Esta propuesta de planificación de proyectos productivos pretende crear un sistema por cada componente, de
tal manera que quien planifica conozca el plan y, a la vez, el conjunto de actividades, ya sean de producción,
mercadotecnia o exportación, que deben planificarse en la subsiguiente sección correspondiente a determinar
el alcance del proyecto.
La teoría de sistema se divide en tres secciones: insumo, transformación y resultados. En la primera se aprecian
las entradas o insumos requeridos; estos pueden ser materias primas, recursos económicos o información para
tomar decisiones. La segunda sección se conoce como transformación del producto, donde todos los insumos se
combinan para obtener el resultado final esperado. Por último, en la tercera sección se muestra el resultado
final; en este caso, el producto terminado sería un paquete de café diferenciado de ½ kilo según los estándares
de producción, el aumento de ingresos en los productores de café u otro bien o servicio previamente establecido
en el objetivo o al responder la pregunta «¿Qué?».
Una vez que se han completado los términos que anteceden al proyecto, en la planificación se identifican por
colores los componentes enunciados en la gráfica 1, que van desde el acta de constitución del proyecto, hasta el
esbozo de los involucrados. Como ejemplo, se ilustra en la figura 4 el uso de los componentes y los colores en la
gráfica EDT (Estructura de división de actividades), uno de los instrumentos más relevantes en la gestión de
proyectos presentada por el PMI.
Figura 4
Fuente: Elaboración propia
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4. Discusión de resultados
4.1. Análisis de la cadena productiva del café diferenciado
Se encontró que Quetzaltenango cuenta con un alto porcentaje de productores que clasifican en la categoría
especial; el 92.5 % de los encuestados cosecha su grano tipo arábico y su altura de producción oscila en un 78 %
entre 501 a 1.500 metros de altura, lo cual está en relación a lo propuesto por Perfect Daily Grind, (2016): «el
tipo de grano a cosechar debe ser arábica, de donde se obtiene la categoría especial, y crece en sus mejores
condiciones entre una altura de 800 a 2100 metros».
4.2. Aspectos replicables de la guía PMBOK al comercio exterior
Con la finalidad de conocer los aspectos del PMBOK que son replicables en el comercio exterior como una
metodología de planificación de proyectos, en esta investigación se procedió a desarrollar cada una de las
métricas detalladas en la figura 1. Se encontró que todas eran adaptables al sector de la internacionalización del
café, por lo que se deduce que la guía es de uso genérico y su instrumentación es aconsejable a la gestión
estratégica de exportación a pesar de que el PMBOK (2017) usualmente se usa en el sector de la construcción y
de la ingeniería en general; además, se encontraron pocas investigaciones relacionadas con el comercio exterior
en relación a la aplicación de dicha metodología.
A las métricas desarrolladas por el PMI se le adjuntaron ciertos instrumentos para un mayor rendimiento en la
eficiencia y eficacia de los resultados; estos fueron la teoría de estructura de interrogantes, la teoría de sistemas,
la plantilla de división del proyecto, el fraccionamiento por componentes y la asignación de colores para
identificar las actividades por realizar.
4.3. Costos finales de la aplicación del modelo de planificación de proyectos productivos
Después de la división del proyecto por componentes se encontró la sumatoria final en que se incurriría al aplicar
el modelo de planificación. Los datos se ilustran en el cuadro 14.
Cuadro 14
Componentes del proyecto
Sumas totales
Componente de producción
Q294.000.00
Componente de comercio exterior
Q62.185.00
Componente de mercadotecnia
Q105.950.00
Otros componentes de gestión administrativa y
operativa
Q100.000.00
Suma total de costos del proyecto
Q562.135.00
Fuente: Elaboración propia
Se determinó que el estado del proyecto era productivo, pues la primera proyección daba por resultado
Q544.500.00 y la estimación final por componentes fue de Q562.135.00 (una variación del 3.23%). Se establece
que la primera proyección es aceptable para la toma de decisiones empresariales.
Cada uno de los tres componentes anteriores fue planificado al inicio de sus actividades, antes de la utilización
de las métricas del PMBOK (2017) y de acuerdo con la teoría de sistemas para una mejor comprensión de las
acciones, como un antecedente a la metodología de elaboración de proyectos presentada por el PMI. Estos
apartados del sistema fueron los propuestos por Weihrich, et al., (2017). Los elementos que se le atribuyen a la
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teoría de sistemas son los siguientes: insumo, trasformación y resultado. Luego, se procedió a elaborar el estado
de resultados que se obtendría de la aplicación del modelo propuesto.
Cuadro 15
Estado de resultado del proyecto finales
Sumas totales
Ingresos por venta de café de 15.000 de ½ Kilo a Fr. 12.00
equivalentes de Q8.44.
Q1.519.200.00
Suma total de costos del proyecto
Q562.135.00
Gastos de administración
Q75.960.00
Utilidad final del proyecto en su conjunto
Q881.105.00
Impuesto sobre la renta del 25 % según la legislación
vigente en Guatemala
Q220.276.25
Utilidad después de impuestos
Q660.828.75
Fuente: elaboración propia
Puede descatarse que el proyecto generaría la cantidad de Q220.276.25 en impuestos fiscales que el Gobierno
podría invertir en diversos programas de desarrollo local o en la contribución a la gestión del gasto público. Al
finalizar la aplicación del modelo productivo se estableció que cada participante obtendría un aumento de
ingresos a lo largo de la cadena productiva, lo cual está de conformidad con lo presentado por el Proyecto (2015).
Los proyectos productivos tienen por objetivo impulsar el establecimiento y desarrollo de empresas que
estimulen la generación de empleos, mejoren el nivel de vida y fomenten el arraigo de los beneficiarios.
5. Conclusiones
El análisis de la cadena productiva sitúa a Quetzaltenango como un departamento donde es necesario fomentar
programas innovadores y de desarrollo del sector cafetalero; además, puede ser clasificado como una región
productiva más del país. Ello permitirá la asignación de recursos económicos y otros de diversa índole a la región
para fomentar su productividad.
Los datos presentados en esta investigación permiten conocer las actuales condiciones de producción del café
diferenciado en Quetzaltenango, no solamente en la gestión empresarial, sino en futuras líneas de investigación.
El análisis de la cadena productiva permitió conocer las características intrínsecas de cada eslabón. Esta
información es de vital importancia para la toma de decisiones empresariales y estratégicas para que cada uno
de los participantes pueda encontrar un beneficio económico y, así, fomentar su participación.
Con relación a los aspectos propuestos por el PMI a través de la Guía internacional de proyectos, se concluye
que son replicables en las actividades de formulación de un proyecto productivo de exportación. No se encontró
ninguna directriz que no fuera replicable en las actividades de la empresa participante.
Con referencia al modelo de planificación de proyectos productivos se desarrollaron los siguientes elementos
complementarios a las directrices del PMI: estructura de interrogantes, división del proyecto por componentes
(como la asignación de colores para una identificación más precisa de las actividades), plantilla de división del
proyecto, implementación de la teoría de sistemas y el análisis financiero por medio de los estados de resultados
proyectados mediante la vinculación de la información obtenida en el análisis de la cadena productiva.
En cuando a los resultados obtenidos de la implementación del modelo de planificación de proyectos
productivos, se conocieron los siguientes: los pequeños productores de café obtendrían 20 % de ingresos
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adicionales sobre el actual precio ofertado como materia prima al interior del país, la empresa participante
obtendría una utilidad financiera de Q660.828.75 (unos $84.182 dólares estadounidenses) y, con relación a la
empresa del destino final del producto, obtendría una utilidad en ventas o marginal de Fr. 90.000 (unos $100.000
dólares estadounidenses).
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