1. Introdução
O tema desenvolvido neste artigo privilegia a análise do alinhamento entre processos de gestão estratégica e de gerenciamento de projetos nas organizações, tornando-se importante na medida em que este alinhamento possa contribuir para as organizações realizarem seus objetivos estratégicos, pretendidos e emergentes, de forma eficaz (3) e eficiente (4).
A área de gestão estratégica é bastante explorada pela academia (MENDES; BINDER; PRADO JUNIOR, 2006) e a área de gerenciamento de projetos se aplica de forma prática, dentro das organizações, mas com poucos estudos teóricos e empíricos realizados sobre o tema (MORRIS; JAMIESON, 2004, 2005; MILOSEVIC; SRIVANNABOON, 2006; BREDILLET, 2008).
Pelissari (2007) revela que as aceleradas mudanças do mundo empresarial atual estão caracterizadas por uma dinâmica hiperativa de incerteza e de caos, e "as organizações, independente da sua dimensão, têm de enfrentar um desafio constante, intensificação das competições, aumento do poder do cliente, redução do ciclo [de vida] dos produtos" (PELISSARI, 2007, p. 10). Neste cenário competitivo, Lobato et al. (2004) citam a necessidade de se encontrar novas formas de se implementar estratégias, sendo que Kaplan e Norton (2000) indicam que os índices de estratégias implementadas com sucesso são reduzidos em organizações de todas as dimensões.
Nesse sentido, novos modelos de gestão surgem para que as empresas consigam se adaptar às novas exigências advindas da globalização dos mercados, culturas e organizações. O gerenciamento de projetos, nesse contexto, tem sido apresentado como uma nova prática que vem dando suporte às empresas, para enfrentarem o novo mundo e as exigentes e contínuas necessidades de mudanças e adaptações de ambientes internos e externos (MORRIS; JAMIESON, 2004; MILOSEVIC; SRIVANNABOON, 2006).
A capacidade da empresa realizar seus objetivos estratégicos é uma competência crítica e a distribuição de departamentos e tarefas, refletidos pelas escolhas dos gerentes, possui forte influência na forma como as organizações gerenciam seus projetos e lidam com suas estratégias (MINTZBERG, 1994; BESANKO et al., 2006). Verifica-se, pela visão desses autores, um indício da ligação que a estrutura organizacional possui com a estratégia e com o gerenciamento de projetos.
Besanko et al.(2006) descreve que, nas hierarquias organizacionais complexas (divisões funcionais), os projetos, tarefas, funções, geografia, produtos, insumos, tempo, etc., dividem formalmente o trabalho e os indivíduos em múltiplos departamentos, para facilitar a coordenação de atividades, de forma que a empresa consiga realizar seus objetivos.
As hierarquias organizacionais baseadas em projetos concentram atividades orientadas a objetivos estratégicos, em que estratégias e projetos estão ligados por meio da hierarquia e da coordenação de processos de gerenciamento de projetos (SHENHAR et al., 2005; MORRIS; JAMIESON, 2004). Assim, a orientação a objetivos estratégicos acontece tanto nas organizações de hierarquias funcionais quanto nas de hierarquias baseadas em projetos, em que formular e implementar estratégias significa realizar objetivos de operações ou de projetos.
A respeito da implementação de estratégias, Milosevic e Srivannaboon (2006), e Kenny (2003) indicam que o gerenciamento de projetos tem se apresentado como um conjunto de processos capazes de conduzir a implementação eficaz e eficiente de estratégias, colaborando para a realização de objetivos. Morris e Jamieson (2005) destacam que, por meio de processos alinhados, a gestão estratégica suporta o gerenciamento de projetos, trazendo clareza e disciplina para a geração de valor organizacional.
Milosevic e Srivannaboon (2006), e Kenny (2003) indicam que o gerenciamento de projetos tem se apresentado como um conjunto de processos capazes de conduzir a implementação eficaz e eficiente de estratégias, colaborando para a realização de objetivos. Morris e Jamieson (2005) destacam que, por meio de processos formais alinhados, a gestão estratégica suporta o gerenciamento de projetos, trazendo clareza e disciplina para a geração de valor organizacional.
Kenny (2003) relata que os projetos são instrumentos de implementação de estratégias. Quando as organizações falham em alinhar seus projetos com suas estratégias, a tomada de decisão resulta, por um lado, em escolhas de projetos que não contribuem para os objetivos organizacionais e, por outro, em eliminação de projetos que seriam fundamentais para a realização destes objetivos (MILOSEVIC, SRIVANNABOON, 2006; NORRIE; WALKER, 2004).
Valeriano (2001) relaciona os temas gestão estratégica e gerenciamento de projetos, descrevendo que uma boa estratégia sem implementação transforma-se na 'vã filosofia' de Hamlet; e projetos sem embasamento na estratégia são como resultados de geração espontânea, sem raízes, sem nexo, quase sempre falhos e conflitantes.
Com o intuito de embasar teoricamente o desenvolvimento desta pesquisa, procedeu-se com o levantamento da teoria disponível em livros, artigos, periódicos científicos nacionais e internacionais, além de revistas especializadas nas áreas de estratégia empresarial e de gerenciamento de projetos. Deste levantamento, foram escolhidos 15 (quinze) artigos do periódico PMJ – Project Management Journal, dentre os aproximadamente 150 (cento e cinquenta) publicados entre dezembro de 2002 e novembro de 2009, que possuíam a palavra estratégia em suas palavras-chaves, ou que seus resumos sinalizassem um conteúdo voltado para a articulação entre gestão estratégica e gerenciamento de projetos. Além dos artigos do PMJ, livros, artigos de outros periódicos e tese de doutorado, também foram incluídas como referências para a sustentação dos fatores de alinhamento entre projetos e estratégias. Assim, frente à contextualização do tema e à caracterização do problema apresentados, o seguinte problema de pesquisa se faz pertinente: De que maneira o gerenciamento de projetos se articula com a gestão estratégica nas organizações, de forma a colaborar para a realização de objetivos estratégicos?
Partindo-se da proposta de que o gerenciamento de projetos alinha-se à gestão estratégica por meio da configuração de fatores organizacionais orientados ao ambiente, ao conteúdo e aos processos de gerenciamento de projetos, os tópicos a seguir irão explorar, a partir da revisão da literatura, as características de cada fator.
2. Marco teórico-conceitual
2.1. Alinhamento entre Gerenciamento de Projetos e Gestão Estratégica
O nível de maturidade de uma organização, em gerenciamento de projetos, pode ser medido pelo progresso que a organização obteve em incorporar o gerenciamento de projetos como um método de trabalho; e este progresso pode ser medido por modelos de maturidade, com o CMM (5) e o OPM3. O modelo de maturidade em gerenciamento organizacional de projetos OPM3 consiste no gerenciamento sistemático de projetos, programas e portfólios, de forma alinhada a objetivos estratégicos de uma organização (PMI, 2008b). PMI (2008a, p. 31) descreve que os projetos "podem ser influenciados pelo grau de maturidade da organização em relação ao gerenciamento de projetos e seus sistemas de gerenciamento."
Procca (2008) destaca que a adoção de processos de gerenciamento de projetos alinhados à estratégia, exige maturidade para a mudança de processos de trabalho, métodos, ferramentas, estrutura organizacional e padrões de comportamento. Neste conceito, a adoção de modelos de maturidade enseja mudanças de amplo escopo, que afetam todo o ambiente organizacional.
"A maturidade de uma organização para lidar com determinados conceitos é uma dimensão de sua cultura" (MAXIMIANO; ANSELMO, 2006, p. 397). O PMI (2008a, p. 31), descreve que "a cultura, o estilo e a estrutura organizacionais influenciam a maneira como os projetos são executados [...] e podem ter uma forte influência na capacidade de um projeto de atingir seus objetivos". Kenny (2003) destaca que os projetos de uma organização ocorrem dentro de uma cultura dominante, que possui grande influência na capacidade de a organização implementar seus projetos de mudança. O autor menciona que a alta gerência possui a responsabilidade de estabelecer e reforçar a cultura, os processos organizacionais, os sistemas de recompensa e as estruturas que permitam que os projetos sejam executados com sucesso. As organizações, pela ótica do PMI (2008a), desenvolvem culturas exclusivas que se manifestam por meio de, mas não se limitam a: (a) visões, valores, normas, crenças e expectativas; (b) políticas, métodos e procedimentos; (c) relações de autoridade; e (d) ética de trabalho.
Segundo Shore (2008), a cultura de projetos é caracterizada pelo conjunto de percepções compartilhadas sobre as práticas de projetos, que são influenciadas pela cultura e estilos de liderança da organização, e pode ser caracterizada pela forma como o planejamento, a execução e o controle dos projetos são realizados.
Um importante fator de alinhamento entre projetos e estratégias, que implica em mudança de cultura organizacional, é a implantação do escritório de projetos. O escritório de gerenciamento de projetos (EGP) é uma estrutura administrativa montada para dar orientação e suporte às praticas de gerenciamento de projetos dentro das organizações (DINSMORE, 1999). Maximiano e Anselmo (2006, p. 401) definem que o escritório de projetos exerce a função de "catalisador da implementação de estratégias organizacionais."
Um fator de desenvolvimento de competências e profissionalização do gerenciamento de projetos é a criação da estrutura do escritório de gerenciamento de projetos (KERZNER, 2003; MAXIMIANO; ANSELMO, 2006). O escritório de projetos possui inúmeros objetivos, sendo: (a) orientar e dar suporte administrativo aos gerentes de projetos; (b) definição das técnicas, processos, formulários e padrões de gerenciamento; (c) definição e operação dos sistemas informatizados de gerenciamento das informações dos projetos; (d) planejamento, execução e controle dos projetos; (e) consultoria e treinamento em gerenciamento de projetos para a organização; (f) gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos; (g) monitoramento e conformidade com as políticas e padrões de gerenciamento de projetos; (h) coordenação das comunicações entre projetos (PRADO, 2004; DINSMORE, 1999; PMI, 2008a).
Kerzner (2003) relata que o escritório de projetos tem a responsabilidade de manter toda a propriedade intelectual relacionada ao gerenciamento de projetos, além de suportar o planejamento estratégico corporativo, definindo hierarquias de objetivos e estratégias. Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) sinalizam que, hierarquicamente, os planos estratégicos e abrangentes de longo prazo são seguidos pelos planos de médio prazo; e estes, por sua vez, dão origem aos planos operacionais de curto prazo. Os projetos, neste sentido, surgem para integrar e coordenar as ações empenhadas na realização dos objetivos derivados destes planos.
Mamede (2004) ressalta a importância de os projetos possuírem objetivos específicos, mensuráveis, alcançáveis, realistas e orientados ao sucesso. Os objetivos, segundo o autor, precisam ser definidos e comunicados às partes interessadas (6) do projeto, de forma que todos consigam facilmente compreendê-los.
Morris e Jamieson (2005) propõem uma hierarquia conceitual que alinha a estratégia de negócios aos portfólios de projetos. Esta hierarquia reflete a seqüencia deliberada de objetivos, que parte do nível estratégico corporativo e vai até o nível das estratégias individuais dos participantes dos projetos.
Kenny (2003) classifica a decomposição dos objetivos e estratégias, de "efeito cascata", em que a implementação de estratégias nos níveis organizacionais superiores, resulta na criação de vários projetos inter-relacionados nos níveis inferiores. Norrie e Walker (2004) consideram que os participantes dos projetos ligam suas próprias ações e decisões à estratégia geral do projeto. Assim, a categorização de projetos é fundamental, porque irá classificar os projetos em seus níveis de atuação.
A categorização de projetos é um processo pelo qual as organizações definem atributos e os utilizam para classificar seus projetos, permitindo que os projetos possam ser comparados e agrupados por objetivos estratégicos a que se propõe realizar (KENNY, 2003).
Crawford, Hobbs e Turner (2006) descrevem que, dentro de um contexto organizacional, os sistemas de categorização permitem o balanceamento entre critérios de comparabilidade, visibilidade e controle. No contexto dos projetos, os sistemas de categorização permitem que: (i) as organizações escolham os projetos certos, ou seja, aqueles que maximizem os retornos sobre os investimentos, fazendo o melhor uso de recursos para atingir seus objetivos estratégicos; e (ii) executem corretamente os projetos escolhidos, ou seja, garantam as competências necessárias para fazer com que os projetos selecionados sejam executados com sucesso.
Segundo Shenhar e Dvir (1996), os sistemas de categorização permitem o alinhamento entre a implementação das estratégias e os diferentes tipos de projetos, de diferentes categorias, que precisam ser gerenciados sob diferentes enfoques estratégicos. Portanto, não existe um caminho único e universal para gerenciar projetos, pois cada categoria de projeto requer formas específicas de gerenciamento (CRAWFORD; HOBBS; TURNER, 2006).
Uma das formas de se contornar a não-existência de caminhos únicos para se gerenciar diferentes projetos, é estabelecer uma estratégia direcionada ao projeto, antes do início de seu planejamento e execução. Shenhar, Poli e Lechler (2000) propõem o estabelecimento da estratégia do projeto como meio de ligação entre os objetivos do projeto e os objetivos estratégicos da organização. Os autores argumentam que, quando o gerente e as equipes de projeto estão engajados na execução do dia-a-dia, na maioria das vezes, não há foco direcionado aos aspectos estratégicos do projeto. Têm-se, portanto, segundo o argumento dos autores, a diferença entre "projetos operacionalmente gerenciados" e "projetos estrategicamente gerenciados".
Shenhar, Poli e Lechler (2000) citam que projetos gerenciados operacionalmente estão voltados apenas à realização do trabalho do projeto, mas projetos gerenciados estrategicamente possuem foco na realização de objetivos de negócio. Os autores argumentam que o alinhamento entre o gerenciamento de projetos e a gestão estratégica se dá por meio da estratégia de projetos, que promove a interface de processos entre a estratégia da empresa e o plano de gerenciamento do projeto.
Morris e Jamieson (2005) indicam, através de suas pesquisas, que a estratégia de projetos nem sempre é conduzida sob a forma de um processo formal, pois ela pode ser desenvolvida e mantida, pelas lideranças das equipes de projeto, estando baseadas em práticas de governança e em modelos de negócio específicos das empresas. Portanto, a estratégia de projetos não é necessariamente sustentada por processos de gerenciamento de projetos, já que estes são formalizados, mas aquela não (MORRIS; JAMIESON; 2005).
Portanto, definir, articular e gerenciar a estratégia de projetos, de maneira formal e deliberada, adiciona uma nova dimensão ao gerenciamento de projetos, fazendo com que os resultados dos projetos estejam alinhados às estratégias da organização (SHENHAR et al., 2005; SHENHAR; POLI; LECHLER, 2000; MORRIS; JAMIESON, 2004, 2005).
Outra forma de alinhar resultados de projetos com resultados organizacionais é estabelecer procedimentos de gestão e controle de portfólios e programas. O PMI (2008a, p. 14) descreve que "um portfólio refere-se a um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos, agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atingir os objetivos de negócios estratégicos"; e um programa consiste em "um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para a obtenção de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente".
Srivannaboon (2006) define que o processo de alinhamento envolve o planejamento estratégico, o gerenciamento de portfólios e o gerenciamento do ciclo de vida dos projetos, sendo estes, primeiramente, selecionados para comporem um portfólio que sustentará a implementação das estratégias corporativas. O PMI (2008a) define que as necessidades de recursos para os projetos são definidas no nível do portfólio. Por sua vez, o portfólio orienta o planejamento de forma que a alocação e a priorização destes recursos estejam alinhadas às estratégias da organização.
Milosevic e Srivannaboon (2006) indicam que as organizações utilizam processos de gerenciamento de portfólios como forma de seleção dos projetos mais propensos a entregar valor, ou seja, os que contribuam para os objetivos da organização. Depois que os portfólios são definidos, os projetos são planejados em detalhes e executados em fases representativas dos seus ciclos de vida.
Para Morris e Jamieson (2005), os projetos são mais apropriados para a implementação de estratégias deliberadas (planejadas), enquanto os programas são mais adequados para o tratamento de estratégias, tanto emergentes como deliberadas. O gerenciamento de programas é uma forma integrada de gerenciamento de projetos, recursos, equipes de projeto, riscos e benefícios (MORRIS; JAMIESON, 2005).
Para se gerenciar portfólios, programas e projetos, recomenda-se o uso de metodologias de gerenciamento. O gerenciamento de projetos pode ser operacionalizado por meio da definição formal de processos de gerenciamento, em que cada processo possui precedências, entradas, ferramentas, saídas e processos sucessores. As saídas podem ser entregas tangíveis, documentos que alimentarão outros processos, um conjunto de informações ou uma lista de ações de verificação dos quesitos de um produto que acabou de ficar pronto (PMI, 2008a).
Willaert et al. (2007) afirmam que uma empresa é capaz de gerar vantagens competitivas, quanto mais orientada a processos a empresa for. Os autores definem que a orientação a processos traz vantagens, como: redução de custos, flexibilidade de adaptação às mudanças exigidas pelo mercado e pela demanda de clientes, além de agilidade nas mudanças necessárias à cadeia de valor. Outra vantagem da orientação por processos é o seu alinhamento com as estratégias empresariais. Este alinhamento é suportado pelo aumento da integração entre as áreas funcionais, redução de conflitos de comunicação e aumento do desempenho funcional em curto e longo prazo.
Dinsmore (1999) indica que as organizações que implementam processos de gerenciamento de projetos conseguem reduzir custos devido ao menor retrabalho; além de aumentar os lucros, devido à entrega dos projetos no prazo. Kenny (2003) ressalta que os processos de gerenciamento de projetos mais eficazes são aqueles que facilitam, ao máximo, as atividades das equipes de gerenciamento, cujos objetivos são: (i) inovar e (ii) aprender.
Willaert et al. (2007) definem que a integração holística dos processos de negócio é caracterizada pelo fato de a mudança dos hábitos organizacionais e a mudança das estruturas funcionais, para as estruturas orientadas a processos (BPO [7] ), demandarem conhecimentos e habilidades em várias áreas de aplicação. Dentre estas áreas, tem-se: (a) o gerenciamento de mudanças; (b) o gerenciamento de TI; (c) o gerenciamento de projetos; e (d) o gerenciamento do relacionamento com stakeholders organizacionais: fornecedores, clientes, empregados e acionistas.
Os stage gates são pontos de controle e decisões estratégicas, que ocorrem dentro do ciclo de vida dos projetos, em que os resultados parciais das fases dos projetos são avaliados para se definir o alinhamento dos projetos com os objetivos estratégicos para os quais foram criados. Nos stage gates, também são tomadas as decisões de ajuste de rumos dos projetos, principalmente quando as mudanças ocorridas nos ambientes externo e interno da organização (mudanças de: preços, concorrentes, tecnologias, governos, recursos, gestores, etc.) causam impactos no projeto, a ponto de ser necessário replanejar as próximas fases, definir novos projetos, ou até mesmo, cancelar o projeto em execução (SRIVANNABOON, 2006).
Os stage gates tornam-se fatores relevantes de articulação entre processos de projetos e de estratégias, já que as condições operacionais de execução dos projetos normalmente se modificam em relação ao planejamento original (estratégias pretendidas), afetando as fases do ciclo de vida do projeto (PMI, 2008a; MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Kenny (2003) relata que os projetos executados em níveis funcionais produzem informações valiosas a respeito da estratégia da organização, sendo que estas informações funcionam como um mecanismo de feedback entre a formulação e a implementação de estratégias, que é suportado pelo aspecto da elaboração progressiva e incremental dos projetos.
Os impactos das mudanças de ambiente são revelados nos stage gates e podem levar à decisão de se mudar o rumo do projeto por completo. Neste caso, o tratamento das estratégias emergentes se faria presente. Esta dinâmica entre projetos e estratégias revela o caráter dinâmico do alinhamento entre seus processos; portanto, o tratamento de estratégias emergentes estaria presente no alinhamento entre processos de gestão estratégica e de gerenciamento de projetos (MILOSEVIC; SRIVANNABOON, 2006; MINTZBERG; WATERS, 1985; MINTZBERG, 1987; MORRIS; JAMIESON, 2005).
Nos stage gates, portanto, é necessário que as informações de desempenho dos projetos estejam consolidadas, disponíveis e confiáveis, de forma que possam facilitar os processos decisórios tomados pelo planejamento estratégicos. A necessidade de se avaliar o sucesso (desempenho) da implementação das estratégias e dos projetos é atividade fundamental a ser desempenhada pelos processos de gerenciamento, na medida em que se avalia o que foi implementado e o que funciona, de fato, no mundo real; estando-se de acordo com os objetivos inicialmente pretendidos. A medição de desempenho dos projetos está alicerçada na medição dos prazos, dos custos e do escopo do projeto (PMI, 2008a).
Os sistemas de controle de desempenho dos projetos e dos processos de gerenciamento, neste sentido, tornam-se relevantes a partir do momento em que: (a) forneçam informações de avaliação de desempenho dos projetos; (b) permitam comparar resultados entre objetivos previstos e objetivos realizados; (c) forneçam informações de suporte à detecção e ao tratamento de estratégias emergentes; e (d) sejam acessíveis por toda a empresa (PMI, 2008a; DOLOI; JAAFARI, 2002; KERZNER, 2003; DINSMORE, 1999; MORRIS; JAMIESON, 2004).
Com o objetivo de definir uma nova forma de análise de desempenho dos projetos, que fosse capaz de avaliar o grau de alinhamento destes com as estratégias organizacionais, Norrie e Walker (2004) propõem o modelo da quádrupla-restrição, que inclui a dimensão "Estratégia", específica para o controle de desempenho dos projetos.
Neste modelo, o alinhamento com a estratégia é monitorado por meio das informações de desempenho, que são utilizadas para a readaptação de estratégias pretendidas ou deliberadas, além de detecção e tratamento das emergentes (MINTZBERG; WATERS, 1985).
3. Proposições teóricas do estudo
Todo projeto de pesquisa "incorpora uma 'teoria' do que está sendo estudado"; porém, esta teoria incorporada não deve ser, de forma alguma, comparada à "formalidade das grandes teorias em ciências sociais" (YIN, 2005, p. 50). Portanto, baseando-se no objetivo apresentado na introdução deste estudo, e no esquema analítico formulado com base nas teorias alinhamento entre gerenciamento de projetos e gestão estratégica, são apresentadas, a seguir, as proposições teóricas do estudo:
Proposição 1: Os fatores organizacionais de projetos orientados ao ambiente da organização sustentam o alinhamento entre os processos de gerenciamento de projetos e de gestão estratégica.
Proposição 2: Os fatores organizacionais de projetos orientados ao conteúdo das estratégias sustentam o alinhamento entre os processos de gerenciamento de projetos e de gestão estratégica.
Proposição 3: Os fatores organizacionais orientados a processos de projetos sustentam o alinhamento entre os processos de gerenciamento de projetos e de gestão estratégica.
Proposição 4: Os processos de gerenciamento de projetos são catalisadores organizacionais da implementação de estratégias, em que atuam nas estratégias pretendidas, deliberadas e emergentes.
Proposição 5: Os processos de gerenciamento de projetos, quando articulados aos processos de gestão estratégica, conduzem as ações organizacionais para a realização de objetivos estratégicos.
Feita a apresentação do esquema analítico teórico, o tópico a seguir descreverá os procedimentos metodológicos empregados, de forma a atender aos objetivos do estudo.
4. Os 5P's da estratégia e o Pmbok na proposta de um modelo teórico
Mintzberg (1987) criou uma tipologia da forma como as estratégias podem se apresentar dentro de um determinado contexto (organizacional) e desenvolveu o conceito dos 5 (cinco) P's, em que define as estratégias como podendo ser dos seguintes tipos: (a) plano; (b) padrão; (c) pretexto; (d) posição; e (e) perspectiva.
Mintzberg (1987) deixou implícito que as estratégias possuem a característica de mudarem de estado, dentro de um contexto existencial, sem explicitar o quê, de fato, possa servir de evento impulsionador da mudança. Por exemplo: uma estratégia pretendida pode se tornar deliberada; mas, o quê, especificamente, dentro do contexto existencial da estratégia (a organização), promove esta mudança? O que faz uma estratégia pretendida tornar-se não-realizada? E o que garante que uma estratégia emergente se torne realizada? Por que existem estratégias deliberadas que alcançam o status de realizadas e outras não?
Com o intuito de alinhar a condução de estratégias pretendidas, deliberadas e emergentes, com os processos de gerenciamento do PMBoK, para a realização de objetivos organizacionais (estratégias realizadas), este artigo propõe um esquema analítico de articulação dos processos estratégicos e de projetos, baseado nos fatores organizacionais levantados na revisão da literatura. Estes fatores foram subdivididos em três grupos conceituais, sendo:
Fatores organizacionais de projetos orientados ao ambiente: São os fatores relacionados à organização como um todo, sendo: maturidade, cultura e escritório de gerenciamento de projetos.
Fatores organizacionais de projetos orientados a conteúdos: São os fatores relacionados à forma de se estabelecer os conteúdos de gerenciamento de projetos, tais como: hierarquias de objetivos, categorização, estratégia do projeto, e portfólios e programas.
Fatores organizacionais de projetos orientados a processos: São os fatores relacionados à forma de se estabelecer os processos de gerenciamento de projetos, tais como: metodologias de gerenciamento, stage gates e desempenho dos projetos.
No esquema analítico, os estados assumidos pelas estratégias de Mintzberg (1987) são mostrados em pequenos círculos, posicionados nas interfaces entre os grupos de processos, conforme as siglas: (i) EPT: estratégias pretendidas; (ii) EDL: estratégias deliberadas; (iii) EEM: estratégias emergentes; (iv) ERL: estratégias realizadas; e (v) ENR: estratégias não-realizadas. O esquema analítico considera que os estados das estratégias de Mintzberg são assumidos (ou modificados) nas articulações (interfaces) entre os processos estratégicos e de projetos.
No esquema, as intenções ou planos das estratégias pretendidas (EPT) seriam produtos da formulação de estratégias(i), e as estratégias deliberadas (EDL) seriam produtos dos processos de implementação de estratégias(ii), estando estes articulados aos processos de iniciação dos projetos(iii).
Há, também, as estratégias não-realizadas (ENR), que caracterizariam os objetivos organizacionais não alcançados, que em algum momento podem ter sido deliberados e/ou emergentes, ou mesmo, nunca pretendidos. Os objetivos realizados seriam resultantes de estratégias realizadas (ERL). Neste conceito, os processos de controle de estratégias(viii), por meio de suas articulações com os processos de controle de projetos (vi) e encerramento de projetos (vii), seriam os que formalizariam, perante a organização, as estratégias realizadas e não-realizadas.
No modelo teórico proposto, os processos de gerenciamento de projetos: (a) iniciação; (b) planejamento; (c) execução; (d) controle; e (e) encerramento; seguem a mesma estrutura de relacionamentos entre grupos de processos do PMBoK 4ª edição (PMI, 2008a). O modelo teórico considera que os processos de iniciação de projetos (iii) seriam o ponto de partida para a operacionalização das estratégias deliberadas (EDL), provenientes dos processos de implementação de estratégias (ii); e os processos de implementação de estratégias, por sua vez, recebem o feedback das estratégias emergentes (EEM), provenientes dos processos de controle de projetos (vi). Este laço permitiria que as mudanças de rumo ocorressem, sem que, para isto, fosse necessária uma reformulação total de estratégias; assim, o feedback dos processos de controle sobre as estratégias emergentes permitiria a elaboração progressiva e a adaptação às pequenas mudanças de percursos.
Neste caso, os processos de gerenciamento de projetos fariam com que os objetivos deliberados pelos processos estratégicos se tornem realizados, seja isto feito de forma deliberada, emergente, ou misturando-se estas duas formas. Neste caso, os processos de encerramento de projetos(vii) formalizariam as estratégias realizadas, por meio da entrega dos produtos dos projetos, comunicando-os aos processos de controle de estratégias(viii).
Figura 1 : Modelo teórico de articulação entre processos de gestão estratégica e de projetos
Fonte: Elaborado pelos autores (2009).
O alinhamento entre processos de gerenciamento de projetos e de gestão estratégica poderia ser caracterizado na medida em que o gerenciamento de projetos suporte a gestão estratégica para: (a) criar, selecionar e priorizar as estratégias pretendidas; (b) coordenar as ações necessárias para que as estratégias pretendidas tornem-se deliberadas e, por conseguinte, realizadas; (c) permitir que as estratégias emergentes sejam detectadas e tratadas durante todo o percurso; e transformadas, caso isto realmente se configure em um novo objetivo, em estratégias realizadas; e (d) assegurar que as estratégias não-realizadas sejam assim definidas (não-realizadas) por intenções explícitas da organização em não realizá-las de fato.
5. Considerações finais
A questão de pesquisa que este estudo procurou responder foi: De que maneira o gerenciamento de projetos se articula com a gestão estratégica nas organizações, de forma a colaborar para a realização de objetivos estratégicos? Foi demonstrado que a função estratégica do gerenciamento de projetos acontece quando os processos de gerenciamento de projetos estabelecem interfaces coordenadas com os processos estratégicos, potencializando a capacidade da organização realizar seus objetivos.
Os processos de gerenciamento de projetos desempenham a função de fornecerem feedbacks contínuos aos mecanismos de formulação, implementação e controle de estratégias, permitindo um alinhamento geral de ações, permitindo, também, a detecção e o tratamento de estratégias emergentes. Neste sentido, os processos de controle de estratégias e os processos de controle e monitoramento dos projetos estão diretamente vinculados, produzindo e sintetizando informações para a tomada de decisões, pela alta direção.
Neste contexto o gerenciamento de projetos, articulado à gestão estratégica, possui relevância para coordenar as ações organizacionais em busca de objetivos estratégicos que estão sendo conduzidos pela primeira vez, cujos caminhos e competências necessárias para realizá-los, ainda que sejam desconhecidos pela organização.
Os resultados da pesquisa revelam que os processos de gerenciamento de projetos, quando sustentados por fatores de ambiente, conteúdos e processos organizacionais, orientados a projetos, estabelecem interfaces coordenadas com os processos estratégicos e exercem a função de catalisadores da implementação de estratégias, colaborando, desta forma, para a realização de objetivos organizacionais.
O gerenciamento de projetos torna-se, portanto, um processo fundamental de alinhamento estratégico, na medida em que permite definir os planos, categorizar e priorizar os objetivos, balancear a distribuição de recursos e coordenar as ações organizacionais, gerando informações consistentes para as decisões que conduzirão a organização à realização de seus objetivos. Espera-se que os resultados demonstrados por este estudo possam colaborar para a realização de novas pesquisas que tenham, por objetivo, o aprofundamento nos estudos que buscam compreender a interdisciplinaridade entre as áreas de gestão estratégica e de gerenciamento de projetos.
Uma recomendação, para pesquisas futuras, seria a realização de estudos comparativos que empreguem tipologias estratégicas e modelos de projetos diferentes dos utilizados nesta pesquisa, de modo que as fragilidades conceituais existentes no esquema analítico proposto possam ser evidenciadas e superadas por novas abordagens e novos pesquisadores.
Por fim, importante seria a realização de uma pesquisa quantitativa que demonstrasse a intensidade do alinhamento, dos processos de projetos com os processos estratégicos, de cada um dos fatores organizacionais orientados ao gerenciamento de projetos. Neste aspecto, uma triangulação qualitativa-quantatitativa contribuiria para o aumento da validade externa da pesquisa.
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