Espacios. Vol. 36 (Nº 08) Año 2015. Pág. 8
Gelson Eduardo DALLE NOGARE 1; Janis Elisa RUPPENTHAL 2
Recibido: 08/12/14 • Aprobado: 18/02/2015
RESUMO: |
ABSTRACT: |
O conhecimento desempenha importante papel nas transformações sociais. Na primeira fase da Revolução Industrial, foram aplicados as ferramentas, os processos e os produtos; na segunda fase, revolução da produtividade, passou a ser aplicado ao trabalho. Atualmente, o conhecimento está sendo aplicado ao próprio conhecimento; é a Revolução Gerencial (DRUCKER, 1997).
São evidentes os sinais de que o conhecimento em suas várias formas tornou-se determinante para a competitividade tanto dos países quanto das empresas. É cada vez maior a parcela da população, principalmente em países desenvolvidos, trabalhando exclusivamente com símbolos e nas diferentes formas de conhecimento. Vive-se assim, um momento de importante transição no ambiente sócio-econômico, onde a gestão pró-ativa do conhecimento adquire papel central (ALVARENGA NETO, 2008).
A década de noventa foi a primeira em que as despesas de capital corporativas como equipamentos de telecomunicações, cópias e computadores superaram as despesas com equipamentos para as indústrias de transformação, de construção, de mineração e para a agricultura, em conjunto. Há no mundo, mais trabalhadores produzindo e distribuindo conhecimento do que fabricando bens físicos (CARVALHO, 2012).
Strauhs (2012) reconhece que admitir o conhecimento como recurso econômico impõe novos paradigmas na forma de valorizar o ser humano e na forma de valorizar uma organização. Como liderar e administrar pessoas que trabalham em empresas cuja matéria prima principal é o conhecimento? Como motivá-las, para extrair melhores resultados de seus empenhos? Cabe aos executivos a difícil e delicada tarefa de gestão, geração, desenvolvimento e aplicação do conhecimento a situações do mundo real, de forma acessível a todos, gerando novos conhecimentos e vantagem competitiva.
Desta forma, o objetivo do trabalho é realizar um estudo de caso em uma indústria de erva mate, verificando como o conhecimento está sendo tratado dentro da empresa, se existe uma preocupação, por parte de seus gestores, em criar um ambiente propício para o seu desenvolvimento, alavancagem e disseminação.
O trabalho esta dividido em quatro partes. O capítulo 1 é composto por uma breve introdução ao tema, com a apresentação dos objetivos da pesquisa e a sua justificativa. No capítulo 2 é apresentado a revisão da literatura, com o embasamento da fundamentação teórica e a descrição do modelo utilizado como parâmetro para realização desse estudo. No capítulo 3, é apresentado o estudo propriamente dito, com a caracterização da empresa e as metodologias adotadas, bem como, os resultados alcançados. E por fim, na última parte, constam as considerações finais do estudo e a apresentação das referências bibliográficas.
A gestão do conhecimento está intrinsecamente ligada à capacidade das empresas em utilizar e combinar as várias fontes de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e inovadoras, traduzidas permanentemente em novos processos, produtos, sistemas gerenciais e liderança de mercado (CARVALHO, 2012).
Terra (2000), salienta que a gestão do conhecimento nas organizações passa, obrigatoriamente, pela compreensão, análise e interpretação das características demandadas do ambiente competitivo. Desta forma, sugere um modelo de gestão do conhecimento com base em sete dimensões da prática gerencial: (1) fatores estratégicos e o papel da alta administração; (2) cultura e valores organizacionais; (3) estrutura organizacional; (4) administração de recursos humanos; (5) sistemas de informação; (6) mensuração de resultados e (7) aprendizagem com o ambiente.
Assim, a gestão do conhecimento organizacional pode ser entendida como um conjunto de processos que governam a criação, a disseminação e a utilização do conhecimento. Em uma organização do conhecimento, observa-se uma forte ênfase na criação de condições ambientais, sociais e tecnológicas que viabilizem a geração, disponibilização e internalização de conhecimentos por parte dos indivíduos, com o propósito de subsidiar a tomada de decisão (STRAUHS, 2012).
Como mencionado, o desenvolvimento desse estudo seguirá o modelo sugerido por Angeloni (2008), no qual a autora prevê uma gestão do conhecimento baseado em três dimensões: infra-estrutura organizacional, pessoas e tecnologia.
De acordo com Angeloni (2008), o ambiente organizacional exerce considerável influência nas atitudes e ações dos indivíduos nele inseridos. As variáveis que compõem esse ambiente precisam ser consideradas quando se pretende entender efetivamente o comportamento do individuo em face de suas atividades na organização. Desta forma, a organização como espaço de produção tal qual a conhecemos, organiza e agrupa pessoas em seu interior, operando tecnologias necessárias a consecução de seus propósitos, gerando uma base composta por crenças, posturas, formas de agir, organizar e controlar o trabalho, bem como, o modo como a aprendizagem ocorre.
O grau de interação e compartilhamento do conhecimento, desenvolvimento da criatividade e inovação, são todos processos que refletem os valores da organização, ou seja, a contínua integração dos indivíduos a missão, a visão e as estratégias da empresa. No intuito de embasar seu modelo de forma esmiuçada, a autora analisa a dimensão e infra-estrutura através da identificação dos seguintes elementos:
a) visão holística - de acordo com Angeloni (2008), Holismo é uma palavra de origem grega, Holos, que significa todo, totalidade. Assim, a teoria holística entende o homem como ser indivisível, que não pode ser analisado em diferentes partes. Desta forma, a visão holística baseia-se na capacidade que as pessoas da organização têm de aprender a aprender o novo e desaprender o passado, o obsoleto. Há fundamentalmente uma reconceitualização dos modelos mentais de cada indivíduo, refletindo, por conseguinte na própria mudança de atitude da organização como instituição constituída. Em outros termos, o aprendizado individual ou em equipe influencia no aprendizado institucional da organização, ou seja, é a capacidade de explorar as oportunidades de maneira flexível e adaptativa a geração de novas idéias, sejam elas obtidas por meio de atividades revestidas de sucesso ou de fracasso, haja vista que em ambas as situações há lições e aprendizado. Sendo assim, a grande vantagem competitiva nas organizações está no conhecimento adquirido individualmente ou institucionalmente.
b) cultura organizacional – para Angeloni (2008) a gestão do conhecimento trata-se fundamentalmente de uma forma de alavancar a eficácia organizacional, utilizando-se de elementos presentes no comportamento individual, grupal, nas tecnologias de informação e nos elementos estruturais da organização. Nesse contexto, a cultura organizacional seria uma superestrutura que incorporada ao coletivo humano da organização, possibilitaria a existência de posturas necessárias ao uso, geração e compartilhamento de conhecimento. De acordo com a autora, a cultura organizacional tem um caráter explicativo, pois fundamenta as ações coletivas ou individuais do comportamento humano dentro das organizações, relacionando o trabalho e seus vários elementos intangíveis. Desta forma, apresenta duas concepções: a mecanicista e a holográfica. Na abordagem mecanicista entende a cultura organizacional composta por elementos como crenças, mitos, histórias, tabus, normas e rituais. Estabelecendo a ideia de que pode ser manipulada e controlada por meio de ações sobre essas variáveis; o que seja possível, muito embora, esteja longe de proporcionar um resultado certo e definitivo. Já a abordagem holográfica, vê a cultura organizacional como reflexo da forma pela qual a organização é interpretada pelos seus integrantes. Tal entendimento se originaria do relacionamento das pessoas durante o dia a dia no ambiente de trabalho, ou até mesmo, das influências de agentes externos à organização, como por exemplo, a influência da cultura social na qual a organização está inserida. Observa ainda que o âmago da construção da cultura organizacional passa pelo domínio psíquico das peculiaridades de cada integrante da organização.
c) estilo gerencial - de acordo com Angeloni (2008), as atividades de gerir e liderar pessoas nas organizações estão se aprimorando mediante as necessidades de cada momento e do contexto organizacional. Se, no passado, os artesãos geriam seus próprios meios de subsistência com autonomia, com a revolução industrial, surgiram diferentes métodos de organização do trabalho e com eles rígidos padrões de divisão e postos de hierarquias. No entanto, com a evolução da sociedade para a era do conhecimento, há muitas questões a respeito de como lidar com esse novo momento, principalmente no que se refere ao conhecimento humano. Para tanto, não é mais possível manter uma relação de comando e controle diante de um ambiente altamente dinâmico, com o qual as organizações se deparam. Nesse conceito, o líder é visto como projetista, professor e regente do grupo. Como projetista, ele desenha as ideias básicas e os valores da organização, como a definição de políticas, estratégias e estruturas. No papel de professor, auxilia os membros da organização a adquirirem visões mais precisas e entender as oportunidades de ação em relação à realidade. Já na qualidade de regente, o aspecto principal é a atitude, isto é, seu entusiasmo. Assim, para que o líder desempenhe tais tarefas é fundamental que tenha uma visão compartilhada, agregando visões diferentes em torno de um objetivo em comum. Também deverá primar pela coragem e humildade, avaliar sucessos e erros do passado e absorver as lições que a consciência e os princípios ensinam; ao invés de resistir às mudanças deverá abraçá-las. O novo líder terá acima tudo, a responsabilidade de gerenciar o conhecimento de seus colaboradores e saber quais são imprescindíveis e altamente desejáveis para que cada parte do processo organizacional seja desenvolvida com excelência.
d) desenho organizacional - a maneira como uma organização está estruturada exerce grande influência sobre o comportamento e as interações entre os indivíduos no ambiente organizacional. Como salienta Angeloni (2008), já se observa propostas de estruturas consoantes com uma era em que a informação e o conhecimento são causas de riqueza e vantagem competitiva. Essas novas estruturas organizacionais são menos burocratizadas e mais dinâmicas, correspondendo aos desafios e aos anseios da atualidade.
A necessidade de novas posturas no ambiente organizacional traz a questão da mudança e a resistência que normalmente ela enfrenta. Mudar é alterar padrões, valores e critérios no pensar e no agir; qualquer mudança deve considerar os modelos mentais do grupo, de maneira a promover a transformação sobre as bases de crenças e valores compartilhados pelas pessoas.
Para Angeloni (2008), os modelos mentais são imagens, pressupostos e histórias que cada indivíduo traz , sobre si mesmo, sobre as outras pessoas, instituições e elementos da realidade. Nas organizações, os modelos mentais das pessoas que exercem liderança e dos colaboradores, exercem influência sobre as escolhas e percepção de novas oportunidades exteriores.
A linguagem, nesse contexto, é de fundamental importância para o processo de comunicação e construção de uma organização que se volta á consecução de objetivos comuns. Os modelos mentais são tácitos, atuando de maneira não consciente na psique dos indivíduos e originando atitudes que nem sempre podem ser justificadas. Devido a isso, os modelos mentais são de difícil acesso, entendimento e transformação; conforme o cargo ou função desempenhada, a pessoa terá padrões peculiares de pensamento e ação. Em organizações que se voltam à gestão do conhecimento, a flexibilização e a inovação clamam por estruturas menos rígidas, que permitam modos de agir e pensar mais adaptáveis.
Salienta ainda Angeloni (2008), que a gestão de modelos mentais, obriga ao desenvolvimento de duas habilidades cognitivas, quais sejam a reflexão e a inquirição: a reflexão serve para ampliar a consciência sobre a construção dos modelos mentais, já a inquirição, por sua vez, consiste no ato coletivo de compartilhamento de visões que as pessoas devem fazer a cerca de seus pressupostos.
Com a aprendizagem, o desempenho melhora, cultivando o aperfeiçoamento e a gerência de equipe. É importante que as organizações gerenciem dois processos complementares. Primeiramente, o gerenciamento do processo de conversão da aprendizagem individual em organizacional, em segundo lugar, o gerenciamento da conversão dos tipos de conhecimento, tácito e explicito, objetivando identificar formas de aprendizagem em cada um deles.
Dito dessa forma, o correto dimensionamento e alinhamento do conhecimento individual, inseridos num processo de compartilhamento de saberes organizacional, é hoje tido como valioso ativo institucional, podendo agregar valor e gerar vantagem competitiva.
2.1.3. Dimensão Tecnologia
De acordo com Angeloni (2008), a gestão do conhecimento é percebida como um conjunto de atividades responsáveis por criar, armazenar, disseminar e utilizar o conhecimento de modo eficiente, sem descuidar dos aspectos estratégicos evidentes e necessários para o ambiente atual. Desta forma, salienta como fundamentais a compreensão de alguns princípios, tais como:
Assim, a tecnologia desempenha papel essencial na era do conhecimento, constituído pela adoção de técnicas e métodos que irão facilitar a captação, a estruturação e disseminação do conhecimento, anteriormente desestruturado e disperso na organização, ou até mesmo, restrito a poucas pessoas por meio de manuais e normas complexas. Informação e conhecimento são elementos chave da gestão empresarial e cabe aos dirigentes buscar formas eficientes e eficazes de obtê-los e disponibilizá-los.
A tecnologia acelera atividades com acréscimo de uma série de dados e informações; porém, uma empresa torna-se verdadeiramente voltada para o conhecimento quando se conscientiza e se envolve em um nível mais profundo, no qual se busca a informação por seu valor intrínseco e não apenas para automatizar atividades. Para tanto, a autora evidencia a contribuição da tecnologia nesse processo sob a dimensão de três princípios:
a) gerenciamento do conhecimento por meio de redes - de acordo com Angeloni (2008), redes são um conjunto de meios de comunicação, dispositivos e softwares necessários para conectar dois ou mais sistemas de computador. Para a autora, operações cruciais para as empresas estão sendo cada vez mais realizadas online, tais como compras, vendas e treinamentos, entre outros, exigindo delas não apenas aporte tecnológico, mas boas relações com parceiros, clientes, fornecedores, concorrentes. As redes podem alterar a forma como as empresas operam e a própria natureza do comércio, ao passo que possibilitam níveis de qualidade e prestação de serviços superiores em decorrência do livre fluxo de informações. Essa tecnologia permite o compartilhamento de hardware, softwares, banco de dados e permite a grupos de trabalho geograficamente distantes compartilhar trabalhos, projetos, ideias e opiniões. Segundo Angeloni (2008), as redes têm o papel de sensibilizar o indivíduo para a pesquisa constante, trazer informações novas, diminuir a rotina, ligá-lo ao mundo e aumentar a interação e o aprendizado das pessoas, contribuindo assim, para a criação de novos conhecimentos. São eficientes na transmissão do conhecimento por permitir integração e aprendizado holístico, baseado em imagens, sons e textos. Para Angeloni (2008), dois aspectos são levantados como resultantes do trabalho em rede: a alteração da autoridade gerencial e a transformação de tarefas gerenciais básicas, por meio de reunião de pessoas distantes e de áreas diferentes e conhecimentos especializados que podem conferir à atividade maior criatividade sob várias perspectivas.
b) data warehouse e gestão do conhecimento - para Angeloni (2008), as organizações têm investido recursos financeiros em tecnologia, sem que seja gerado diferencial competitivo. O data warehouse foi criado para solucionar esse tipo de problema que, de acordo com a autora, é um banco de dados que armazena informações sobre as operações da empresa, como vendas e compras, extraídos de uma fonte única ou múltipla, oferecendo um enfoque histórico, permitindo suporte efetivo à decisão. O armazém de dados (data warehouse), normalmente central, torna-se gigantesco ao receber os dados de toda a organização, devendo ser associados a novas ferramentas de análise e busca de informações, tais como os OLAPs (Online Analytical Processing) e os data minings (ferramentas de mineração de dados), a fim de que seja possível encontrar correlações e tendências anteriormente desconhecidas. A implantação de um data warehouse deve respeitar os valores da organização, como sua forma de operacionalização, missão e visão organizacional, bem como, prever suas possibilidades de expansão (escalabilidade) e os níveis de detalhes com os quais os dados serão consultados (granularidade). As consultas aos dados podem começar de diferentes pontos e seguir diversos caminhos, conforme a curiosidade de quem as faz (análise multidimensional), apresentando facilidade de uso, flexibilidade e grande rapidez (o mais próximo possível do tempo real). Segundo Angeloni (2008), o data warehouse pode ser implantado em partes denominados data marts. Trata-se de um banco de dados específico de uma área, que pode servir para adquirir conhecimentos sobre o funcionamento da ferramenta em sua totalidade, a fim de proporcionar maior segurança em sua implementação, ou para melhorar o fluxo de caixa, por começar a gerar retorno em um módulo, antes de investir nos demais.
c) Workflow e a transformação do conhecimento - enfatiza Angeloni (2008), que a tecnologia workflow representa um conjunto de ferramentas que possibilitam a automação dos processos da organização. Essa automação poderá ser total ou parcial, na qual os documentos, as informações ou as tarefas percorrem vários estágios, passando de um participante a outro, com o objetivo de agilizar as transações empresariais, a comunicação interna e com clientes, bem como o desenvolvimento de produtos. No conjunto das tecnologias que compõe a dimensão tecnológica das organizações do conhecimento, a tecnologia de workflow, dadas as suas características, é singular para a transformação do conhecimento tácito em explícito. Essa distinção deve ser feita visto que essa tecnologia oferece os mecanismos necessários para o acompanhamento, o registro e a coordenação das funções desempenhadas pelos colaboradores da organização, transformando sistematicamente o conhecimento, que antes era restrito à mente de cada um, em conhecimento para a empresa, permitindo sua disseminação, compartilhamento e aprendizado. Conforme Angeloni (2008) há varias definições utilizadas e aceitas para a tecnologia de workflow, sendo elas: (1) conjunto de ferramentas que possibilitam uma análise proativa, compreensão e automação de atividades e tarefas baseadas em informação; (2) tecnologia que possibilita automatizar processos, racionalizando-os e potencializando-os por meio de dois componentes implícitos: organização e tecnologia; (3) tecnologia que ajuda a automatizar políticas e procedimentos numa organização; (4) automação de um processo de negócio, totalmente ou em partes, em que documentos, informações ou tarefas são passadas de um participante para outro para que sejam tomadas ações; de acordo com um conjunto de regras e procedimentos. Segundo Angeloni (2008), o workflow também é descrito como um avanço tecnológico, que, por meio de combinações do processamento eletrônico de imagens e documentos e diversas ferramentas de processamento da informação, permite às organizações construírem fluxos de trabalhos automatizados com o objetivo de diminuir o tempo de processamento das transações empresariais críticas, melhorar a comunicação com os clientes e reduzir o tempo de desenvolvimento de produtos. A disseminação dessa tecnologia, aliada ao apoio proporcionado à gestão do conhecimento, permite às organizações a automatização dos relacionados entre os usuários, informações e processos; o compartilhamento da experiência e especialização dos colaboradores da instituição; contribui para o gerenciamento do ambiente tecnológico na conversão do conhecimento em suas quatro fases (socialização, externalização, combinação e internalização).
Para alcançar os objetivos propostos pelo trabalho, foi utilizada a metodologia de estudo de caso, realizada em uma Indústria de Erva Mate, aqui apenas denominada de Ervateira. Para a coleta de dados e a tabulação das informações, foram feitas entrevistas não estruturadas com o gerente-proprietário, o contador da Ervateira, bem como, pessoas com ocupação de cargos-chave dentro da empresa. Também foram analisados relatórios financeiros e dados estatísticos da mesma.
A empresa em questão foi fundada em outubro de 1994 em Santiago, RS. Atua no ramo industrial, no setor alimentício, ERVA MATE, e também na comercialização e distribuição de seus produtos diretamente aos pontos de venda da sua região de abrangência.
Com um trabalho sério e dedicado, a empresa atende várias cidades da região centro, missões e fronteira do estado do Rio Grande do Sul, prestando um atendimento personalizado, diferenciado e de qualidade. Sua matéria-prima é exclusivamente erva-mate nativa, oriunda do estado do Paraná, onde ainda encontra-se protegida pelas florestas de araucária, o que torna o produto totalmente natural e de sabor suave e agradável, permitindo ainda manter sempre o mesmo padrão de qualidade.
Atualmente a empresa conta com 21 colaboradores, divididos em três setores: produção, administração e vendas. Os quais são desafiados e motivados a superar as expectativas dos clientes e a colaborar para o crescimento da cidade e região, dedicando-se a comunidade, ofertando um produto feito com dedicação e cuidado.
Possui um sistema de gestão pela qualidade que proporcionou à empresa resultados em todas as áreas. A força da equipe é fator fundamental neste processo de crescimento tendo os índices de satisfação dos colaboradores crescidos mais de 50% nos três últimos anos, devido aos grandes investimentos realizados na qualificação, treinamento e bem estar de todos.
A participação ativa na comunidade através da participação e promoção de eventos, campanhas e palestras em escolas e instituições garantiu que os índices de imagem e credibilidade da organização ultrapassassem 82%, crescendo mais de 30% em relação aos anos anteriores. A melhoria contínua é gerenciada através das reuniões de análise crítica, da matriz de indicadores, matriz do capital intelectual, gerenciamento dos processos e das auditorias e avaliações constantes. Estas ferramentas são acompanhadas pelo Comitê da Qualidade que é o responsável pela operacionalização do Sistema de Gestão da empresa.
No ano de 2006, a empresa recebeu o Prêmio Qualidade RS, fruto da aplicação dos critérios de excelência utilizados na elaboração e aplicação de criativas e inovadoras práticas de gestão. A conquista do Prêmio Talentos Empreendedores 2006, na categoria indústria foi a realização de um sonho perseguido desde 2004, ano que a empresa foi finalista do prêmio.
O reconhecimento do trabalho desenvolvido pela empresa é resultado de um trabalho de melhoria contínua e intensa dedicação ao chimarrão, que em 2007 conferiu a mesma, o Prêmio Melhores do Agronegócio da revista Globo Rural, na categoria indústria do café e chás.
Observou-se com a pesquisa, que os colaboradores da empresa estão comprometidos com o seu objetivo primordial, ou seja: sua missão e sua visão; que são os norteadores de toda a estratégia organizacional e apoiadores da tomada de decisão. A disseminação constante dos mesmos acaba se incorporando à cultura organizacional, fato percebido em seus manuais, envelopes e quadros espalhados pelas paredes. Desta forma, essa filosofia de agir conduz cada indivíduo a deixar de lado suas aspirações pessoais para as incorporarem ao coletivo, criando assim, um espírito de equipe.
De acordo com o gestor da empresa, tais valores e princípios foram diversificados, tentando dar respaldo à missão por eles adotada. Foi citada principalmente a busca da excelência em satisfazer seus clientes, com um bom atendimento, honestidade, responsabilidade, credibilidade, transparência, ética e também, acima de tudo a valorização do ser humano.
No que tange à estrutura organizacional, observou-se uma divisão do trabalho através da definição dos objetivos, responsabilidades e autoridades, com um enfoque integrativo e sistêmico, compatível com as atuais necessidades competitivas, sempre focadas no ser humano.
As áreas, funções e atividades são estruturadas, agrupadas e organizadas dentro de metafunções, coordenadas e integradas conforme a lógica do ciclo ou do processo onde o comando é horizontal e a hierarquia não são rígidas possibilitando assim, uma coordenação dinâmica.
Outro aspecto importante dentro da cultura organizacional observado, foi a função social que a empresa desenvolve no meio onde está inserida. Além de gerar empregos e renda a muitas famílias, participam efetivamente de várias ações humanitárias, auxiliando entidades assistenciais e escolares e participando de campanhas com finalidades sociais.
Dentro dos princípios da gestão do conhecimento, um dos requisitos mais importantes é a participação dos colaboradores em decisões e na formulação dos objetivos e metas da organização. Através disso verificou-se que o poder é descentralizado, com alguns funcionários, dependendo de sua função dentro da organização, estão aptos a tomarem decisões importantes sem o prévio consentimento de seus superiores.
A empresa trabalha com a ferramenta da Gestão da Qualidade, realizando assim, anualmente, seu planejamento estratégico, onde todos os colaboradores são convocados a darem suas sugestões. Observou-se também, gestores flexíveis, abertos a discussões, coerentes, pessoas com um grande conhecimento, com atitude, citado por muitos, como justos, detentores de uma visão privilegiada, agregando visões diferentes em torno de um objetivo comum e que, acima de tudo, estão comprometidos com o propósito da empresa.
Também se constatou que são estrategistas, que programam suas ações e agem efetivamente para alcançá-las, sempre motivando todos os colaboradores a trabalharem com este intuito. São pessoas sábias, que sabem quais conhecimentos ou habilidades são imprescindíveis para o desempenho de cada parte do processo organizacional, sempre estimulando seus funcionários a serem inovadores e criativos, pois lhes é oportunizado todas as condições necessárias para isso, só dependendo de suas iniciativas.
No entanto, os gestores deixam bem claro que a decisão final é deles, o que não impede que posições e ideias divergentes não sejam estudadas e balanceadas antes de se tomar uma decisão. Percebeu-se também que líderes procuram incentivar os colaboradores a darem sugestões e avaliarem os procedimentos adotados, uma vez que, são eles quem estão diariamente desempenhando suas atividades e em contato com os clientes, podendo extrair disso valiosas ideias.
Evidenciou-se também, que os gestores estão sempre buscando conhecimento em relação ao mercado, analisando as ações da concorrência, projetando inserção em novos mercados ou lançamento de novos produtos, ou até mesmo reestruturam e reformulam suas estratégias dependendo do rumo que a economia está tomando.
Para cada função existe um profissional altamente qualificado e capacitado a desempenhar uma determinada tarefa. Muito embora, na ausência deste profissional, há sempre alguém que possa substituí-lo a qualquer momento, sem, contudo, descuidar da qualidade do serviço prestado. Verificou-se com isso, que a empresa prima pela disseminação e descentralização dos conhecimentos ou habilidades específicas necessárias para execução das atividades de rotina da empresa.
Outro aspecto verificado referente à disseminação dos conhecimentos baseia-se no programa da Gestão da Qualidade, chamado de POP (Procedimento Operacional Padrão). O POP é um manual onde estão contidos, de forma detalhada, todos os passos necessários a execução das atividades de um determinado setor. A finalidade deste manual seria a de, na ausência de algum colaborador, qualquer pessoa dentro da empresa, tendo este manual em mãos, estaria apta a desempenhar esta atividade de forma correta, sem prejuízos de informações.
Os colaboradores são motivados a estarem sempre se aperfeiçoando e buscando novas oportunidades e formas de obtenção de conhecimento, pois de acordo com os gestores, neste ambiente altamente dinâmico e versátil no qual estão inseridos, isto está se tornando uma questão não apenas de finalidades de reconhecimento e méritos próprios, mas sim de sobrevivência da empresa.
No entanto, por se tratar de uma empresa de médio porte, não foi observada a existência de profissionais trabalhando especificamente com pesquisa e desenvolvimento (P&D), muito embora, foi citado pelos gestores que todos seus colaboradores e, inclusive eles próprios, são incentivados a desempenharem essa função, não de maneira direta mas sempre acompanhando as novas tendências e necessidades do mercado.
Em relação aos canais de comunicação, a empresa possui diferentes formas de se comunicar, algumas mais sofisticadas do que outras. A mais usual em relação aos clientes externos é o meio eletrônico, com a utilização da Internet, e-mail, mala direta, site e pesquisas de satisfação. Outros canais que se pode citar são as ligações telefônicas, visitas, principalmente na área de vendas e ouvidorias, propagandas e palestras promocionais de vendas.
No que se refere à comunicação entre os clientes internos, utilizam-se principalmente o uso de reuniões periódicas ou semanais, a intranet, ramais telefônicos e o CI (comunicação interna) que é um memorando com a finalidade de se informar ou solicitar algo.
Quanto à promoção dos conhecimentos, propriamente dito, a pesquisa demonstra que os colaboradores recebem treinamentos de duas maneiras: os internos, realizados in company e os realizados externamente. Os treinamentos realizados dentro da organização são feitos através dos programas da Qualidade como, por exemplo, a Capacitação Interna, que engloba todos os colaboradores da organização para aquisição de conhecimentos altamente desejáveis para a realização de suas atividades. Também são realizadas palestras motivacionais, de segurança no trabalho, de saúde, etc.
Os treinamentos externos, realizados por terceiros, são específicos para cada setor ou dependendo da necessidade de adquirir tal conhecimento. Geralmente são realizados fora da empresa, podendo ser em cidades vizinhas da região ou na própria sede das empresas prestadoras. Também são realizados treinamentos na apresentação de um novo produto ou serviço, na aquisição de novas tecnologias, novo procedimento de um determinado serviço, dentre outros.
Esses conhecimentos ou habilidades adquiridos durante um treinamento, quando são de interesse geral são repassados a todos os colaboradores da organização. Já quando são conhecimentos específicos para o desempenho de uma função ou um determinado setor é apenas repassado para as pessoas de interesse. Após isso é realizada uma avaliação deste treinamento, procurando verificar se esse conhecimento foi repassado de maneira correta, onde todas as pessoas de interesse logrem êxito do mesmo.
A empresa utiliza tecnologias apenas em caráter de automação das atividades realizadas e não como uma ferramenta ou instrumento pelo qual o conhecimento é criado, disseminado e compartilhado.
De acordo com o modelo proposto por Angeloni (2008), a tecnologia seria uma ferramenta capaz de aumentar a interação e o aprendizado das pessoas, uma vez que através dela, seja possível o compartilhamento e a integração de diferentes grupos de trabalho geograficamente distantes, onde cada um pudesse contribuir com seus projetos, ideias e opiniões, agregando assim, diferentes perspectivas em torno de um objeto comum.
Percebeu-se a tecnologia como um agilizador de tarefas, redutor de gastos, eficiente na economia de tempo, na melhoria da qualidade de vida dos colaboradores. Com a busca pela praticidade e agilidade que este recurso traz, utilizando sistemas que auxiliam na execução de tarefas, sejam eles financeiros, contábeis, banco de dados ou no controle de estoques, desempenhando uma função estratégica e fornecendo subsídios capazes de embasar a tomada de decisão.
Pôde-se verificar que a tecnologia não tornou a empresa mais competitiva em relação à concorrência, por se tratar de uma empresa de médio porte, muitas vezes, tais recursos já estão amplamente disseminados no mercado e a concorrência já os detém.
Segundo Porter (1999), na era da concorrência total, existe duas maneiras para se obter vantagem competitiva no mercado: através de baixos custos ou pela diferenciação. Tanto na estratégia de custos, quanto na de diferenciação, dependerá, principalmente, de como a empresa gerencia sua cadeia de valor, oferecendo aos seus clientes mais valor por um custo equivalente (diferenciação), ou valor equivalente por um custo inferior (baixo custo).
No entanto, as empresas começaram a prestar atenção nas qualidades aparentemente abstratas de seus funcionários como lealdade, capacidade de se relacionar com os clientes, disposição para correr riscos e procuraram meios de gerencia-lás de maneira formal, de tal forma que esses atributos intangíveis pudessem gerar receitas reais, e assim, transformaram isso num conceito: capital humano.
Portanto, o investimento no ser humano é, sem dúvida, uma das mais importantes variáveis para a geração de vantagem competitiva nas empresas. Ambientes de negócios imprevisíveis e em constante mudança, necessitam de soluções rápidas e baseadas em conhecimento. O desafio de hoje não é produzir mais e melhor, mas sim criar novos produtos, processos e sistemas gerenciais.
Por que empresas como Google, Facebook, Microsoft, Apple, IBM, Toyota, apenas para citar algumas delas, se tornaram empresas tão eficazes e inovadoras, líderes de mercado em seus setores, o que elas têm em comum? Será que descobriram alguma fórmula mágica para o sucesso, ou algo realmente muito mais valioso do que ativos físicos e financeiros?
Diante de uma verdadeira avalanche de inovação tecnológica, o capital intelectual surge para preencher essa lacuna conceitual, promovendo a gestão do conhecimento como um novo processo gerencial capaz de desenvolver e promover as competências necessárias de que tanto necessita uma organização para gerar soluções inovadoras. Tais competências podem não refletir diretamente na lucratividade de uma empresa a curto prazo, mas a longo prazo, demonstra-se um diferencial extremamente importante e competitivo.
Desta forma, na empresa em questão, salientando que, embora o aspecto tecnológico tenha uma ênfase na automação de atividades rotineiras, a mesma tem evoluído na aplicação prática de teorias importantes, de maneira semelhante ao que se tem por ideal para uma gestão do conhecimento, conforme autores de renome, como é o caso de Maria Terezinha Angeloni, a qual serviu de inspiração teórica para tornar possível a aplicação dos questionamentos utilizados no presente trabalho.
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1. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção- PPGEP. Universidade Federal de Santa Maria – UFSM – Santa Maria/RS - Brasil. gdalenogare@gmail.com
2. Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção- PPGEP. Universidade Federal de Santa Maria – UFSM – Santa Maria/RS - Brasil profjanis@gmail.com