Espacios. Vol. 36 (Nº 09) Año 2015. Pág. 7
O desafio das organizações na atualidade: A utilização da gestão do conhecimento
The challenge of organizations in the news: use of knowledge management
Marcos de Oliveira MORAIS 1; Antônio Sérgio BREJÃO 2; Marcelo Bernardino ARAÚJO 3; Franciele Alves dos Santos MEDINA 4; Pedro Luiz de Oliveira COSTA NETO 5; Rodrigo Franco GONÇALVES 6
Recibido: 15/12/2014 • Aprobado: 18/01/2015
Contenido
2. Conhecimento como ferramenta estratégica
3. Gestão do conhecimento versus práticas gerenciais
4. Transferência de conhecimento
5. Conversão do conhecimento: tácito e explícito
RESUMO: |
ABSTRACT: |
1. Introdução
A sociedade atual como um todo está vivendo um período de grandes transformações nas diversas áreas, tais como econômica, empresarial, cultural, educacional, comportamental e política. Entretanto essa transformação ainda não é totalmente conhecida e dominada. Nas organizações este fato se torna visível através da busca por novas tecnologias, melhores desempenhos e ganhos com a produtividade. Novos modelos de gestão são incorporados e servem de desafios, seja na área administrativa ou industrial (De Farias, 2014).
O alto nível de informação liberada como consequência das novas tecnologias e da globalização força as organizações a serem cada vez mais inovadoras, buscando assim o seu fortalecimento e por consequência a sua sobrevivência no mercado em que atua. As novas tecnologias alteram totalmente os processos organizacionais, colocando-os entre as alternativas de se utilizá-los para gerar a oportunidades de novos negócios ou, não se atualizando, ver-se rapidamente fora do mercado.
Neste contexto, com o fortalecimento das TIC's (Tecnologia de informação e Comunicação), pode-se enxergar a questão do conhecimento e comunicação conforme visto na Figura 1.
Figura 1: Dados, informação, conhecimento e comunicação. Adaptado de Costa Neto (2007, p.10).
As TIC's afetam diretamente e individualmente a vida dos indivíduos, em toda sua amplitude, desde a forma de organizarem socialmente, até os modos de trabalho. Essas modificações promovem novas possibilidades, como também novos impedimentos dependendo da forma como são encaradas pelo nível estratégico da informação.
Uma ilustração disto está no fato de que os modelos de interação modificam-se à medida que várias funcionalidades são inseridas nos dispositivos móveis, e a forma de utilização já padronizada no uso de computadores pessoais e notebooks é reformulada a um tamanho, ou resolução, de tela menor, que incorpora o teclado (touchscreen), diminuindo o tamanho da interface, que afeta diretamente a interação humano-computador, logo afetam a forma de acesso as informações que geram conhecimento (Choin, Lee, 2012).
Neste contexto, este artigo tem como objetivo apresentar aspectos conceituais sobre a gestão do conhecimento, que certamente deverão ser consideradas nas aplicações práticas.
2. Conhecimento como ferramenta estratégica
A gestão do conhecimento pode auxiliar em meio a tanta informação disponível e simultânea, facilitando as tomadas de decisões mais influentes nas organizações.
O sucesso das empresas se deve a sua capacidade e especialização na criação do conhecimento organizacional. Por criação do conhecimento organizacional entende-se a capacidade de uma empresa para criar um conhecimento, difundi-lo na organização como um todo e incorporá-lo a produtos, serviços e sistemas (Nonaka, Takeuchi, 1997).
Uma das estratégias das organizações está em criar investimentos em capital humano levando assim a uma fidelização e adequação dos indivíduos conforme a sua necessidade. Um fator de extrema relevância está relacionado ao fato de que o conhecimento se torna perecível com o passar do tempo e, por este motivo, a qualificação profissional deve ser estimulada e aprimorada (Vieira, 1995).
Essa qualificação auxilia no tocante ao aspecto profissional e também no lado pessoal da formação do indivíduo, uma vez que, quanto maior a sua qualificação, maior e melhor será o seu desempenho. Para a criação de novas tecnologias, torna-se imprescindível a utilização do conhecimento adquirido, podendo assim facilitar todo o processo produtivo da organização, de modo a minimizar os pontos fracos e elevar os pontos fortes, obtendo uma vantagem competitiva.
Com base nessa realidade as empresas passaram a se preocupar com esse capital intangível que, em alguns casos, passa a ser mais expressivo que o seu próprio patrimônio físico. A administração do conhecimento permite que este possa alavancar e estimular a vinda de novos negócios, bem como assegurar a permanência dos já existentes.
Cavalcante (1998) reforça a ideia, afirmando que uma empresa voltada para a gestão do conhecimento e para as estratégias no uso da informação adquira projeção, em face das vantagens competitivas que advêm do uso dessas facilitadoras, para a tomada de decisão.
A Figura 2 relaciona o entrosamento entre as diversas fases para a liderança de mercado de uma organização.
Figura 2: Fases para atendimento da Gestão Estratégica das organizações. Elaborado pelos autores.
A Gestão do Conhecimento pode também ser estruturada como um processo analítico sistemático que transforma informações desagregadas em conhecimento estruturado preciso e relevante, em especial quanto as ações da concorrência e as tendências dos negócios, para a tomada de decisões corretas. (Costa Neto, Canuto, 2012).
3. Gestão do conhecimento versus práticas gerenciais
Ainda são várias as organizações que não se preocupam com as frequentes mudanças e inovações tecnológicas. Com isso, muitos dos erros e falhas atuais existentes nas organizações tornam-se decorrentes, meramente, de uma falta de visão e reflexão sobre o sistema de gerenciamento utilizado para a gestão.
Investir em gestão para a geração e/ou aquisição de conhecimento passou a ser um diferencial positivo, aumentando as chances de melhores resultados, favorecendo o crescimento da organização no mercado em que atua. Aspectos como criatividade, aprendizagem e conhecimento ajudam nesse desenvolvimento (Coelho, 2014).
Para Terra (2000), a gestão do conhecimento envolve planos e dimensões que podem ser descritos em três níveis, podendo facilitar a prática gerencial. São eles:
- Nível Estratégico: do qual faz parte a visão estratégica inserida pela alta administração, a qual identificam os campos do conhecimento no qual os funcionários devem focalizar seus esforços de aprendizado, além de atuarem no papel de definir metas desafiadoras e motivantes:
- Nível Organizacional: o qual envolve a cultura organizacional, a estrutura organizacional e as políticas de recursos humanos. É baseado no trabalho de equipes multidisciplinares, com alto grau de autonomia, voltadas à inovação, aprendizado contínuo e comprometidas com todas as áreas da empresa, com seus resultados e desenvolvimento estratégico.
- Infraestrutura: composta pelos sistemas de informação, pela mensuração de resultados e pelo aprendizado com o ambiente. Deve levar em conta que os avanços tecnológicos estão afetando os processos de geração, difusão e armazenamento do conhecimento nas organizações, mas os melhores sistemas de informações e ferramentas de comunicação dependem do contato pessoal e do uso de táticas para se desenvolver os processos de aprendizado organizacional, assim como a manutenção de um ambiente de elevada confiança.
Terra (2000) comenta que todo o processo de transformação da informação em conhecimento é totalmente dependente da mente humana e da capacidade de interpretação.
As pessoas não estão somente atrás apenas de bons salários e de cargos com nomes sofisticados, mas ter a possibilidade de desenvolvimento pessoal tornou-se um dos grandes fatores atrativos nas organizações. Para Terra (2000), a efetiva gestão do conhecimento nas organizações requer:
- A criação de novos modelos organizacionais (estruturas, processos, sistemas gerenciais);
- Novas posições quanto ao papel da capacidade intelectual de cada colaborador independente de sua posição na organização;
- Uma efetiva liderança disposta a enfrentar ativamente as barreiras existentes ao processo de transformação.
Li et al. (2012) estudaram a gestão do conhecimento em cadeias de suprimentos e destacaram três desafios para sua implantação. Primeiro, motivar os parceiros comerciais interessados. Segundo, manter as ações coletivas entre todos os membros, da cadeia ou seja, o conhecimento não deve ser propriedade de uma única empresa. Terceiro, em uma rede de conhecimento, a relação entre os parceiros deve ser interligada e compartilhada para que haja um processo de aprendizagem organizacional.
4. Transferência de conhecimento
A transferência do conhecimento está baseado na infraestrutura e nos processos da organização. No referente à infraestrutura, está relacionada aos aspectos tecnológicos, de estrutura e da cultura organizacional da empresa que favorecem o sistema de gestão do conhecimento.
A dimensão de processos parte para o aspecto operacional da gestão do conhecimento, relacionados as práticas aos processos sejam eles de criação, aquisição, proteção ou utilização do conhecimento.
Um dos fatores necessários para a criação e transferência do conhecimento está na transformação dos modelos mentais individuais dos membros de uma organização. Por modelos mentais entende-se o conjunto de dados influenciados pela cultura, regras de comportamento e suposições arraigadas que determinam o ponto de vista do sujeito, aquilo que ele considera relevante, que deve ser lembrado e que determina a sua forma de ação (Senge, 1990) (Alavi, Leidner, 1999).
O conhecimento deve previr de uma fonte renovável, uma vez que as informações e o aprendizado sofrem transformações a cada momento. Para Davenport e Prusak (1998), a transmissão e absorção do conhecimento não tem valor útil se o novo conhecimento não for colocado em uso, levando à mudança de comportamento ou ao desenvolvimento de novas ideias. É preciso saber como usar esse conhecimento, a fim de transformá-lo em habilidades, produtos e competências.
Outro fator de extrema relevância e a inovação, para trazer novos conhecimentos e ampliar horizontes, derivando ganhos expressivos para a organização através da melhoria contínua do processo produtivo (Garvin, 2000).
5. Conversão do conhecimento: tácito e explícito
As organizações devem levar em consideração as várias mudanças existentes ao longo dos anos, sejam elas econômicas, tecnológicas e sociais. Utilizar esses fatores para maximizar todo o potencial intelectual e o talento de seus colaboradores passou a ser um diferencial extremamente atraente para a organização (Coelho, 2014).
Trabalhar o conhecimento em toda a sua esfera explorando os caminhos do conhecimento e suas dimensões tornou-se uma ferramenta essencial e facilitadora a inovação e competitividade das organizações.
Nonaka e Takeuchi (1997) compreendem o conhecimento em duas dimensões: uma "dimensão ontológica", baseada na ideia de que o conhecimento é criado apenas e tão somente pelos seres humanos, e uma "dimensão epistemológica", na qual o conhecimento se apresenta de duas maneiras: o "conhecimento tácito", que reside na mente humana e cuja expressão em algumas formas físicas, tais como documentos e até mesmo a linguagem falada, é difícil, e o "conhecimento explícito ou codificado", que é aquele referente ao conhecimento transmissível através da linguagem sistemática e formal.
A figura 3 ilustra essa e as fases da evolução do conhecimento entre elas. Essas fases são descritas no quadro abaixo.
Figura 3: Teoria de Criação do Conhecimento Organizacional. Fonte: Nonaka e Takeuchi (1997).
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Quadro 1 – Fases da Teoria de Criação do Conhecimento Organizacional
Fases |
Descrição |
Socialização (de tácito para tático) |
É o processo através do qual experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas, são criados. Na prática da vida das empresas, ocorre através de atividades como treinamento no local de trabalho, seções informais e brainstorms, interações com os clientes etc. |
Externalização (de tácito para explícito) |
Modo de conversão mais importante, porque permite a criação de novos e explícitos conceitos. Envolve a articulação do conhecimento tácito em explícito através do uso frequente de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. |
Combinação (de explícito para explícito) |
Processo que se baseia na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. Envolve, pois, bastante o uso de mídias como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas e, também, redes computadorizadas. |
Internalização (de explícito para tácito) |
Os membros da organização passam a vivenciar o resultado prático do novo "conhecimento", que após mentalmente incorporado, permite a continuidade do processo de criação do conhecimento. |
Fonte: Adaptado de Nonaka e Takeuchi (1997).
Há confirmações empíricas de que a colaboração no conhecimento inter-organizacional traz benefícios significativos para as empresas (Li, Tarafdar, Rao, 2012). O estudo ainda mostra que o conhecimento compartilhado entre empresas da mesma cadeia de suprimentos levar a cadeia como um todo a ter um desempenho superior.
Reed et al. (2014) descreve cinco princípios para a prática efetiva de troca de conhecimentos. Primeiro, projeção: deve haver clareza sobre os resultados pretendidos e quaisquer suposições sobre atividades que passam esses resultados. Segundo, representação, os projetos devem representar adequadamente a diversidade de autores. Terceiro, engajamento, é necessário um espaço para que os envolvidos possam ouvir uns aos outros, compartilhar conhecimentos e habilidades, explorar novas ideias, aprender, adaptar e aplicar o conhecimento adquirido. Quarto, geração de impacto, para que a troca de experiências seja percebida, ela precisa gerar algum documento. E quinto, reflexão e sustentação, a troca de conhecimento deve ser constantemente avaliada, para não se desviar do que foi projetado.
6. Considerações finais
Com as constantes mudanças e o mercado cada vez mais acirrado, as organizações estão buscando não somente novas tecnologias em equipamentos modernos, como também estão enfatizando o capital intelectual, visto que se trata de um potencial inesgotável podendo ser acumulado, transferido e agregado ao longo do tempo.
Este artigo teve como objetivo mostrar conceitos e aplicações sobre a gestão do conhecimento. Foram apresentados aspectos teóricos e práticos a respeito desta importante questão. Pesquisas recentes mostram vários benefícios às empresas que compartilham informações aplicadas em uma cadeia de suprimentos.
A busca por profissionais qualificados e experientes está mais intensa do que nunca favorecendo assim o capital intelectual dos indivíduos, pois as oportunidades de trabalho que são disponibilizadas exigem cada vez mais um perfil altamente qualificado.
Referências
Alavi, M.; Leidner, D. E. (1999); "Knowledge management systems: issues, challenges, and benefits", Communications of the AIS, v. 1, n. 2es, p. 1.
Cavalcante, L. E. (1998); Gestão estratégica de recursos humanos na era da tecnologia da informação e da globalização; Londrina, Universidade Estadual de Londrina.
Choin, J. H.; Lee, H. (2012); "Facets of simplicity for the smartphone interface: a structural model". International Journal of Human-Computer Studies. v.70, p. 129–142.
Coelho, E. M. (2014); "Gestão do conhecimento como sistema de gestão para o setor público", Revista do serviço público, v. 55, n. 1 e 2, p. 89–115.
Costa Neto, P. L. O. (Coord.) (2010); Decisões em Qualidade: Qualidade e Competência nas Decisões;São Paulo, Blucher.
Costa Neto, P. L. O.; Canuto, S. A. (2010) Administração com Qualidade: conhecimentos necessários para a gestão moderna;São Paulo, Blucher.
Davenport, T. H.; Prusak, L. (1998); Conhecimento empresarial: Como as organizações gerenciam o seu capital intelectual; Rio de Janeiro, Campus.
De Farias, P. C. L.; Ribeiro, S. M. R. (2014); "Regulação e os novos modelos de gestão no Brasil", Revista do Serviço Público, v. 53, n. 3, p. 79–94.
Drucker, P. (1992); Administração para o futuro; São Paulo, Enio Matheus Guazzelli & Cia Ltda.
Garvin, D. (2000); Construção da Organização que aprende. Gestão do Conhecimento; Rio de Janeiro, Campus.
Li, Y.; Tarafdar, M.; Rao, S. S. (2012); "Collaborative knowledge management practices"; International Journal of Operations & Production Management, v. 32, n. 4, p. 398–422.
Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1997); Criação do conhecimento na empresa: como as empresas japonesas geram a dinâmica da inovação; Rio de Janeiro, Campus.
Reed, M. S.; Stringer, L. C.; Fazey, I.; Evely, A. C.; Kruijsen, J. H. J. (2014); "Five principles for the practice of knowledge exchange in environmental management", Journal of Environmental Management, v. 146, p. 337–345.
Senge, P. M. A. (1990); A quinta disciplina; São Paulo, Nova Cultura.
Terra, J. C. C. (2000); Gestão do Conhecimento: o grande desafio empresarial, uma abordagem baseada no aprendizado e na criatividade; São Paulo, Negócio Editora.
Vieira, C. A. S.; Alves, E. L. G. (1995); Qualificação profissional: uma proposta de política pública; Brasília, IPEA.
1. Mestrando em Engenharia de Produção da Universidade Paulista. E-mail: marcostecnologia@ig.com.br
2. Doutorando em Engenharia de Produção da Universidade Paulista. E-mail: prof.sergiobrejao@uol.com.br
3. Doutorando em Engenharia de Produção da Universidade Paulista. E-mail: mbernardinos@gmail.com
4. Mestranda em Engenharia de Produção da Universidade Paulista. E-mail: cieli_fran@yahoo.com.br
5. Professor Doutor do PPGEP da Universidade Paulista: E-mail: politeleia@uol.com.br
6. Professor Doutor do PPGEP da Universidade Paulista: E-mail: rofranco@osite.com.br