1. Introdução
Nos últimos anos o ambiente empresarial está utilizando métodos de avaliação de desempenho empresarial, os quais geralmente são apoiados por indicadores. O que faz com que os gestores necessitem de um sistema dinâmico de informação que atenda às exigências do mercado atual de forma precisa e ágil, conseqüentemente necessitam de ferramentas ou informações estratégicas que as auxiliem na tomada de decisão.
Dentre esses métodos está o modelo do BSC (Balanced Scorecard), sendo uma das ferramentas estratégicas mais utilizadas no ambiente corporativo, pois possibilita diagnosticar como as estratégias são comunicadas para a força de trabalho por meio de indicadores financeiros e não financeiros.
De acordo com Kall et al. (2013) o Balanced Scorecard (BSC) foi divulgado em 1992 em uma publicação de Kaplan e Norton onde os mesmos trabalhavam com um projeto de pesquisa que visava identificar novas maneiras de medir o desempenho organizacional.
Segundo Kaplan e Norton (2004) o BSC divide-se em quatro perspectivas a financeira que mostra os resultados referentes indicadores financeiros que demonstram como a estratégia organizacional está sendo atingida, a perspectiva do cliente verifica a maneira como os clientes enxergam o produto ou serviço, na perspectiva de processos internos os processos críticos são identificados e tratados para que sirva de alicerce à estratégia e por final a perspectiva de aprendizado e crescimento é responsável pela identificação dos ativos intangíveis que são importantes para o sucesso dos processos internos que resultam na criação de valor para a organização e seus acionistas.
Neste trabalho usou-se do estudo de caso, o qual possui o objetivo verificar o desdobramento dos indicadores, divide-se em cinco capítulos: no primeiro buscou-se fazer uma introdução sobre o assunto a ser abordado assim como os objetivos e a justificativa, depois no segundo revisou-se bibliografia do tema escolhido o Balanced Scorecard, o terceiro capítulo abordou-se a metodologia utilizada, o estudo de caso e a análise dos dados da área de Suprimentos da CVI Refrigerantes Ltda. é a parte do capítulo quarto e por final na quinta parte é apresentado os aspectos conclusivos e contribuições deste trabalho.
O principal motivo para este trabalho é entender mais sobre a gestão de indicadores de maneira que possa melhorar os resultados da empresa. Dessa forma identificou-se a necessidade de aprofundar estudo dos indicadores através do estudo de caso na CVI Refrigerantes Ltda. Com o objetivo de identificar a melhor forma de realizar a gestão de indicadores área de Suprimentos da empresa, dessa maneira surgem várias perguntas, como definir, mensurar, controlar e mapear os indicadores organizacionais?
2. Revisão Bibliográfica
2.1 Modelos de avaliação da Performance
Atualmente está ocorrendo uma verdadeira revolução na área de avaliação de performance organizacional. Para Fernandes (2006, p. 14) a “primeira razão dessa revolução pode estar associada á difusão da filosofia da qualidade, em particular do princípio “só se pode gerenciar aquilo que se pode medir”. Segundo tal princípio, o objetivo primário de medir a performance é permitir aos gestores entender onde sua organização está e o que pode ser feito para aperfeiçoar o desempenho.” A terceira razão é o da obsolescência dos sistemas de tradicionais de gestão que eram predominantemente de medidas financeiras.
Para fazer a avaliação do desempenho organizacional, diversos modelos de gestão vêm sendo propostos através das práticas e da literatura de qualidade, mercados de capitais e modelos acadêmicos. O trabalho proposto estudará os modelos acadêmicos: o Tableau de Bord, modelo de Bronw, prisma de performance e o Balanced Scorecard (FERNANDES, 2006).
2.1.1 Tableau de Bord
É um dos primeiros modelos de avaliação de desempenho organizacional, o tableau de bord foi usado somente pelas empresas francesas a mais de 50 anos. Segundo Fernandes (2006) este modelo foi desenvolvido por engenheiros de produção, com o objetivo de promover melhorias no sistema produtivo, através das relações de causa e efeito.
Após algum tempo a ferramenta foi ampliada para uso em outros níveis organizacionais, o tableaux de bord incorporado nas áreas, que era incorporado no tableaux, até chegar ao tableau corporativo (FERNANDES, 2006).
Este modelo possuía algumas limitações: a visão mais financeira do que não-financeira; não permitia uma visão mais estratégica, pois apenas coletava e disseminava as medidas de desempenho; muitas organizações não era usavam a ferramenta de benchmanking; destacava-se somente nas medidas internas e por fim incentivava algumas empresas na prática de “administrar a distância” ou invés de acompanhar e criar estratégias.
2.1.2 Modelo Brown
Para Fernandes (2006, p. 17) o modelo de Brown procurava organizar as medidas em um único sistema, percorre dos insumos até os resultados de um determinado processo organizacional.
“Assim, em um dado processo, os insumos (inputs) são empregados motivados e capacitados, pedidos dos clientes, matéria-prima, componente e capital; o sistema de processo inclui design de produtos e serviços, processo produtivo, desempenho de serviços e logística de entrega; as saídas (outouts) são os produtos, serviços e serviços financeiros; os resultados (outcomes) são clientes atendidos e satisfeitos, os objetivos (goals) são a repetição do negócio e a sobrevivência a longo prazo.” (FERNANDES apud BROWN; 2006, p. 17)
A escolha dos indicadores deve permitir o acompanhamento da performance, de tal forma que possa obter informações do desempenho atual e futuro.
2.1.3 Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) surgiu com a preocupação de trazer informações sobre o desempenho organizacional aos gestores e que essas informações estivessem alinhadas com a estratégia organizacional, pois a falta de indicadores fazia com que os gestores privilegiassem somente os controles financeiros deixando de lado os controles não financeiros. O BSC além de ter os a avaliação das finanças abrange as perspectivas de clientes, de processos internos e de inovação e aprendizagem (FERNANDES, 2006).
De acordo com Fonseca et al. (2012) o Balanced Scorecard (BSC) é gerenciado a partir dos mapas estratégicos visando garantir os resultados, sendo a missão e a visão praticadas por toda a empresa, respeitando todos os níveis hierárquicos, onde a estratégia é apresentada de cima para baixo e os resultados alcançados de baixo para cima. Desta forma o Balanced Scorecard (BSC) contribui com a comunicação, esclarecimento e alinhamento de toda organização aos objetivos estratégicos propostos.
Norton e Kaplan (1997, p. 2) destacam a seguinte situação que “Nenhum piloto se arriscaria a comandar uma nave complexa como um avião a jato por espaços aéreos congestionados com o auxílio de um único instrumento. Pilotos experientes processam informações provenientes de um sem-número de indicadores com naturalidade”. Assim como um avião o ambiente competitivo também é sistema complexo e desafiador, onde para obter resultados satisfatórios faz-se necessário o uso de instrumentos ou ferramentas de gestão, para acompanhar e controlar o desempenho empresarial com excelência. O BSC oferece aos gestores instrumentos que precisam para alcançar os objetivos propostos pelas organizações.
O Balanced Scorecard complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro. Os objetivos e medidas do scorecard derivam do desempenho organizacional sob quatro perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e de aprendizado e crescimento. (NORTON E KAPLAN. 1997, p.8)
As quatro perspectivas do BSC descrevem como uma organização cria valor para o investidor/acionista, através do estabelecimento de relações duradouras com os seus clientes, executadas pela excelência nos processos internos. No alinhamento dos colaboradores, sistemas e cultura suporta o desempenho dos processos internos. No aprendizado e o crescimento são percebidos pelos investimentos na força de trabalho, em novas tecnologias e na melhoria dos processos organizacionais (KAPLAN; NORTON, 1997).
Figura 3: As quatro perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.11)
O BSC segundo Kaplan e Norton (1997, p.25) “traduz missão e estratégia em objetivos e medidas, organizados em quatro perspectivas diferentes: a financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.” Através de scorecards cria-se uma estrutura para comunicar a missão e a estratégia, são utilizados indicadores para informar aos gestores sobre o status atual e de futuro organizacional. Essas perspectivas se equilibram em objetivos de curto e longo prazo, segue abaixo o detalhamento de cada uma.
O objetivo principal da perspectiva Financeira é obter o retorno sobre o capital investido assim gerar valor econômico agregado. Via de regra os objetivos financeiros estão vinculados com a estratégia da empresa. Seus scorecards estão relacionados com aumento da receita; otimização dos custos, da produtividade, dos ativos e dos riscos empresariais.
No que se refere no share de mercado; na satisfação, na retenção, na captação e na lucratividade de clientes está à perspectiva de Cliente que identifica os segmentos de clientes e mercado qual deseja ofertar seus serviços ou produtos. A segmentação de clientes e mercado irá auxiliar na composição dos objetivos financeiros. Antigamente as empresas concentravam-se no desenvolvimento e na produção, atualmente o foco está em satisfazer as necessidades dos seus consumidores da mesma forma obter desempenho financeiro almejado, ambos baseados na missão e nas estratégias da empresa. (KAPLAN E NORTON; 1997)
A perspectiva dos Processos Internos está relacionada ao nível interno da organização no detalhamento dos processos operacionais mais críticos, objetivando o alcance financeiro de cliente. O objetivo dessa perspectiva é focada em melhorias de monitoramento e controle nos processos já existentes relacionando-os com a inovação, operação e o pós-venda.
Por final a perspectiva de Aprendizado e Crescimento está relacionada com a satisfação, retenção, produtividade dos funcionários e aos sistemas de informação disponibilizados no ambiente corporativo para obter um desempenho satisfatório. Ainda se caracteriza por ser como alicerce para as outras três premissas do BSC. Possui características a capacidade dos colaboradores, dos sistemas de informação e o alinhamento organizacional, em suma identifica a infraestrutura da empresa. (KAPLAN E NORTON; 1997)
As quatro perspectivas descrevem como o Balanced Scorecard cria valor para a organização Kaplan e Norton (2006, p. 7) ressaltam que essa melhoria ocorre quando fortalece o relacionamento com o cliente que é impulsionado pela eficácia dos processos internos, pois as perspectivas são inter-relacionadas entre hipóteses de causa e efeito. De certo modo cada perspectiva tem suas perguntas: “Perspectiva financeira: Quais são as expectativas de nossos acionistas, em termos de desempenho financeiro? Perspectiva do cliente: Para atingir nossos objetivos financeiros, como criamos valor para nossos clientes? Perspectiva de aprendizado e crescimento: Como alinhamos nossos ativos intangíveis – pessoas, sistemas e cultura – para melhorar os processos críticos? Perspectivas dos processos internos: Em que processos devemos ser excelentes para satisfazer nossos clientes e acionistas?
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que a importância de que qualquer sistema de medição ou de avaliação de desempenho deve ser motivadora para todos os colaboradores da organização. Por isso se torna fundamental a comunicação entre os gestores e os colaboradores de forma que consigam traduzir e entender quais são as estratégias que devem ser alcançadas. Considera-se um Balanced Scorecard de sucesso aquele que consegue deixar claro quais são as estratégias organizacionais através de uma combinação de indicadores financeiros e não financeiros.
O BSC desde 1992, em seu lançamento, mostra-se como um modelo de gestão baseado no PDCA (Plan, Do, Check, Act) que auxilia na implementação das estratégias. Isto deve-se aos seus atributos, que traduzem as estratégias através dos mapas estratégicos e da conexão entre a estratégia com a gestão da corporação que resulta no de todos os processos. (KAPLAN E NORTON; 2006).
2.2 Mapa estratégico
Com o BSC surgiram os mapas estratégicos, que são considerados como uma ferramenta que representa os passos a serem dados para o alcance das estratégias. O mapa estratégico é a representação visual da estratégia, mostra em apenas uma página como os objetivos nas quatro perspectivas interagem para descrever a estratégia, começando com a perspectiva financeira e terminando com na perspectiva de aprendizado e crescimento. (KAPLAN E NORTON, 2004).
Ressaltam Kaplan e Norton (2004, p.3) que "as organizações criam valor sustentável por meio da alavancagem de seus ativos intangíveis – capital humano; banco de dados e sistemas de informações; processos de alta qualidade, sensíveis às necessidades dos clientes, relacionamentos com os clientes e gestão de marcas; recursos de inovação e cultura". Nos mapas estratégicos os seus princípios estão relacionados com as estratégias da organização, onde seu objetivo é o equilíbrio das entre as forças contraditórias, sendo assim criando valor aos seus cliente através dos processos internos que estão alinhados com a estratégia , que possibilita a valorização dos ativos intangíveis.
No mapa estratégico a perspectiva financeira mostra os resultados referentes à rentabilidade, o crescimento da receita, entre outros indicadores financeiros que demonstram como a estratégia organizacional está sendo atingida. Na perspectiva do cliente verifica a maneira como os clientes enxergam o produto ou serviço. Essas duas perspectivas são determinantes para a obtenção da estratégia organizacional, pois possuem muitos indicadores de resultado. Já na perspectiva de processos internos os processos críticos são identificados e tratados para que sirvam de alicerce à estratégia. Por final a perspectiva de aprendizado e crescimento é responsável pela identificação dos ativos intangíveis que são importantes para o sucesso dos processos internos que resultam na criação de valor para a organização e seus acionistas, conforme mostrado por Kaplan e Norton (2004) na figura 4.
Figura 4: Mapa estratégico mostrando as quatro perspectivas do BSC.
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004, p. 54).
Em resumo, o mapa estratégico traduz a estratégia de forma clara os objetivos dos processos internos e os ativos intangíveis que são responsáveis pela excelência organizacional, através dos indicadores e suas metas. Em geral nas quatro perspectivas do BSC geram um mapa estratégico de vinte a trinta indicadores. (KAPLAN E NORTON, 2004).
3. Metodologia
Lakatos e Marconi (2010, p. 139) apud Ander-Egg (1978:28), salientam que a pesquisa é um “procedimento reflexivo sistemático, controlado e crítico. Que permite descobrir novos fatos ou dados, relações ou leis, em qualquer campo do conhecimento. Ou seja, a pesquisa é um procedimento formal que tem por objetivo construir um caminho para a realidade ou pode-se ainda descobrir verdades sobre o assunto pesquisado.
O projeto de pesquisa, compreende seis passos: seleção do tópico ou problema para a investigação; definição e diferenciação do problema; levantamento de hipóteses de trabalho; coleta, sistematização e classificação dos dados; análise e interpretação dos dados; relatório de resultado da pesquisa.
Gil (2010, p. 01) define por sua vez que a pesquisa é “como o procedimento racional e sistemático que tem por objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é requerida quando não se dispõe de informação suficiente para responder um problema, ou então quando a informação se encontra em tal estado de desordem que não possa ser adequadamente relacionada ao problema.”
Procura-se neste estudo de caso identificar, planejar, realizar, sugerir melhorias na gestão de indicadores industriais através de pesquisa bibliográfica e documental, posteriormente realizar as análises qualitativas e quantitativas do levantamento dos dados organizacionais.
Segundo Lakatos e Marconi (2010, p. 157), toda pesquisa envolve o levantamento de dados de diversas fontes, independe do método ou da técnica usada. “O levantamento de dados, primeiro passo de qualquer pesquisa cientifica, é feito de duas maneiras: pesquisa documental (ou fontes primárias) e pesquisa bibliográfica (ou de fontes secundárias).”
A pesquisa bibliográfica, em suma, é realizada através de material já publicado: livros, revistas, jornais, teses, dissertações; sejam eles impressos ou on line. Gil (2010) caracteriza que a vantagem dessa forma de pesquisa é o fato de existir uma gama muito maior de referências que outros tipos de pesquisas, um exemplo clássico é o uso de estudos históricos.
Para Martins (2006, p. 02), “o desenvolvimento de uma pesquisa constituída a partir de um Estudo de Caso ganhará status de uma investigação exemplar se a delimitação do problema revelar criatividade, assim como a clareza na definição do objetivo do estudo e, prioritariamente, se forem enunciadas e defendidas, com engenhosidade, as proposições – teses – a partir de uma sólida plataforma teórica e dos achados empíricos da pesquisa”. Muito utilizado nas ciências biomédicas e sociais, o estudo de caso “Consiste no estudo profundo exaustivo de um ou poucos objetivos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento [...]” (GIL, 2007, p. 54). Sendo que é a maneira mais eficiente de se investigar um fenômeno que não possui muita clareza, no seu contexto atual.
Para Gil (2007), nas ciências sociais o estudo de caso tem sua utilização para diferentes propósitos: explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos; preservar o caráter unitário do objeto estudado; descrever a situação do contexto em que está sendo feita determinada investigação; formular hipótese ou descrever teorias; explicar as variáveis causais de determinado fenômeno em situações muito complexas que não possibilitam a utilização de levantamentos e experimentos.
Cada tipo de pesquisa classifica-se de acordo com o enfoque dado pelo autor, obedecendo às condições, interesses, metodologia, objetivos de estudo etc. Neste caso, abordará a pesquisa descritiva que “[...] aborda também quatro fenômenos: descrição, registro, análise e interpretação de fenômenos atuais, objetivando o seu funcionamento no presente”, (LAKATOS; MARCONI, 1996, p. 19). Pode-se estudar todo o universo da pesquisa ou somente uma amostra do assunto escolhido.
A pesquisa realizou-se na Fábrica de bebidas CVI Refrigerantes Ltda, com o objetivo de conhecer, de fazer o levantamento, de analisar e de montar o mapa estratégico dos indicadores do departamento Industrial. Este departamento divide-se em quarto áreas: SGI – Sistemas de Gestão Integrada, Suprimentos, Logística, Técnica.
Escolheu-se a área de Suprimentos para a análise e construção do mapa estratégico dos indicadores, por ter uma quantidade de indicadores melhor que as demais áreas.
A coleta de dados em estudo de caso, geralmente pode-se utilizar uma das três técnicas de pesquisa: o questionário, a entrevista ou formulário.
No presente trabalho usou-se a técnica da entrevista a do questionário.
[...] o questionário constitui o meio mais rápido e barato de obtenção de informações, além de não exigir treinamento de pessoal e garantir o anonimato. Já a entrevista é aplicável a um número maior de pessoas, inclusive ás que não sabem ler ou escrever. Também, em abono á entrevista, convém lembrar que ela possibilita o auxilio ao entrevistado com dificuldade de responder, bem como a análise de seu comportamento não verbal. O formulário, por fim, reúne vantagens das duas técnicas, mas em contrapartida, algumas desvantagens tanto do questionário quanto da entrevista. (GIL, 2007, p.115)
A entrevista é a técnica que apresenta maior flexibilidade, podendo ter caráter informal, focalizada, parcialmente estruturada, bem como totalmente estruturada. Gil (2007), basicamente para a realização da entrevista precisa-se levar em consideração duas etapas, primeiramente a especificação dos dados que se pretende obter, depois a formulação das perguntas. Estabelecendo as possíveis variáveis que interferem no problema.
È nessa etapa que se iniciou a aplicação dos instrumentos de elaborados para realizar a coleta de dados previstos. É fundamental o controle na aplicação dos instrumentos de pesquisa para evitar erros. Existem vários técnicas de pesquisa para fazer a coleta de dados, a entrevista se caracteriza pela conversação realizada face a face, com o objetivo de obter informações sobre o problema ou assunto (LAKATOS; MARCONI, 1996).
Lakatos e Marconi (1996) existem três tipos de entrevistas, a primeira é entrevista a padronizada ou estruturada, que segue um roteiro previamente estabelecido, que possibilita à obtenção de respostas iguais as perguntas, não podendo haver alteração na ordem dos tópicos ou fazer outras perguntas. A segunda é a entrevista despadronizada ou não estruturada, que o entrevistado tem a liberdade de adaptar as perguntas de acordo com a situação. Por último, o painel que se refere á repetição de perguntas, de tempo em tempo, ás mesmas pessoas, sendo formuladas de maneiras diversas para avaliar a evolução das opiniões de em períodos curtos.
A entrevista possui suas vantagens e desvantagens. Para Lakatos e Marconi (1996), as vantagens estão no menor número de entrevistados, na flexibilidade das perguntas, oferecem maior garantia de compreensão e obtenção dos dados, informações mais precisas e permite que esses dados sejam quantificados. As desvantagens estão na dificuldade de expressão, na incompreensão, na possibilidade da influência do entrevistando, na disposição do entrevistado e por ocupar muito tempo.
Os dados secundários são dados já coletados, e estão disponíveis em arquivos, banco de dados, anuários estatísticos, relatórios, diferentemente dos dados primários que são colhidos diretamente na fonte (MARTINS, 2006). Para uma coleta de dados eficaz, devem-se fazer boas perguntas para que o entrevistado as interprete respondendo os objetivos propostos.
No presente trabalho usou-se de entrevista com a gerência de Suprimentos e um questionário semi-estruturado foi aplicado com todos os gestores, além da análise de dados secundários.
4. Resultados
A CVI Refrigerantes Ltda é uma empresa do ramo alimentício com o foco na fabricação de refrigerantes e distribuição dos produtos do The Coca-Cola Company, Heineken e Leão. Seu mercado de atuação corresponde a 44,9% da área do estado do Rio Grande do Sul nas regiões Centro, Fronteira Oeste e Planalto Médio, compreendendo 196 cidades e atendendo a 25,3% da população do estado. Foi fundada no dia 5 de dezembro de 1977, e tem sua fábrica instalada em Santa Maria (RS), além possuir os Centros de Distribuição em Passo Fundo e em Santa Cruz do Sul e Cross Dockings (responsáveis exclusivamente pela distribuição de produtos) em Bagé e Sant´Ana do Livramento. A origem da empresa está associada à trajetória da Família Vontobel, que começou a operar com as atividades de distribuição de bebidas no ano de 1948, com o refrigerante Marabá.
Atualmente a empresa possui 23 mil metros de área construída e opera com quatro linhas (duas de embalagens PET, uma de envase para latas e uma de embalagens de vidro). Suas linhas de produção são constituídas por modernos equipamentos de fabricação, onde possuem a capacidade de produzir 298,743 milhões de litros de bebidas por ano. Assim, o mercado de atuação corresponde a 44,9% da área do estado do Rio Grande do Sul nas regiões Centro, Fronteira Oeste e Planalto Médio, compreendendo 196 cidades e atendendo a 25,3% da população do estado, conforme figura abaixo:
Figura 5: Área de atuação da CVI Refrigerantes.
Fonte: Dados secundários.
4.1. Área de Suprimentos
A estrutura de pessoas da área de Suprimentos é composta de um Gerente, três Coordenadores (Planejamento, Compras e Almoxarifado) e dezesseis pessoas na operação: quatro no planejamento, quatro no compras e oito pessoas no almoxarifado, conforme figura 7.
Figura 7: Organograma da área de Suprimentos.
Fonte: Dados secundários.
A área de Suprimentos da CVI Refrigerantes Ltda. é responsável por dezessete macro-processos divididos em três setores: Planejamento (sete processos), Compras (cinco processos) e Almoxarifado (cinco processos). Os processos da área abrangem da compra da matéria-prima, o recebimento, a estocagem, o seqüenciamento da produção assim como processos de apoio como o controle de informações.
No ano de 2012 foi responsável pela aquisição de 56 % da Receita Líquida da empresa, seguimentados em: 21% com compra de matéria-prima, 31 % com produto de revenda, 3% em imobilizado e 1% com compra de serviços e materiais não produtivos.
O objetivo geral da área é de Buscar a eficiência em custos, sendo que cada setor tem seu objetivo específico. O objetivo do setor de Planejamento de Suprimentos é garantir a continuidade da cadeia de suprimentos e alavancar os resultados da CVI Refrigerantes a través da otimização dos custos e incremento da produtividade. Os seus sete processos são: seqüenciamento da produção, compra de produto de revenda, controle de estoque dos centros de distribuição, MRP (Planejamento dos recursos de manufatura), compra de matéria-prima, venda de produto para outras franquias e controle de informações industriais.
O setor de Compras tem como objetivo garantir a continuidade operacional em conjunto com o restante da companhia e alavancar os resultados organizacionais através de processos de gestão e aquisição que tenham objetivo no resultado financeiro, buscando o menor custo total de aquisição e operação (diminuir o custo da caixa vendida e distribuída) bem como eliminando ou mitigando os processos internos que não agregam valor ao negócio. Os processos de compras são compra de materiais, contratação de serviços, compra de imobilizado, gestão de fornecedores e gestão de projetos (ex. obras civis de grande porte).
Garantir o controle eficaz dos itens de estoque adquiridos pela empresa é o objetivo do setor de Almoxarifado, através processo de gestão de estoque que possibilita maior segurança nas operações de armazenagem, controle e na rapidez da obtenção de informações. Os cinco processos são recebimento de materiais (débito direto ou estoque), controle de matéria-prima, controle de materiais não produtivos (marketing, manutenção, geladeiras, etc.), rotatividade de produto acabado e cadastro de itens.
Figura 8: Processos de Suprimentos.
Fonte: Dados secundários.
4.2. Análise do Caso dos Indicadores de Suprimentos
A área de Suprimentos, composta por seus três setores (Planejamento, Compras e Almoxarifado) possui o objetivo de Buscar a eficiência em custos e o seu foco segundo o Gerente de Suprimentos “é a redução do custo global do negócio através da integração da cadeia de suprimentos, visando o atendimento das estratégias de mercado”.
Através da análise dos dados do questionário (Anexo A) aplicado com a Gerência de Suprimentos e os seus três Coordenadores, analisando observou-se que todos os gestores estão engajados com os princípios organizacionais da CVI Refrigerantes LTDA, os valores mais citados foram à integridade e a simplicidade, assim como a descreveram a missão, o negócio e a visão da empresa.
Tabela 3: Perfil dos gestores de Suprimentos.
CRITÉRIO |
ANÁLISE |
GÊNERO |
Masculino |
IDADE MÉDIA |
38 anos |
ESCOLARIDADE |
75% dos gestores de possuem Ensino Superior Completo ou estão fase de conclusão e 25% possuem Pós-Graduação Completa. |
TEMPO DE EMPRESA |
Média de 15 anos |
TEMPO EM SUPRIMENTOS |
Média de 4 anos |
Fonte: Dados primários.
Kaplan e Norton (1997) ressaltam que é através de scorecards cria-se uma estrutura para comunicar a missão e a estratégia, são utilizados indicadores para informar aos gestores sobre o status atual e de futuro organizacional. Essas perspectivas se equilibram em objetivos de curto e longo prazo. Em Suprimentos o indicador estratégico é representado pelo índice de ruptura, e a divisão e descrição dos indicadores pelos setores de Planejamento, Compras e Almoxarifados está representada na tabela 3.
Tabela 4: Indicadores da área de Suprimentos.
INDICADORES |
SETOR |
DESCRIÇÃO DO INDICADOR |
Índice de Ruptura (%) |
Planejamento |
Identificar a falta de produtos nos pedidos dos clientes. Gera impacto em menor faturamento e a insatisfação do cliente. |
Evolução do Custo CIF CVI das Matérias Primas e Insumos (%) |
Planejamento |
Mensurar e melhorar controle da variação mensal de cada matéria-prima ou insumo adquirido pela empresa. |
Giro Ponderado do Estoque Acabado |
Planejamento |
Representa o número de vezes que o estoque é renovado no período. |
Giro Ponderado do Estoque de matérias-primas e insumos |
Planejamento |
Representa o número de vezes que o estoque é renovado no período. |
Quebra e Vencimentos (R$) |
Planejamento |
Visualizar o valor R$ que está sendo comprometido devido ao vencimento de produtos em estoque. |
Valor das Aquisições FOB (exceto MP) / Receita Líquida (%) |
Compras |
Acompanhar o percentual despedido na conta “fornecedores”, em relação à receita líquida obtida pela empresa. |
Orçamento Suprimentos (R$) |
Geral |
Avalia o orçamento orçado versus o que está sendo realizado financeiramente em cada área. |
Avaliação de Fornecedores de Matéria-Prima |
Planejamento |
Identificar o desempenho dos fornecedores no atendimento dos pedidos de MP/Insumos referente a prazo, quantidade, qualidade da entrega e qualidade do produto. |
Acidentes - Compras/ Almoxarifado/Planejamento |
Geral |
Quantifica quantos acidentes ocorreram no setor ou na área. |
Tempo Médio de Compras (dias) |
Compras |
Medir a evolução do desempenho dos compradores e informar aos requisitantes da CVI sobre os prazos de compra para que eles possam melhor programar-se. |
Estoque CVI (R$) - MKT, Manutenção, MP, Segurança e EPI, Expediente, Geladeiras, Produto Próprio e de Revenda |
Almoxarifado |
Através da informação do Almoxarifado, permitir que os responsáveis pela definição da quantidade mantenham nível adequado de estoque, que não impacte não operação e no fluxo de caixa. |
Notas Fiscais Pendentes de Lançamento (%) |
Compras |
Avaliar o desempenho de cada comprador e sua atuação junto aos solicitantes visando minimizar o número de notas fiscais pendentes e reforçar a observação do fluxo correto de compras. |
Check List Estoque (%) |
Almoxarifado |
Garantir a confiabilidade das informações de estoque e condições de segurança (pessoas/materiais), além das condições de estocagem, ou seja, estar alinhado com as boas práticas de fabricação. |
Fonte: Dados secundários.
A análise do desempenho dos indicadores é realizada mensalmente, atreves de uma reunião com a direção da empresa. Classificaram-se em conjunto com os Gestores de Suprimentos as perspectivas do BSC que estão representados na tabela 4.
Tabela 5: Segmentação dos indicadores BSC.
INDICADORES |
PERSPECTIVA BSC |
Acidentes |
Aprendizado e Crescimento |
Índice de Ruptura (%) |
Clientes |
Avaliação de Fornecedores de Matéria-Prima |
Clientes |
Tempo Médio de Compras (dias) |
Clientes |
Evolução do Custo CIF CVI das Matérias Primas e Insumos (%) |
Financeiro |
Quebra e Vencimentos (R$) |
Financeiro |
Valor das Aquisições FOB (exceto MP e Produto de Revenda) / Receita Líquida (%) |
Financeiro |
Orçamento Suprimentos (R$) |
Financeiro |
Estoque CVI (R$) |
Financeiro |
Giro Ponderado do Estoque Acabado |
Processo Interno |
Giro Ponderado do Estoque de matérias-primas e insumos |
Processo Interno |
Notas Fiscais Pendentes de Lançamento (%) |
Processo Interno |
Check List Estoque (%) |
Processo Interno |
Fonte: Dados secundários.
As quatro perspectivas descrevem como o BSC cria o valor para a organização, Kaplan e Norton (2006) ressaltam que essa melhoria ocorre quando fortalece o relacionamento com o cliente que é impulsionado pela eficácia dos processos internos, pois as perspectivas são inter-relacionadas entre hipóteses de causa e efeito.
A Perspectiva financeira mostra os resultados referentes aos indicadores financeiros verificando se a estratégia organizacional está sendo atingida. Perspectiva do cliente verifica a maneira como os clientes enxergam o produto ou serviço. As duas perspectivas são determinantes para a obtenção da estratégia organizacional, pois possuem muitos indicadores de resultado. A perspectiva de processos internos os processos críticos são identificados e tratados para que sirvam de alicerce à estratégia. Perspectiva de aprendizado e crescimento é responsável pela identificação dos ativos intangíveis que são importantes para o sucesso dos processos internos que resultam na criação de valor para a organização e seus acionistas.
Com as informações dos indicadores e dos dezessete macro-processos (figura 7) divididos em três setores: Planejamento (sete processos), Compras (cinco processos) e Almoxarifado (cinco processos). Os processos da área abrangem da compra da matéria-prima, o recebimento, a estocagem, o seqüenciamento da produção assim como processos de apoio como o controle de informações detalhados no item 4.2 deste capítulo, dessa maneira montou-se o mapa estratégico na tabela 6.
Tabela 6: Mapa estratégico.
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FINANCEIRO |
Reduzir o os custos: com o planejamento das compras, do estoque, da produção e no gerenciamento do orçamento de Suprimentos. |
Evolução do Custo CIF CVI das Matérias Primas e Insumos (%); Quebra e Vencimentos (R$); Valor das Aquisições FOB (exceto MP e Produto de Revenda) / Receita Líquida (%);Orçamento Suprimentos (R$) e Estoque CVI (R$). |
CLIENTE |
Reduzir a falta de entrega de produtos aos clientes. |
Índice de Ruptura (%). |
Reduzir o ciclo do tempo de compras. |
Tempo Médio de Compras (dias). |
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PROCESSOS INTERNOS |
Otimização dos processos de planejamento, compras e almoxarifado de tal maneira que auxilie na obtenção dos melhores resultados nas perspectivas de cliente e financeira. |
Giro Ponderado do Estoque Acabado; Giro Ponderado do Estoque de matérias-primas e insumos; Notas Fiscais Pendentes de Lançamento (%), Avaliação de Fornecedores de Matéria-Prima e Check List Estoque (%). |
APRENDIZADO E CRESCIMENTO |
Motivar e qualificar a equipe de trabalho. |
Índice de Acidentes |
Fonte: Dados secundários.
Por se tratar de uma das áreas da parte fabril da indústria de bebidas, seu principal objetivo descrito em seu planejamento estratégico funcional é de “Buscar a eficiência em custos”, elencados nesse objetivo geral montou-se os demais objetivos do mapa estratégico baseado nas quatro perspectivas do BSC conforme na figura 9.
Figura 9: Mapa estratégico
Fonte: Dados secundários
Segundo Kaplan e Norton (2004) os princípios dos mapas estratégicos estão relacionados com a estratégia que objetiva o equilíbrio das forças contraditórias, baseia-se na criação de valor para os clientes por meio dos processos internos, bem como o alinhamento estratégico que determina o valor dos ativos intangíveis.
5. Considerações Finais
O estudo de caso analisou uma parte do Departamento Industrial a área de Suprimentos e os seus três setores onde identificou os indicadores da área de Suprimentos da fábrica de bebidas CVI Refrigerantes Ltda. e como eles auxiliam na tomada de decisão dos seus gestores.
Aprofundar o conhecimento sobre os indicadores foi o principal motivo para a realização deste trabalho com objetivo de identificar como melhorar os resultados da empresa através dos indicadores. No que se refere aos objetivos específicos fazer o levantamento dos indicadores foi o principal motivo alicerçado em buscar embasamento teórico dos principais conceitos e métricas sobre indicadores, após classificar os indicadores da área de Suprimentos conforme as perspectivas do Balanced Scorecard e posteriormente de construir o mapa estratégico.
Classificam-se todos os indicadores de Suprimentos divididos em seus três setores segundo as quatro perspectivas do Balanced Scorecard, verificando se há possibilidade de implementação ou de melhoria. Evidenciou-se que na perspectiva de aprendizado e crescimento há a possibilidade de ter novos indicadores ou scorecards, pois essa perspectiva tem por finalidade a identificação dos ativos intangíveis organizacionais que são importantes para o sucesso dos processos internos que resultam na criação de valor para a organização e seus acionista.
Como limitação ao estudo encontrou-se a restrição ao acesso as informações do setor de Recursos Humanos por isso sugerem-se os indicadores de horas treinamento por colaborador de suprimentos e de satisfação dos colaboradores, como complemento dessa perspectiva.
Com as informações dos indicadores de suprimentos e seus dezessete macro-processos montou-se o mapa estratégico, onde tem como objetivo geral "Buscar a eficiência em custos". Na perspectiva financeira “Reduzir o os custos: com o planejamento das compras, do estoque, da produção e no gerenciamento do orçamento de Suprimentos”. Na de clientes “Oferecer o melhor atendimento aos clientes internos e externos de Suprimentos”. Na de processos internos “Otimização dos processos de planejamento, compras e almoxarifado de tal maneira que auxilie na obtenção dos melhores resultados nas perspectivas de cliente e financeira”. E na perspectiva de aprendizado e crescimento “Trabalho em equipe, qualificada e motivada”.
Espera-se que o presente estudo na área de suprimentos tenha agregado valor aos seus gestores, consequentemente a CVI Refrigerantes LTDA. Desta forma sugere-se um estudo aprofundado sobre os indicadores das demais áreas do departamento Industrial ou ainda o estudo de outro assunto relacionado, visando melhorias ou implementações aos seus gestores ou da empresa.
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