Espacios. Vol. 36 (Nº 23) Año 2015. Pág. 7

Gestão estratégica na visão cooperativista: Análise em uma cooperativa agroindustrial

Strategic management in cooperative vision: A case study in a agribusiness cooperative

Reginaldo BORGES 1

Recibido: 07/08/15 • Aprobado: 24/09/2015

Contenido

1. Introdução

2. Estratégia

3. Metodologia

4. Resultados

5. Considerações finais

Referências

1. Introdução

Nas últimas três décadas, a sociedade e as organizações passaram por rápidas e profundas transformações. Tais mudanças são resultantes, entre outros fatores, de uma complexa combinação de questões econômicas, culturais, tecnológicas e da competitividade no mercado empresarial.

A introdução de novas tecnologias, os sistemas avançados de informações e a globalização, fazem com que cada vez mais os produtos e serviços se assemelham, exigindo das organizações a implementação de estratégias que possibilitam a busca de diferenciais competitivos (PORTER, 2004). Portanto, o processo de gestão exige um nível cada maior de competência, não podendo ser mais respondido com procedimentos amadores e improvisações, tornando, assim, imprescindível que o ato de gerir e planejar passe a ser a base fundamental de uma organização (AZEVEDO; COSTA, 2001).

Este ritmo acelerado de transformações, afeta de forma significativa as organizações e seus modelos gerenciais, exigindo delas, maior competência para se adaptarem a uma nova realidade, construindo novas sistemáticas avaliativas de resultados da gestão estratégica organizacional (ALDRICH, 2007).

Neste cenário competitivo estão inseridas as cooperativas, as quais ao longo do tempo vem demonstrando que estão cada vez mais adaptadas ao ambiente empresarial. As cooperativas são organizações de grande influência nacional, atuando em diversos setores da sociedade e principalmente no setor agroindustrial. Jorge da Silva (2006) comenta que as Cooperativas passaram a ser importantes instrumentos de difusão de tecnologias e implementadoras de políticas desenvolvimentistas do governo, agindo como elo fazendo a ligação entre o produtor rural e o governo. O Paraná se tornou exemplo disso, através dos diversos programas de difusão de crédito rural disponibilizados pelo governo

Borges e Romano (2009) acrescentam que no Paraná, o cooperativismo atua de forma intensa em todo o processo de produção, beneficiamento, armazenamento e industrialização, agindo tanto no mercado nacional quanto internacional, empregando pessoas e gerando receitas, atuando em perfeita sintonia com a coletividade procurando dar sustentação à atividade agropecuária e agroindustrial.

Segundo Oliveira (2009, p. 34) "a constituição jurídica das cooperativas - baseada na Lei nº 5.764 de 1971, ou qualquer outra nova lei que a venha substituir - não pode ser considerada, por si só, uma vantagem competitiva para as cooperativas". O autor comenta ainda que é preciso consolidar processos de gestão eficientes, eficazes e efetivos proporcionando sustentação para que as cooperativas consigam vantagens competitivas reais, sustentadas e duradouras.

O conceito básico de estratégia está relacionado à ligação da empresa ao seu ambiente, e nessa situação, a empresa procura definir e operacionalizar estratégias que maximizam os resultados da interação estabelecida. O conceito de gestão estratégica é bem amplo, englobando desde avaliações de diagnósticos e de prontidão, estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a organização, escolha de estratégias, fixação de metas e desafios, atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e acompanhar as etapas de sua implantação (OLIVEIRA, 2009).

O presente trabalho procura demonstrar na visão cooperativista como ocorre o processo de gestão estratégica em uma cooperativa agroindustrial, utiliza-se para tanto a combinação dos conceitos teóricos e na análise de uma Cooperativa Central Agroindustrial de grande porte do Oeste do Paraná.

2. Estratégia

O processo de globalização das economias exige uma aceleração do ritmo de modernização dos segmentos industriais, sendo que tal fato é de extrema importância para a obtenção e manutenção de vantagens competitivas nos mercados. A estratégia é uma ferramenta poderosa para lidar com as condições de mudança que cercam a empresa hoje em dia, sua introdução é dispendiosa e seu uso é caro, mas há indícios que é compensadora. Portanto merece atenção como uma ferramenta de gestão, não apenas para a empresa com também para uma ampla gama de organizações sociais.

A palavra estratégia significa literalmente, "a arte do general", derivando-se da palavra grega strátegos, que significa, estritamente, general. Estratégia na Grécia Antiga significa aquilo que o general fez. Antes de Napoleão, estratégia significava a arte e a ciência de conduzir forças militares para derrotar o inimigo ou abrandar os resultados da derrota. Na época de Napoleão a palavra estratégia estendeu-se aos movimentos políticos e econômicos visando a melhores mudanças para a vitória militar (OLIVEIRA, 2009).

Durante a Primeira Revolução Industrial, pouco se conseguiu induzir em termos de pensamento ou comportamento estratégico, já na Segunda Revolução Industrial considerou-se a presença da estratégia como uma maneira de moldar as forças de mercado e influenciar o ambiente competitivo. Apesar de a estratégia não ter sido mencionada explicitamente antes da década de 1960, a universidade norte americana Harvard Business School, fundada em 1908, foi uma das primeiras a estimular a idéia de que os administradores deveriam ser treinados a pensar estrategicamente ao invés de atuarem como administradores funcionais (GHEMAWAT, 2007).

Quinn (apud MINTZBERG 2006, p. 20) diz que "estratégia é o padrão ou plano que integra as principias metas, políticas e seqüência de ações de uma organização em um todo coerente". De acordo com o autor, uma estratégia bem formulada contribui para ajudar na alocação e ordenação dos recursos de uma organização para uma ostura singular e viável, tendo como base seus pontos fortes e fracos e a capacidade ou habilidade de lidar com condições externas adversas.

As duas definições podem ser válidas, as organizações desenvolvem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu passado. Podemos chamar uma estratégia de pretendida ou intencional e a outra de estratégia realizada.

Figura 1 - Formas de estratégia
Fonte: Mintzberg (2006).

Conforme a figura 1, as intenções plenamente realizadas podem ser chamadas de estratégias deliberadas, as não-realizadas podem ser chamadas estratégias não-realizadas. As duas são reconhecidas pela literatura do planejamento, mas não reconhece o terceiro caso que é as estratégias emergentes, no qual um padrão realizado não foi expressamente pretendido, foram tomadas providências, uma a uma, que convergiram com o tempo para algum tipo de consistência ou padrão.

Poucas estratégias podem ser puramente deliberadas e poucas, puramente emergentes, uma sugere aprendizado zero, a outra, controle zero.

Todas as estratégias do mundo real precisam misturar as duas de alguma forma, as organizações, por exemplo, freqüentemente perseguem o que pode ser chamado de estratégias guarda-chuvas, ou seja, as linhas gerais são deliberadas ao passo que os detalhes são deixados emergir dentro delas. Assim as estratégias emergentes não são necessariamente más, e as deliberadas, boas.

Contudo a literatura do planejamento considera a formulação eficaz de estratégia um processo totalmente deliberado, com a quase exclusão dos elementos emergentes. Há outra implicação importante das estratégias emergentes, elas não precisam emanar de um centro, podem nascer de pequenas idéias e em lugares estranhos, para não se falar em momentos inesperados, quase qualquer pessoa na organização pode se revelar uma estrategista (MINTZBERG et al., 2006).

2.1 Análise do ambiente

O início de todo o processo estratégico seja em qualquer tipo de organização se dá através da análise do ambiente, o qual compreende aos aspectos externos e internos da organização. O ambiente externo é formado de variáveis (oportunidades e ameaças) externalizadas pela organização, em muitos casos sem controle aprimorado em curto prazo, pela administração. O ambiente interno consiste em elementos (forças e fraquezas) constituídos na própria organização e que geralmente também não estão sob o controle (KAPLAN; NORTON, 2006).

O ambiente externo, tal qual o clima, pode trazer muitas surpresas e intempéries, é ele que deveria orientar o planejamento para a tomada de providências imediatas para o aproveitamento das oportunidades ou para se evitar as conseqüências negativas das ameaças. Mintzberg et al. (2006) comenta que dentre as principais subatividades da formulação de estratégia como atividade lógica estão à identificação das oportunidades e ameaças no ambiente da empresa.

Para a análise do ambiente interno, a primeira tarefa é elaborar uma lista ampla, geral e irrestrita de pontos fortes e fracos, ou seja, aqueles que favorecem ou prejudicam a instituição. Os pontos fortes são aquelas características positivas de destaque na instituição, que a favorecem no cumprimento do seu propósito. Os pontos fracos são características negativas, na instituição, que prejudicam o cumprimento do seu propósito (OLIVEIRA, 2009).

2.2 Forças competitivas do modelo de Porter

Porter (2004) adota a definição de uma indústria é um grupo de empresas fabricantes de produtos e serviços os quais são substitutos e muito próximos entre si. A base fundamental do modelo de Porter é o conhecimento analítico da estrutura industrial, pois de acordo com o autor, a estrutura industrial tem uma forte influência na determinação das regras de competição no mercado, as quais devem ser analisadas e compreendidas ao se estudar uma indústria, ou as empresas que a compõem.

De acordo com Porter (2004) toda a organização que compete em uma indústria deve possuir uma estratégia competitiva. Na visão do autor, a criação de uma estratégia competitiva determina como a empresa irá competir, suas metas e quais políticas serão necessárias para realizá-las.

Porter (2004) observa que as cinco forças competitivas demonstradas na figura 2: entrada de novos participantes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e a disputa entre os concorrentes, determinam a intensidade da concorrência na indústria bem como o seu lucro. O autor destaca ainda que o conhecimento dessas cinco forças proporcionam a base para uma agenda estratégica de ação.

Figura 2 - Forças competitivas na indústria

Fonte: Porter (2004).

As cinco forças competitivas refletem o fato que, em uma indústria, a concorrência não está limitada aos participantes estabelecidos, pois os clientes, fornecedores, substitutos e os entrantes potenciais são todos "concorrentes", havendo maior ou menor importância, conforme circunstâncias particulares (PORTER, 2004). O autor comenta que as cinco forças agindo em conjunto acabem determinando a intensidade da concorrência na indústria, tal como sua rentabilidade, sendo que a força ou as forças de maior relevância acabam predominando e tornando-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.

2.3 Gestão Estratégica

Durante algumas décadas, as empresas utilizaram de forma intensa o planejamento estratégico, de tal modo que, planejamento tornou-se sinônimo de estratégia. Na grande maioria das empresas, o planejamento estratégico é um ritual motivado pelo calendário, não uma exploração do potencial da organização (CAVALCANTI et al. 2007).

No contexto atual, muitas empresas confundem gestão estratégica com planejamento estratégico. O conceito de gestão estratégica é bem mais amplo, englobando desde avaliações de diagnósticos, estruturação do processo de planejar e formular um propósito compartilhado para a organização, escolha de estratégias, fixação de metas e desafios, atribuição de responsabilidades para o detalhamento dos planos e projetos e para conduzir e acompanhar as etapas de sua implantação

Gestão estratégica é o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob liderança da alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização (COSTA, 2006).

A gestão estratégica é constituída por três elementos essenciais: a análise minuciosa dos ambientes externo (ameaças e oportunidade) e interno (pontos fortes e fracos), formulação e implementação da estratégia e avaliação e controle, a combinação desses elementos objetiva a criação de um processo organizado para curto, médio e longo prazo (Mintzberg, Ahlstrand e Lampel, 2005, HILL; JONES, 2007).

Segundo Fortuin (2006), a gestão estratégica consiste no processo de formulação e execução de estratégias organizacionais, norteando à organização por meio da especificação de objetivos, desenvolvimento de políticas e planos e alocação de recursos para implantação de tais planos e políticas. Em resumo, a gestão estratégica consiste em um esquema padronizado para a formulação e execução de estratégias (FORTUIN, 2006; ANDERSEN, 2004).

Após a fase de avaliação, um novo ciclo se inicia a partir de uma análise estratégica que utiliza os resultados do ciclo anterior. Isso torna a gestão estratégica, um processo de aprendizado contínuo baseado no conhecimento de ações estratégicas executadas no passado (FORTUIN, 2006).

3. Metodologia

O presente trabalho trata-se de um estudo de natureza qualitativa, configurada em um estudo de caso, com o intuito de identificar uma estrutura estratégica baseada na percepção dos atores sociais de uma Cooperativa Central Agroindustrial do Oeste do Paraná.

3.1 Classificação da pesquisa

Gil (2008) argumenta que o estudo de caso é caracterizado por um estudo exaustivo e aprofundado de um ou poucos objetos, permitindo conhecimento amplo e específico do objeto pesquisado. O autor acrescenta que este delineamento se fundamenta na idéia de que a análise de uma unidade de determinado universo possibilita a compreensão da generalidade do mesmo ou, pelo menos, o estabelecimento de bases para uma investigação posterior, mais sistemática e precisa.

Conforme Yin (2005, p. 19):

Em geral, os estudos de caso representam a estratégia preferida quando se colocam questões do tipo "como" e "por que", quando o pesquisador tem pouco controle sobre os eventos e quando o foco se encontra em fenômenos contemporâneos inseridos em algum contexto da vida real.

Minayo (1996), comenta que a pesquisa qualitativa engloba um universo de motivos, significados, valores e atitudes, mergulhando no mundo intangível das ações e das relações humanas, e por esse motivo torna-se difícil de ser quantificada. Nesse tipo de pesquisa a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados a estes constituem um fundamento básico. Além disso, o ambiente natural é a fonte direta para a coleta de dados e estes não requerem tratamento estatístico. Já na pesquisa quantitativa as informações são quantificadas, analisadas e classificadas (SILVA; MENEZES, 2005).

Esse estudo foi caracterizado com relação aos seus objetivos, como descritivo e exploratório. Descritivo, porque será necessário o levantamento de informações utilizando conceitos teóricos a respeito do tema, com vistas a identificar os componentes necessários para a elaboração do processo. A pesquisa descritiva tem como objetivo principal a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações entre as variáveis (GIL, 2008).

O objetivo da pesquisa exploratória é modificar conceitos e ideias, buscando o desenvolvimento de novas abordagens posteriores. Normalmente esta pesquisa é feita por meio de levantamento bibliográfico ou de estudo de caso, através da análise das atividades envolvidas, de entrevistas com profissionais que atuam na área e também outros aspectos considerados relevantes sobre o tema discutido. Neste estudo, a pesquisa exploratória utilizada contribuiu para o esclarecimento de determinado problema a fim de torná-lo mais simples e compreensível.

3.2 Coleta de dados

De acordo com Trivinõs (1987), independente do tipo de coleta de dados, para obtenção de resultados científicos no campo das ciências humanas e sociais, as informações devem mostrar coerência, originalidade, consistência e objetividade, em concordância com os aspectos de critérios internos de verdade e de critérios externos de intersubjetividade.

Para a coleta de informações, utilizou-se um questionário com questões abertas, permitindo que o respondente expresse suas opiniões. Gil (2008, p. 114) define um questionário como "um conjunto de questões que são respondidas por escrito pelo pesquisado".

O questionário utilizado para a pesquisa conteve 03 (três) perguntas abertas, o qual foi aplicado a 05 pessoas que ocupam cargos de gerência e fazem parte do processo decisório da cooperativa. As perguntas abordavam respectivamente: análise interna da Cooperativa, análise externa da Cooperativa e forças competitivas de mercado.

Cada questão conteve uma tabela, a qual deveria ser preenchida pelo respondente de acordo com sua percepção a respeito do assunto exposto na pergunta, analisando as variáveis do ambiente assim como os fatores que as influenciavam. Com relação as forças competitivas de Porter, para a tabela que envolvia tal pergunta, o respondente apenas deveria analisar os fatores que influenciavam em cada força, pois utilizou-se o modelo visto na figura 2 deste trabalho como base.

4. Resultados

Para levantar as informações necessárias para a realização do trabalho, utilizou-se uma cooperativa agroindustrial de grande porte. Localizada no Paraná há 33 anos, tal cooperativa está entre as empresas que mais geram empregos na região: são 3.500 colaboradores diretos e outras 20 mil pessoas que estão ligadas economicamente com a empresa.

4.1 Análise do questionário

Quando se fala em gestão estratégica, vários autores dão suas opiniões sobre o assunto contribuindo para o aumento do conhecimento nesta área de atuação. Através desta gama de informações a pesquisa bibliográfica necessária forneceu subsídios para a compreensão do assunto.

Para demonstrar o processo de gestão estratégica na visão de uma cooperativa agroindustrial, que é o foco deste estudo, utilizou-se basicamente dos princípios norteadores de dois autores: Mintzberg (2005) e Porter (2004).

Segundo os autores citados, com ênfase em Mintzberg (2005), qualquer organização que pretenda definir estratégias é preciso primeiro conhecer bem o ambiente onde está inserida, para tanto é necessário analisar o ambiente interno (pontos fortes e fracos) e também o ambiente externo (ameaças e oportunidades). Para cada fator interno e externo é relacionou-se uma série de possibilidades que devem ser levadas em consideração, pois de alguma forma podem afetar positiva ou negativamente a empresa.

Inseridas na análise do ambiente empresarial, estão às forças competitivas de mercado. Porter (2004) apresenta uma tipologia, conforme item 2.4 deste trabalho, envolvendo cinco forças competitivas: entrada de novos participantes, ameaça de produtos substitutos, poder de negociação dos compradores, poder de negociação dos fornecedores e a disputa entre os concorrentes. O autor destaca ainda que o conhecimento dessas cinco forças proporcionam a base para uma agenda estratégica de ação e que agindo em conjunto acabam determinando a intensidade da concorrência na indústria, tal como sua rentabilidade, sendo que a força ou as forças de maior relevância acabam predominando e tornando-se cruciais do ponto de vista da formulação de estratégias.

Nos quadros 1, 2 e 3 estão representados as informações extraídas das respostas do questionário, referente a análise do ambiente interno e externo da cooperativa. Tais informações representam a base para do processo de gestão estratégia, sendo vitais para a formulação das estratégias.

No quadro 1 estão representados as informações referente a análise do ambiente interno. Foram identificadas 7 variáveis consideradas relevantes e para cada variável os fatores diretamente relacionados. De acordo com os dados do quadro 8, percebe-se em uma análise mais ampla que há uma preocupação em expandir a produção, oferecer produtos de qualidade e atingir novos mercados. Percebe-se também que há um esforço muito grande no sentido de buscar ser cada vez mais competitivo, investindo em estrutura, máquinas, equipamentos, pessoal e desenvolvimento de novos produtos.

Quadro 1 - Análise do ambiente interno com base nas respostas do questionário
Fonte: Dados da pesquisa.

No quadro 2 estão representados as informações referente a análise do ambiente externo, foram identificadas 5 variáveis consideradas relevantes e para cada variável os fatores diretamente relacionados. No contexto externo, de acordo com os respondentes, há uma preocupação com as mudanças na sociedade, economia e política governamental. Outro ponto importante destacado é a inovação tecnológica, a busca em oferecer um produto novo ao cliente é considerado como um diferencial competitivo perante aos concorrentes.

Quadro 2 - Análise do ambiente externo com base nas respostas do questionário
Fonte: Dados da pesquisa.

A análise do ambiente organizacional também apresentou outras variáveis relevantes. Para complementar o levantamento de informações utilizou-se o modelo de Porter (2004), que apresenta 5 variáveis (forças competitivas) conforme quadro 3. O estudo de tais variáveis demonstra a preocupação principalmente com os concorrentes, através do monitoramento constante é possível agir com rapidez quando houver necessidade.

Quadro 3 - Análise das forças competitivas com base nas respostas do questionário
Fonte: Dados da pesquisa.

A visão dos respondentes possibilitou entender de que forma ou o que é considerado relevante para a análise do ambiente organizacional. Tais informações formam a base de uma agenda estratégica e devem representar o mais próximo possível da condição real do ambiente da empresa.

4.2 Estrutura estratégica na visão cooperativista

Com base na análise do ambiente organizacional são definidas as estratégias que indicaram o caminho a ser seguido. As estratégias para terem sucesso precisam estar alinhadas com os objetivos da empresa, para isso exige-se dos gestores grande capacidade e conhecimento da empresa e do mercado onde inserida.

Para a formulação das estratégias, de acordo com a percepção dos entrevistados, as informações são reavaliadas e encaminhadas as pessoas que compõem o executivo da empresa, de posse dessas informações é possível fazer previsões e montar cenários estratégicos. Em seguida, com a aprovação de todos os envolvidos, definem-se as estratégias de ação que irão direcionar os passos da organização.

Figura 3 - Processo de gestão estratégica identificado
Fonte: Dados da pesquisa.

De acordo com alguns gerentes que responderam o questionário, a cooperativa abre espaço para qualquer funcionário apresentar alguma sugestão ou crítica referente ao setor que trabalha ou a empresa em geral. Em determinadas situações, pequenas "ideias" podem vir a ser tornar grandes estratégias para a organização, esta situação é descrita por Mintzberg (2005), que o autor argumenta que qualquer pessoal na organização pode ser um estrategista. É importante ressaltar que as estratégias emergentes poderão surgir tanto da necessidade de reestruturação quanto de ideias ou opiniões isoladas.

Seguindo a percepção dos entrevistados, após definidas as estratégias é preciso repassá-las para os níveis hierárquicos inferiores para a determinação de metas e planos de ação. A comunicação é feita através de reuniões com os responsáveis e deve ser clara e objetiva para que todos consigam saber exatamente o que a empresa deseja ou objetiva.

Quanto ao controle das estratégias, de acordo com os entrevistados, é feito mensalmente a comparação entre o planejado com o executado. Segundo o entrevistado 1, é verificado o atingido por meta, variação, positivos, negativos, justificativas e correções de rumos, em seguida todos os dados gerados são transcritos em relatórios sistematizados. Para demonstrar de forma objetiva a percepção dos participantes da pesquisa, mostra-se na figura 3 de forma esquemática como a cooperativa trabalha com as estratégias.

Conforme visto na figura 3 são necessárias 5 etapas para se trabalhar com gestao estratégica, a primeira constitui a etapa mais trabalhosa, pois necessidade da participação de varias pessoas e em varias situações os dados são difíceis de serem coletados. Nesta etapa deve haver um alto nível de responsabilidade daqueles que irão fornecer as informações, pois são vitais para a formulação das estratégias.

A segunda etapa visa rever a missão, visão e definir os objetivos a serem alcançados. Com base nas informações da primeira etapa e direcionados pelos objetivos da segunda, são criadas ou formuladas a estratégias que irão direcionar os esforços. Além do processo formal para elaboração das estratégias, abre-se espaço para as estratégias emergentes que poderão surgir a qualquer momento.

A próxima etapa constitui na implementação das estratégias, as ideias são colocadas em ação e caso haja problemas nesta fase, é preciso fazer uma adaptação ou ajustes necessários. Após a implementação da estratégias é preciso controlar e verificar se todos os passos estão sendo executados conforme o planejado o controle é importante, pois ele proporciona o feedback para as etapas anteriores, fornecendo informações importantes para a melhoria contínua.

5. Considerações finais

Diante do alto nível de competitividade do mundo empresarial a busca por novas técnicas e práticas de gestão tem se tornado vital para a sobrevivência das organizações. Infere-se que a concorrência e o alto nível de exigência dos consumidores forçam as empresas a oferecerem produtos e serviços cada vez mais com qualidade e preços acessíveis.

As cooperativas agroindustriais estão inseridas neste mercado e nos últimos 10 anos alcançaram um alto nível competitivo, apresentando expressiva importância econômica na região Sul do Brasil principalmente no estado do Paraná, onde em vários municípios tais cooperativas representam o maior gerador de renda através da geração de empregos diretos e indireto, impostos gerados com a atividade de transformação do produto primário em acabado, parcerias com o produtor através da compra dos produtos primários e também em investimentos sociais beneficiando a sociedade em geral.

O presente estudo tem sua fundamentação na percepção de uma cooperativa agroindustrial no que diz respeito à maneira como tais organizações trabalham com a gestão estratégica. Com base na pesquisa realizada pode-se dizer que as cooperativas agroindustriais apresentam uma grande capacidade de gestão e flexibilidades as mudanças e novas tecnologias.

Analisando a estrutura da figura 3, percebe-se que a cooperativa procura coletar o máximo de informações para conseguir elaborar estratégias precisas e consistentes. As áreas de finanças, recursos humanos e marketing forneceram uma grande quantidade de indicadores e formou a base das informações coletadas no ambiente interno. Das três áreas citadas, ficou evidenciado que a de recursos humanos recebeu maior atenção, pois por se tratar de uma empresa com linha de produção em série, os níveis de insatisfação no trabalho e a rotatividade da mão-de-obra são considerados altos.

Com relação aos aspectos externos, duas variáveis se destacaram: mercado/demanda e tecnologia. A preocupação com os consumidores é notável nas repostas do questionário, pesquisar o mercado, saber onde estão localizados os clientes e principalmente identificar as novas tendências da demanda é fundamental para determinar estratégias e atingir os objetivos. A variável tecnologia está presente em todos os momentos na cooperativa, pois os resultados mostraram que ela procura sempre estar inovando, e para isto, torna-se necessário desenvolver novos produtos e processos assim como apresentar flexibilidade as mudanças.

Através dos aspectos e características identificadas ficou evidenciado que é extremamente necessário as cooperativas agroindustriais terem um processo estratégico bem definido e articulado, visando sempre planejar seus passos e direcionar o seu negócio sempre com base em informações precisas e confiáveis através da análise do ambiente no qual estão inseridas.

Tomando como base a percepção dos gestores da cooperativa, é extremamente importante agir estrategicamente para conseguir ter vantagem competitiva e como conseqüência, sucesso no mercado onde atua. O estudo realizado em uma cooperativa agroindustrial permitiu conhecer um pouco mais sobre este tipo de organização, verificar qual o nível de competência adquirido e principalmente como agem ou pensam quando analisam o mercado e trabalham com as estratégias.

Referências

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