Caracterização e Análise do Processo de Desenvolvimento de Produtos Veterinários no Brasil

O ambiente atual, dinâmico e globalizado, tem exigido das empresas níveis de competitividade cada vez mais elevados, o que por sua vez cria demanda por técnicas, ferramentas e processos de gestão cada vez mais eficientes.

Dentro deste contexto, segundo afirmam Browning e Ramasesh (2007), o processo de desenvolvimento de produtos (PDP) ocupa posição central no que tange a obtenção de vantagem competitiva por parte das empresas, o que sugere que uma gestão eficiente deste processo é cada vez mais importante no ambiente empresarial.

Por isso, possuir um nível de desempenho superior neste processo não só facilita o lançamento eficaz de novos produtos, como também pode melhorar a qualidade dos produtos já existentes, além do que, para Brown & Eisenheardt (1995) por intermédio do PDP uma organização pode-se diversificar, se renovar e mesmo se reinventar.

Segundo Toledo (1994) o processo de desenvolvimento de produto encontra-se na interface entre a empresa e o mercado, o que explica sua importância estratégica para a empresa, cabendo se a este proocesso a responsabilidade de desenvolver o produto em um tempo adequado, atendendo às expectativas do cliente e a um custo compatível.

Além disso, Clark & Fugimoto (1991) argumentam que a estratégia de produto da empresa e como ela organiza e gerencia o processo de desenvolvimento determinarão o desempenho do produto no mercado, sendo que a sua velocidade, eficiência e qualidade deste processo condicionarão fortemente a competitividade do produto.

A busca pela compreensão sobre as etapas do PDP tem por objetivo aumentar a eficiência do processo, o que segundo Sommer, Popovska e Jensen (2013) pode ser obtido com o desenvolvimento de padrões construídos a partir da identificação de boas práticas utilizadas pelas organizações.

Estudos sobre o tema, embora cada vez mais frequentes, tem ainda um caráter por demais inscipiente no Brasil, o que leva a necessidade da realização de mais estudos sobre o assunto, principalmente aqueles dirigidos a setores industriais de grande importância econômica, de forma a identificar as melhores práticas, levando a uma compreensão mais profunda da dinâmica do processo de desenvolvimento de novos produtos na prática empresarial.

Considerando os argumentos citados, este trabalho tem por objetivo compreender como é realizado o PDP em uma empresa expoente no setor de produtos veterinários, de forma a identificar que fatores podem ser considerados responsáveis pelo sucesso técnico e comercial dos produtos desenvolvidos por esta empresa, buscando por conseguinte servir como fonte de informação para outros estudos da área e para empresas que estejam desenvolvendo seu próprio modelo de desenvolvimento de produtos.

O presente artigo utiliza como método de pesquisa o estudo de caso e está estruturado em cinco tópicos: a introdução, referencial teórico sobre o desenvolvimento de produtos, aspectos metodológicos, o estudo de caso e as conclusões.

2. O processo de desenvolvimento de produtos (PDP)

O processo de desenvolvimento de produtos pode ser definido, de acordo com Clark & Fujimoto (1991), como o meio pelo qual uma organização transforma dados sobre oportunidades de mercado e possibilidades técnicas em bens e informações para a fabricação de um produto comercial.

Segundo Brattstrom, Lofsten e Richtner (2012), o PDP pode ser entendido como um conjunto de atividades realizadas em uma seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor em um dado mercado específico.

Entretanto, embora possa parecer um processo simples, o desenvolvimento de produtos é complexo devido à natureza dinâmica que possui, envolvendo constantes mudanças, alterações e interações entre as etapas, o que dificulta inclusive a visualização do processo de forma sistêmica (FELEKOGLU et al. 2013)

Embora o PDP tenha características únicas em cada organização, é possível ter uma compreensão geral do processo a partir do exposto por Clark & Fujimoto, (1991) e Wheelright & Clark (1992), que o dividem em cinco fases: Geração do conceito, Planejamento do produto, Engenharia do produto e testes, Engenharia do processo e Produção-piloto. É preciso destacar que de acordo com Lin et al. (2010), na prática as fases do processo não são desempenhadas seqüencialmente, devido à natureza interativa de gerar alternativas, construir e testar, presentes nas diversas atividades de projeto. De acordo com os autores essas etapas se sobrepõem e interagem continuamente, assim como as pessoas envolvidas.

Outro aspecto importante é que usualmente são concebidos momentos críticos de decisão entre as etapas do PDP, chamados de Stage Gates e que consistem de situações onde a equipe envolvida, considerando os resultados obtidos até então e observando os interesses da organização decide se o processo deve seguir, ser abortado ou ter seu curso corrigido (COOPER, 2008).

Segundo Felekoglu (2013), outra característica relevante a ser discutida é que o processo de desenvolvimento de produtos possui um caráter multidisciplinar, envolvendo (simultaneamente ou não) diversas áreas da empresa como Engenharia, Marketing, Pesquisa e Desenvolvimento, Produção e Qualidade. Assim, esta característica aponta para dois aspectos importantes, o primeiro é que ao envolver áreas distintas da organização em um objetivo comum ele se torna um processo complexo (o que corrobora o que já foi exposto previamente) e o segundo é a sua importância estratégica para a organização.

Sobre o segundo aspecto, é preciso destacar que possuir desempenho superior no PDP leva a redução do tempo de desenvolvimento e de seus custos, incorporação (aplicação) de novas tecnologias, ampliação do portfólio de produtos e aumento do market-share da empresa BRETTEL et al. (2010).

Quanto às formas organizacionais associadas com as atividades de desenvolvimento de produtos, Clark e Wheelwright (1993) apontam quatro tipos: estrutura funcional onde cada gerente funcional é encarregado de controlar os recursos e as atividades desempenhadas em sua área funcional; estrutura de projeto, em que as atividades e os recursos da organização relativos ao desenvolvimento, são distribuídos em torno de projetos e gerentes de projetos; estrutura matricial “peso leve”, onde os funcionários estão alocados em suas áreas funcionais, entretanto sobre as funções organizacionais é designada uma pessoa para gerenciar o projeto e estrutura matricial “peso pesada” cujas características são semelhantes a anterior, sendo que a única diferença significativa é a autoridade delegada ao gerente de projeto, que neste caso são equivalentes ou superiores aos dos gerentes funcionais.

Cabe destacar que independente do arranjo organizacional adotado, o desenvolvimento de produtos deve ser visto como um processo, o que de acordo com Silva (2002) significa realizar todas as atividades buscando atender às necessidades dos clientes desde a geração do conceito até a descontinuação do produto.

No que tange aos tipos de projetos de desenvolvimento de produtos, Rozenfeld et al. (2006) afirmam que, embora haja diversas formas de classificação, uma das mais úteis é a baseada no grau de mudanças que o projeto apresenta em relação a projetos anteriores:

A importância deste tipo de classificação está na possibilidade de planejar estrategicamente e de forma conjunta todos os projetos que compõem o portfólio da empresa, analisando-se a relevância e a necessidade de recursos específica de cada caso.

É importante esclarecer que o desempenho do processo de desenvolvimento de produtos pode ser influenciado por diversos fatores, que de acordo com Barczak et al. (2009), são: a infraestrutura disponível, o investimento em pesquisa e desenvolvimento (P&D); capacitação do corpo técnico de engenharia e projeto; capacitação para realização de protótipos, testes e ensaios; aplicação de equipamentos de auxílio ao desenvolvimento e projeto e do acesso a informações tecnológicas.

Clark e Fujimoto (1991) argumentam ainda que mais relevante do que os investimentos e os recursos empregados, é a consistência do padrão global do sistema de desenvolvimento, que é a principal diferença das organizações bem sucedidas no desenvolvimento de produtos, isto envolve a estrutura organizacional, capacidade técnica, processos de resolução de problemas, cultura, estratégia e também a gestão no nível de detalhes das atividades.

3. Aspectos metodológicos

Este item tem por finalidade apresentar os meios pelos quais busca-se atingir os objetivos da pesquisa. Para isto, um elemento importante que aproxima o pesquisador de seu objeto é a classificação do trabalho quanto aos objetivos.

Assim, Do ponto de vista dos objetivos esta pesquisa pode ser caracterizada como exploratória, pois visa analisar o processo de desenvolvimento de produtos veterinários no Brasil.

Segundo Gil (2002), outro elemento importante da pesquisa é o procedimento adotado para a coleta de dados, que podem ser aqueles que se valem das chamadas fontes de “papel” ou aqueles cujos dados são fornecidos por pessoas. No primeiro grupo encontram-se a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental e no segundo a pesquisa experimental, a pesquisa ex-post facto, o levantamento e o estudo de caso.

O presente estudo faz parte do segundo grupo proposto pelo autor, pois se trata de uma pesquisa qualitativa, que pode ser definida como uma investigação empírica que investiga o fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto na vida real, especialmente quando os limites entre o contexto e o fenômeno não estão claramente definidos.

O método proposto para atingir o objetivo é o estudo de caso, que visa estudar o fenômeno científico em profundidade no seu local de ocorrência. Este trabalho faz uso, de dados primários, cuja coleta de dados foi realizada por meio de visitas (observação direta) e entrevistas com a equipe de desenvolvimento de produtos do departamento de pesquisa e desenvolvimento de uma empresa expoente do setor de produtos veterinários.

4. O estudo de caso

Embora grande parte de suas atividades possam ser alocadas segundo a classificação do Cadastro Nacional de Empresas (CNAE) do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) como as de fabricante de produtos químicos (setor 24), A empresa atua diretamente na cadeia produtiva do setor agroindustrial, sendo formada por cinco divisões, a saber: Saúde Animal, Ciências agropecuárias, Limpeza doméstica, Bem estar de animais de estimação e Nutrição animal.

A empresa emprega aproximadamente setecentos colaboradores, sendo quatrocentos e noventa internos em quatro unidades industriais e quatro centros logísticos e duzentos e dez externos (representantes, promotores e etc.). Em se tratando de produtos veterinários a empresa é a oitava maior do setor no que tange a participação de mercado, ocupando portanto posição de destaque entre as mais de seiscentas empresas concorrentes.

Quanto ao faturamento bruto anual, no ano de 2013 a empresa obteve a marca de aproximadamente 212 milhões de reais com a venda dos produtos de suas várias divisões, devendo se destacar que se trata de uma das organizações que mais cresce no setor, atingindo a marca de 24% no último ano.

A empresa possui um departamento próprio de pesquisa e desenvolvimento (P&D) como pode ser observado na figura 1, que possui quinze funcionários e é equipada com laboratórios de: tecnologia farmaceutica (desenvolvimento de fórmulas), p&d analítico (avaliação de qualidade e validade), prospecção (busca de tecnologias em universidades e institutos de pesquisa) e biotecnologia (produção de insumos apartir de organismos vivos), demonstrando a sua preocupação com a geração de inovações tecnológicas.

Embora possua boa infra-estrutura física e organizacional para realizar o processo de inovação internamente, a empresa faz uso regular de cooperação de P&D em dois níveis: institucional (universidades e centros de pesquisa ) e vertical (fornecedores), de acordo com a classificação utilizada por Belderbos et al. (2004). A empresa tem lançado editais em conjunto com instituições de pesquisa para fortalecer a cooperação em nível institucional.

Quanto aos benefícios deste tipo de relação é preciso destacar que para qualquer organização a realização de cooperação em pesquisa e desenvolvimento traz enormes vantagens, pois em nível institucional é possível ter acesso a recursos de melhor qualificação, acesso a instalações universitárias e a fundos governamentais e em nível vertical (fornecedores) as vantagens são o auxílio na tomada de decisão sobre fazer ou comprar determinado tipo de insumo, auxiliar no desenvolvimento de insumos de melhor qualidade e menor custo e além de levar a redução de incerteza entre fornecimento e demanda reduzindo custos (PACAGNELLA JÚNIOR, 2006).

Em seu arranjo organizacional para desenvolver produtos a organização se assemelha a uma estrutura matricial “peso-leve”, utilizando em seus projetos de desenvolvimento, colaboradores alocados funcionalmente em outros departamentos e que possuam grande experiência em determinadas áreas (como custos, produção, qualidade e etc.) atuando de maneira colaborativa com a área de P&D, que por sua vez conta com mestres e doutores em áreas relacionadas aos seus produtos.

Quanto ao processo de desenvolvimento de produtos propriamente dito, a figura 2 apresenta de forma geral as principais etapas, que serão analisadas a seguir.

De acordo com a figura 2 é possível observar que o desenvolvimento de produtos veterinários e que é o foco deste trabalho, tem origem a partir de uma análise das necessidades de mercado, que são identificadas pelo pessoal de campo que lida diretamente com os clientes e fazem as indicações para o desenvolvimento de novos princípios ativos ou formulações. Desta forma o processo pode ser classificado como “Market-pull” ou orientado ao mercado, como utilizado por Brem e Voigt (2009).

Após esta fase inicial de identificação de necessidades, o departamento de marketing realiza uma pesquisa onde são levantados os produtos concorrentes e é feita uma análise de viabilidade de sucesso técnica e mercadológica do possível novo produto, identificando seu provável market-share, o que irá balizar o seu processo de desenvolvimento.

Estas fases iniciais do processo podem ser consideradas como partes de uma macrofase de pré-desenvolvimento, posto que o produto de fato começa a ser desenvolvido após a conclusão das mesmas.

O desenvolvimento propriamente dito tem início com uma etapa de pesquisa de moléculas e princípios ativos presentes no mercado (em nível mundial) e que possam ser insumos para o produto desenvolvido, esta etapa é essencial já que a empresa não possui atualmente capacidade de síntese deste tipo de item.

Determinando-se as moléculas que devem ser utilizadas no novo produto dá-se inicio a uma fase de pesquisas sobre qual a formulação mais adequada para atender a necessidade que originou o desenvolvimento, sendo necessários diversos testes e análises para que se encontre uma formulação ideal que irá aumentar a eficácia e reduzir os efeitos toxicológicos do produto

Uma etapa muito importante do processo é a que consiste de testes e ensaios (clínicos, pré-clínicos, químicos e etc.) que irão permitir avaliar a estabilidade da fórmula desenvolvida, ou seja, se não irá apresentar degradação no chamado período de prateleira (pré-consumo).

Cabe ressaltar que existe atualmente uma preocupação muito forte com a geração de resíduos das substâncias aplicadas em animais que poderiam contaminar os produtos originados por estes, como leite, carne e ovos, aumentando significativamente a atenção da organização no que tange a esta etapa em particular.

A última etapa do processo de desenvolvimento é a produção-piloto, nesta etapa é feita a transposição da produção do novo produto em nível de bancada de laboratório para o estágio de industrialização, embora isso aconteça com um lote de 50% da escala industrial programada para quando o produto for introduzido no mercado.

A produção piloto tem por objetivo testar se o produto mantém as especificações propostas depois de alteradas as condições de produção, se isso acontece o produto pode voltar à etapas anteriores para a introdução de mudanças, o que configura uma re-alimentação no processo, o que pode acontecer entre quaisquer etapas do processo de desenvolvimento. Além disso também tem o intuito de testar o próprio processo produtivo, permitindo a observação de problemas, principalmente quanto a variabilidade do processo.

Antes da comercialização o produto deve ser aprovado pelo ministério da agricultura, que atualmente é o principal gargalo no desenvolvimento pois os trâmites são muito burocráticos, contribuindo para reduzir a agilidade e consequentemente aumentando o tempo até o mercado (a empresa consegue finalizar mais de 60 projetos em um ano, porém apenas quatro novos produtos foram introduzidos em 2013 em decorrência deste obstáculo).

Ao se analisar as características do PDP apresentadas anteriormente é possível identificar os pontos fortes e fracos, que são apresentados no quadro 1 junto com seus possíveis impactos.

PONTOS FORTES	IMPACTOS
Orientação do processo para o mercado	Ao realizar uma análise das necessidades dos clientes e dos produtos oferecidos pela concorrência aumenta a probabilidade de sucesso comercial do produto desenvolvido
Departamento específico para P&D	Fornece estrutura organizacional e infra-estrutura exclusivamente dedicadas ao PDP, fornecendo automomia e rapidez nas decisões e melhores recursos para a equipe de desenvolvimento
Cooperação em P&D	Permite que a empresa obtenha tecnologias que seriam difíceis e onerosas de desenvolver sozinha, permitindo maior rapidez na sua obtenção a um custo inferior.
Equipe de projeto multi-funcional	Ao selecionar pessoas com experiências em diveras áreas de atuação o time de desenvolvimento se torna mais qualificado, melhorando a tomada de decisão no processo
Gates de final de fase	Visam impedir que erros de decisão ou falhas do processo passem de uma etapa para outra, incorrendo em custos menores de correção destes problemas
PONTOS FRACOS	IMPACTOS
Ausência de Gates durante as fases	Seu principal efeito é o de permitir que um erro ou uma falha possam prosseguir até o final da fase em que ocorreram, levando a um aumento no tempo de desenvolvimento e no seu custo.
Ausência de sistema de informação para a gestão dos projetos	A empresa desenvolve muitos projetos por ano mas poucos se tornam produtos, possívelmente devido a problemas na gestão dos diversos projetos executados simultaneamente.
Não é feita gestão de portfólio	A empresa não realiza gestão de portfólio, produzindo dezenas de produtos que podem algumas vezes concorrer entre si, impactando no seu market-share e margem de lucro
Não há pós-desenvolvimento ou descontinuação	A empresa não se preocupa com o ciclo de vida dos produtos, permitindo sua entrada na fase de declínio onde os custos são maiores. Além disso não registra lições aprendidas.

Embora a empresa estudada possua um processo de desenvolvimento bem estruturado, apoiado por um departamento específico para o desenvolvimento de produtos e com a utilização de cooperação com instituições de pesquisa e de fornecedores, que são características que podem ser apontadas como pontos fortes do processo, ainda existem diversos pontos de melhoria como a realização de gestão de portfólio ou a implementação de um sistema de informação para a gestão dos diferentes projetos como apontados no quadro 1.

Por fim é preciso destacar que o processo de desenvolvimento estudado suporta uma estratégia tecnológica pautada na realização de inovações incrementais em detrimento a projetos radicais que envolvem maior dispendio de tempo e recursos, tendo levado a resultados empresariais significativos, porém ainda existem diversos pontos a serem melhorados, que se implementados poderiam aumentar a competitividade da empresa.

5. Considerações Finais

A empresa estudada vem se destacando no seu mercado de atuação, obtendo um crescimento muito significativo (cerca de 24% em 2013), a explicação para este fato certamente passa por diversos fatores como técnicas de produção, estratégias de marketing e logística.

Entretanto, entre os vários fatores que podem explicar o seu desempenho de mercado está a sua estratégia tecnológica e por trás dela o processo de desenvolvimento de novos produtos. A organização prima por investir de forma intensa em pesquisa e desenvolvimento, tendo inclusive departamento estruturado e infra-estrutura dedicada a este propósito, fato extremamente raro nas indústrias brasileiras segundo dados da Pesquisa de Inovação Tecnológica (PINTEC) do IBGE.

Além de sua infra-estrutura (física e organizacional) dedicada ao desenvolvimento de novos produtos, devem ser destacados como pontos fortes o seu programa de cooperação em P&D com instituições de pesquisa e fornecedores, a estruturação de seu processo de desenvolvimento, que conta com etapas bem definidas e avaliações de final de fase, a formação do time de desenvolvimento que aproveita diversas competências presentes em outras áreas da empresa e a orientação deste processo para as necessidades do mercado, fato que provavelmente aumenta a probabilidade de sucesso comercial dos produtos desenvolvidos.

Assim, embora a empresa tenha obtido resultados empresariais significativos, a melhoria de alguns pontos como a implementação de um sistema de informação que permita o gerenciamento dos diversos projetos que estão sendo desenvolvidos, a realização de avaliações dentro de cada fase, impedindo que a falha chegue ao final da fase para ser detectada, a realização de gestão de portfólio evitando um número excessivo de produtos que concorrem entre si e a implementação de uma fase de pós desenvolvimento que planejaria o fim de vida dos produtos certamente aumentariam o desempenho do processo e consequentemente a competitividade da empresa.

Como limitações do trabalho, podem ser destacadas a impossibilidade de acesso a dados sigilosos sobre os produtos atualmente em desenvolvimento na empresa, e a dificuldade em conseguir informações da alta gestão.

Como sugestões para trabalhos futuros, destacam-se a possibilidade de realização de surveys nas empresas deste setor, que busquem mapear os processos de desenvolvimento de produtos de uma maneira ampla, permitindo gerar um modelo geral das práticas adotadas por estas corporações e também estudos que visem identificar as relações entre a maturidade com que estas realizam seu PDP e a seu nível de competitividade.

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