TITULO

Hay una idea muy equivocada, y que a lo mejor sea, justamente, la mayor razón del fracaso de la formación de equipos, es la creencia prácticamente universal de los ejecutivos en la existencia de sólo un tipo de equipo. Esa aseveración se constata en Peter Drucker (2001). Para el autor, existen tres tipos de equipos, “cada una diferente en su estructura, en el comportamiento que exige de sus miembros, en sus fuerzas, su vulnerabilidad, sus limitaciones y exigencias, pero sobretodo, en aquello que puede hacer y para lo que debe ser usado” (DRUCKER, 2001, p. 59).

Sin embargo, las literaturas comerciales influencian las empresas a desarrollar el trabajo de equipo; en la práctica, pero, se observa que poco se sabe sobre como implementar o utilizar equipos para obtener el máximo desempeño conjunto (BEJARANO, 2008). En la visión de Claver-Cortés et al. (2007), el escenario es de cambio y las empresas están buscando, en las estructuras más flexibles, apoyo para superar las adversidades cotidianas y generar nuevos conocimientos.

En este contexto y frente a la creciente utilización de la gestión basada en equipos en la estructura organizacional, como enfatizan Sacomano Neto y Escrivão Filho (2000) y Bejarano (2006), cambios en los ambientes laborales se tornan fundamentales. Se hace necesaria una investigación sobre ese tema con la intención de entender las relaciones que envuelven el trabajo en equipo y los diferentes tipos de equipos presentes en el ambiente productivo.

Tratándose de diferentes tipos de equipos, uno de los factores importantes que hay que considerar es la madurez. Hersey y Blanchard (1986) y Katzenbach y Smith (1994) abordan este factor de acuerdo con la evaluación del desempeño. Para Hersey y Blanchard (1986); un equipo o una persona pasa por diferentes grados de Madurez no siendo posible rotular de forma absoluta los equipos o personas, como maduras o inmaturas. Katzenbach y Smith (1994) sugieren que los equipos experimentan evolución en sus procesos de amadurecimiento.

2. La Madurez de los Equipos

La Madurez es abordada por algunos autores – Hersey y Blanchard (1986) y Katzenbach y Smith (1994) – como un factor para graduación y clasificación del desempeño de las personas y equipos. Para Hersey y Blanchard (1986 p.187), “la madurez es la capacidad y la disposición de las personas en asumir la responsabilidad de dirigir sus propios comportamientos, debiendo estas variables de madurez ser consideradas solamente en relación a una tarea específica a ser realizada”.

La madurez está relacionada a dos dimensiones. La primera con la del trabajo, que está asociada a la capacidad de hacer algo. Se refiere al conocimiento y a la capacidad técnica. Las personas con alta madurez de trabajo en una determinada área tienen el conocimiento, la capacidad y la experiencia necesaria para ejecutar ciertas tareas sin dirección de parte de otras personas (HERSEY; BLANCHARD 1986).

La segunda dimensión está asociada a la madurez psicológica que se refiere a la disposición o motivación para hacer algo. Se refiere a la confianza en si misma y al empeño. Los que tienen alta madurez psicológica en determinadas áreas juzgan que la responsabilidad es importante, tienen confianza en si mismos y se sienten bien en este aspecto de su trabajo. No necesitan de gran motivación para cumplir sus tareas (HERSEY; BLANCHARD 1986).

En líneas generales el individuo con madurez alta tiene disposición para asumir responsabilidades en función de su capacidad de dirigir su proprio comportamiento. Lo que no ocurre con personas que presentan madurez baja, pues las mismas no presentan tal capacidad. La figura 1 abajo muestra la relación presentada por Hersey y Blanchard (1986) vinculando la madurez de los individuos al estilo de liderazgo:

Figura 1 – Madurez de los Liderados
Fuente: Adaptado de Hersey y Blanchard (1986, p. 189)

Para Silva y Kovaleski (2006) el liderazgo situacional de Hersey y Blanchard (1986) se basa en una relación entre la conducta del líder ante la tarea a realizar y la colaboración que preste a su equipo que, a su vez, está íntimamente asociada a la Madurez: “[...] cuanto más alta su conducta ante la tarea a cumplir, el líder más se empeña en planear, controlar, organizar y dirigir a su subordinado, cuanto menos comparte la tarea, más deja el líder estas actividades a cargo del subordinado”.

Hersey y Blanchard (1986) definen madurez no de acuerdo a la edad o estabilidad emocional, pero si como el deseo de realización, disposición para aceptar responsabilidades, la capacidad y la experiencia relacionadas a la tarea; y la dividen en cuatro niveles:

La madurez de las personas sufren variaciones segun el grado de desarrollo y eficiencia; una cantidad de nomenclaturas son presentadas en la literatura disponible - Katzenbach y Smith (1994), Parker (1995) y Moscovici (2003), las cuales muchas veces confunde más que esclarece la clasificación de los equipos. Mientras, para algunos autores cualquiera que trabaje con otros constituye un equipo, para otros los equipos están asociados a valores como compartir, cooperación y ayuda mutua. Para Moscovici (2003, p. 05), “un grupo se transforma en equipo cuando pasa a prestar atención a su propia forma de operacionalizar y buscar resolución de los problemas que afectan su funcionamiento”.

Fisher et al. (1997), discutieron diferentes percepciones sobre grupos y equipos. Los resultados evidenciaron que grupos y equipos son percibidos como activos, eficientes, enérgicos y flexibles. Sin embargo, en lo que dice respeto a las diferencias, las descripciones de las variables creativas, innovadoras y buenos resultados son aplicados solamente a los equipos, mientras que en cuanto a a la variable negociar, trabajo en red y persuasión, son aplicados solamente a los grupos.

Para Drucker (2001), un grupo de personas trabajando juntas constituye un equipo. Él destaca tres tipos, considerando que los equipos se diferencian en el comportamiento, en aquello que hacen de mejor y en aquello que pueden hacer. Los tipos de equipos son: a) los miembros tienen puestos fijos. Ellos actúan en el equipo, pero no en equipo. Por ejemplo, un equipo de béisbol o una línea de montaje, b) los miembros tienen puestos fijos, pero actúan en equipo como, por ejemplo, en un equipo de fútbol, y c) los miembros tienen puestos principales y no fijos. Ellos deben “suplir” sus compañeros de equipo, ajustándose cuando sea necesario. Por ejemplo, duplas de tenis.

En contrapartida, Salomão (1999) considera que lo que caracteriza un equipo son resultados comunes obtenidos por la interactividad. Equipo es cuando personas se juntan, ofrecen sus competencias y conjugan esfuerzos para hacer cosas que son de responsabilidad del conjunto, aún cuando haya un “jefe” que se responsabilice por las mismas. Sacomano Neto y Escrivão Filho (2000) mencionan que un equipo es “un agrupamiento de trabajadores con diferentes responsabilidades funcionales, con objetivos establecidos, cierta autonomía de decisión y multi funcionabilidad de puestos de trabajo”.

Algunos de los conceptos son convergentes como los de Sacomano Neto y Escrivão Filho (2000), Salomão (1999) y Moscovici (2003), que relacionan el trabajo en equipo a objetivos comunes, el compartir de competencias y de esfuerzos. Según estos autores, el hecho de trabajar en conjunto no da a los grupos, independiente de las posiciones que sus miembros ocupen (fijas o no), el status de “equipo”, contrariando la opinión expuesta anteriormente por Drucker (2001).

Las definiciones de Drucker (2001), aún siendo divergentes con las definiciones de Sacomano Neto y Escrivão Filho (2000), Salomão (1999) y Moscovici (2003), dan el entendimiento de una situación que, segundo Bejarano (2006), no siempre es suficientemente clara, pues no todos los grupos tienen la misma finalidad. En líneas generales no existe justificación para que un equipo de fútbol “juegue” como una dupla de tenis. En el primer equipo existe la necesidad de trabajo interdependiente mientras en la segunda no. También no existen justificativas para un equipo de béisbol “juegue” como un equipo de fútbol, pues en el primer equipo el trabajo es en el equipo y no en equipo.

Katzenbach (1999, p. 57) enfatiza que “el equipo de verdad sigue una disciplina simple, pero continua para alcanzar el buen desempeño. Los miembros deben trabajar juntos para crear productos de alto valor, y eso requiere que el comando sea revezado entre los miembros [...]”. La Figura 2 abajo ilustra la curva de desempeño de Katzenbach y Smith (1994) que sugiere una secuencia evolutiva de funcionamiento de los grupos de acuerdo con la evolución de la Madurez del equipo.

Figura 2 – Curva de Desempeño
Fuente: Adaptado de Katzenbach y Smith (1994, p. 85)

Katzenbach y Smith (1994) clasifican los grupos de acuerdo con su modo de funcionamiento y Madurez en una de las cinco posiciones abajo descritas:

Para obtener la clasificación de los grupos, según la clasificación Katzenbach y Smith (1994), una escala de Madurez de los equipos fue desarrollada por Dyer (1995). La utilización de este instrumento viene al encuentro con el modelo (escala de Madurez) desarrollado por Hersey y Blanchard (1986), llamado teoría del liderazgo del ciclo vital, pues ambos son basados en la experiencia de cada miembro con su equipo.

3. Equipos: intercambio de experiencias y cualidades en la prestación de servicios

Las personas trabajando en equipos interactúan a partir de relaciones interdependientes que actúan en el cambio y en el establecimiento de nuevos comportamientos o conductas. Esa dinámica auxilia en la construcción de configuraciones sociales entre hombres en los equipos a las cuales influencian en el desarrollo y, por consecuencia, afectan la productividad y desempeño organizacional que está íntimamente asociado al conocimiento tácito de todas las personas (MONTANARI, 2008).

El conocimiento asume una función importantísima en la actualidad, pues las empresas pasan a contar, además de los recursos que ya son conocidos como capital y mano de obra, con los conocimientos aplicados al trabajo y con trabajadores del conocimiento, denominados, según Drucker (2004), de knowledge worker.

Para Nonaka y Takeuchi (1997), la creación de conocimientos es un proceso que ocurre dentro de una comunidad de interacción y que amplía organizacionalmente el conocimiento adquirido por las personas. El conocimiento organizacional (CO) pasa a ser fruto de las interacciones que ocurren en el territorio empresarial que, para Fleury y Oliveira (2001), es desarrollado por medio del aprendizaje y es el fundamento de competencias esenciales de la organización formadas por conocimientos tácitos y colectivos.

De hecho, el desafío para las organizaciones está en mudar la cultura ya existente para así crear un clima propicio al cambio y al aprendizaje, por la interacción de los conocimientos tácitos y explícitos (NONAKA; TAKEUCHI, 1997). Cuando ese cambio ocurre, se generan conocimientos y se origina una interacción continua y dinámica entre ellos, como muestra la figura abajo:

Figura 3 – Espiral del conocimiento
Fuente: Adaptado de Nonaka y Takeuchi (1997, p. 80)

Son los patrones básicos para la creación del CO, descritos por Nonaka y Takeuchi (1997):

Davenport (1994) apunta el hecho de que los conocimientos interfuncionales de los equipos facilitan la interface funcional y colaboran con la elaboración del plan de trabajo, aumentando la probabilidad de que determinado producto atienda a las exigencias multifuncionales. Leonard (1995) dice que los procesos de construcción del conocimiento están relacionados a las actividades, las cuales son decisivas para construcción del CO y consecuentemente mejoran los productos o servicios de la organización. Son ellas: compartir tareas de análisis y solución de problemas, involucramiento del cliente, experimentación e importación de conocimientos. Tales actividades son evidenciadas en la figura 4, abajo:

Figura 4 – Actividades para construcción del conocimiento organizacional
Fuente: Adaptado de Silva (2002, p. 143)

Para Silva (2002), que también discutió las actividades propuestas por Leonard (1995), la clave para construcción del CO está en la interrelación de las actividades. Para que haya la interacción de una actividad para con los demás los mismos necesitan contemplar:

Las actividades propuestas por Leonard (1995) están íntimamente relacionadas a la reunión de personas buscando la confrontación constructiva (creative abrasion). El aprendizaje de un grupo es el proceso de desarrollo de la capacidad de un grupo para crear los resultados que sus miembros realmente desean (SENGE, 1998). Ese aprendizaje tiene dimensiones esenciales: la necesidad de analizar con detalle las cuestiones complejas tornando la inteligencia del grupo mayor que la individual; la necesidad de acciones innovadoras oriundas de las contribuciones de todos, y la relación de un grupo con otro para el intecambio de conocimientos.

El aprendizaje colectivo, evidenciado por Senge (1998), viene al encuentro de las actividades expuestas por Leonard (1995), ya que los grupos o equipos pasan a aprender por el trabajo y por la práctica de las actividades. Para Nonaka y Takeuchi (1997, p. 79), “la creación del conocimiento organizacional es una interacción continua y dinámica entre el conocimiento tácito y el conocimiento explícito”, o sea, entre el conocimiento intangible que está dentro de las personas y el tangible, formal y documentado.

La preocupación en el envolvimiento de los recursos humanos para mejoramiento de productos y servicios viene ganando espacio. En lo que se refiere a la calidad, de los ocho criterios de excelencia del Premio Nacional de Calidad 2009, uno de ellos trata específicamente de personas y hace parte del modelo de excelencia de la gestión que simboliza la organización como un sistema orgánico y adaptable que interactúa constantemente con el ambiente externo.

El criterio de selección de personas, examina como son proporcionadas las condiciones para aprovechamiento del potencial de las personas en el trabajo para que las mismas conduzcan a la excelencia del desempeño y el crecimiento personal en consonancia con los objetivos organizacionales. Para ello, son analizados tres puntos: a) los sistemas de trabajo: evaluación referente a la organización del trabajo; b) la capacitación y desarrollo: evaluación de como los programas, la capacitación y desarrollo son definidos, y c) calidad de vida: evalúa como el clima organizacional es mantenido propicio al bienestar, a la satisfacción, a la motivación de las personas.

En este contexto, en que las empresas dependen frecuentemente del personal de “línea de frente” y el desempeño de las personas se torna importante en la percepción del cliente sobre el servicio queda evidente la importancia y el envolvimiento de las personas en los procesos de producción, principalmente, cuando el asunto es prestación de servicios (DIEHL, 2004).

Lovelock (1995) y Johnston y Clark (2002), entienden que servicios son las acciones y reacciones que los clientes perciben cuando compran. Así se puede decir que la percepción de los consumidores debe ser llevada en consideración en la prestación de servicios. Para Machado (2006, p. 262), entender el concepto de prestación de servicios es “de fundamental importancia para la comprensión de la naturaleza de las actividades que envuelven la prestación de servicios”. Segundo esa autora la prestación de servicios es bastante subjetiva, pues puede envolver una actividad realizada en un producto tangible fornecido por el cliente; una actividad realizada en un producto intangible; y la creación de un ambiente agradable para el cliente.

Delante de eso, el desafío está en prestar servicios con calidad, pues los mismos pueden no atender diferentes consumidores. Para Slack, Chambers y Johnston (2002), la calidad debe ser entendida del punto de vista del consumidor, pues así como los servicios la calidad es aquello que él entendió o percibe como calidad. O sea, cuando el servicio prestado no atinge las expectativas del cliente, hay una deficiencia en la calidad como afirma Grönroos (1995).

Acciones volcadas para todos en la empresa merecen atención, pues segundo Scholtes (1992), una única persona usando prácticas de mejoría de calidad puede hacer la diferencia en una organización, pero una única persona no tiene el conocimiento o la experiencia suficiente para comprender todo lo que está envuelto en un proceso.

La utilización de equipos en el ambiente de trabajo, para mejorar la calidad en la producción de productos y servicios, es tratada por algunos autores, como Townsend (1991), Sholtes (1992) y Martins y Laugeni (2001), con gran entusiasmo. Para esos autores, los miembros de los equipos son comprometidos, el liderazgo es compartido, los miembros de los equipos trabajan en conjunto, establecen sus metas volcadas al resultado y hay soluciones de problemas de calidad. Para el envolvimiento del ambiente productivo con la calidad es indispensable “acciones consistentes, en el área de recursos humanos, volcadas para el desarrollo y entrenamiento del personal así como el ánimo para el trabajo en equipos” (MARTINS y LAUGENI 2001, p. 395).

En el punto de vista de Moscovici (2003) y Robbins (2001), la interacción de las personas en los equipos puede transformarse en un diferencial de competencia importantísimo en el ambiente empresarial. Para Katzenbach y Smith (2001), los equipos son piezas fundamentales para el desempeño empresarial delante de un escenario de profundos cambios, o sea, los equipos, el desempeño de ellos, pueden ser utilizados como respuestas a los cambios.

4. Metodología

El método de investigación utilizado es el de estudio de caso. Para Yin (2001), se trata de un método utilizado cuando una investigación empírica de un fenómeno dentro de su contexto de la vida real explorando las condiciones entre el fenómeno y el contexto en que está inserto.

Teniendo como base el método de estudio de caso, fueron adoptados los siguientes procedimientos para el desarrollo de la investigación: a) revisión bibliográfica; b) elaboración de entrevistas semi estructuradas compuestas de cuestiones abiertas y con ratero para conducción de la misma, c) definición de la población; d) entrevistas; e) elaboración de cuestionarios para los equipos y los gerentes; f) observación no participativa; g) aplicación de cuestionarios; h) aplicación del instrumento de Dyer (1995) para apurar a Madurez de los equipos e identificar las mismas en la curva de desempeño de los equipos de Katzenbach y Smith (1994), e i) análisis de los datos.

La empresa estudiada es una prestadora de servicios, de medio porte, que actúa en los transportes de pasajeros en el Estado de Paraná y utiliza la gestión basada en los equipos en el sector operacional desde julio de 2005. La población fue compuesta de un universo de 4 gerentes y 77 miembros de equipos de la empresa en estudio. Dos miembros de equipo fueron descartados, pues no estaban participando de la primera reunión en sus equipos y se entendió que los mismos no tenían experiencia práctica para responder a los cuestionarios.

La entrevista semiestructurada fue aplicada a cuatro gerentes de la empresa. El objetivo de la entrevista con el entrevistado 1 (E1) fue de carácter exploratorio; con los demás (E2, E3, E4) el objetivo fue verificar la participación de los equipos en la calidad de los servicios prestados. Buscando mejorar la interpretación de las respuestas y de los registros en la entrevista, se utilizó, con la utilización de los entrevistados, una grabadora. Las grabaciones fueron transcritas ipsis literis para facilitar el análisis.

A continuación los cuestionarios elaborados y el instrumento propuesto por Dyer (1995) fueron aplicados a los miembros de los equipos. Juntamente con la aplicación de los mismos las observaciones de carácter no participativa buscaron registrar elementos de interés para el cumplimiento de los objetivos de esta investigación.

Los cuestionarios aplicados fueron compuestos de cuestiones objetivas. El primer, con cuatro cuestiones, buscó la percepción de los equipos en relación a la calidad y el segundo, con tres cuestiones, la percepción de los gerentes en relación al trabajo de los equipos y la calidad. Junto al cuestionario aplicado a los gerentes fue entregue la relación de los equipos, numeradas con algar ismos aravicos, y sus respectivos miembros para identificación de las mismas.

El instrumento es compuesto de 15 preguntas volcadas a las principales puntos que influencian el desempeño de los equipos y determinan su calificación cuanto a la Madurez del grupo. El instrumento es compuesto de alternativas, basados en la experiencia de cada miembro con su equipo, el participante escoge la respuesta que mejor refleja su grado de concordancia o discordancia escogiendo una nota en la escala.

El primer cuestionario y el instrumento fueron respondidos identificando solamente al equipo a que pertenece. El segundo cuestionario fue respondido y, así como los demás, depositados en urnas con la intención de garantizar el sigilo sobre sus opiniones y también establecer un clima de confianza y empatía (TRIVIÑOS, 1987).

Finalmente, se hizo la triangulación de los datos obtenidos en las entrevistas, en los cuestionarios, en el instrumento y en las observaciones no participativas. Para el análisis de las observaciones participativas fue utilizado el análisis de contenido que segundo Minayo (2004) busca encontrar respuestas para confirmar las hipótesis. Para tanto fueron organizados los materiales y separados por categorías de acuerdo con el referencial teórico para facilitar los procesos de tabulación de los datos.

El cuestionario recibió análisis estadístico simple identificando el porcentual de “si” y “no” en cada cuestión. El Instrumento de Dyer (1995) la suma de las notas individuales (Mi), dividida por el número de miembros del equipo (N), confiare la puntuación al equipo, o sea, el nivel de Madurez del grupo (Mg). Luego del contaje de la Madurez del grupo fueron verificados los parámetros abajo para una evaluación aproximada del nivel de Madurez del equipo e identificarlas en la curva de desempeño de los equipos de Katzenbach y Smith (1994):

Según Yin (2001, p. 121), “varias fuentes de evidencias requieren, esencialmente, varias evaluaciones del mismo fenómeno”. Los procedimientos tuvieron la intención de aumentar la comprensión de los datos para análisis y conclusiones de los resultados.

5. Resultados

Las experiencias personales y profesionales tienen un papel fundamental en la madurez de las personas. Las mismas interactúan activamente en la capacidad de las personas para asumir responsabilidades y en las experiencias vivenciadas. El grado de madurez de grupos o equipos de trabajo, en términos generales, parece ser fundamental para mejorar la calidad de productos o servicios. Es a partir de las experiencias vividas, de la madurez que la persona tiene o no para desarrollar una cierta tarea, que la calidad de productos o servicios puede ser maximizada.

La Escala de Madurez de Equipo, propuesta por Dyer (1995), es un instrumento que dentro de la secuencia evolutiva de funcionamiento de los grupos permite identificar en la curva de desempeño de Katzenbach y Smith (1994) el tipo probable de equipo y su madurez. En los equipos en estudio los resultados obtenidos con el instrumento fueron:

ESCALA	Equipo 1	Equipo 2	Equipo 3	Equipo 4	Equipo 5	Equipo 6	Equipo 7
inferior a 2.5			2.47
entre 2.5 y 3.75	3.61	3.12		3.31	3.47
ácima de 3.75						4.21	4.13

Inicialmente, se observa en la Tabla 1 que un probable pseudo-equipo o grupo de trabajo (equipo 3) fue identificado entre los equipos de estudio. Segundo Katzenbach y Smith (1994) esos tipos de equipos pueden definir una tarea a realizar, sin embargo, no se preocupan con el desempeño. Para estos autores, los miembros de esos equipos no perciben razones para transformarse en un equipo.

A continuación, fueron identificadas cuatro equipos (equipo1, 2, 4 y 5) y clasificados como probables equipos potenciales. Esos tipos de equipos, segundo Katzenbach y Smith (1994), producen trabajo conjunto, pero necesitan de direccionamiento sobre los objetivos individuales del equipo.

Finalmente, dos equipos, (equipos 6 y 7), fueron identificados y clasificados como probables equipos reales o verdaderos. Segundo Dyer (1995), cuanto mayor la puntuación, o sea, más próxima de 5, mayor la probabilidad de que el equipo sea un equipo de alta performance. Para Katzenbach y Smith (1994) esos equipos son comprometidos y los miembros pasan a confiar unos en los otros.

Paralelamente a la aplicación del instrumento y de los cuestionarios las observaciones no participativas ocurrieron. En la empresa en estudio las observaciones permitieron identificar que los equipos tienen una agenda de reuniones para compartir experiencias y solución de problemas. El ambiente se mostró favorable para la creación de conocimiento y desarrollo de aprendizaje colectivo, pues se verificó en el trabajo de los equipos la práctica de actividades volcadas para la construcción del conocimiento organizacional. Esas actividades se asemejan a las actividades propuesta por Nonaka y Takeuchi (1997). Es en las reuniones que ocurre el compartir de experiencias (socialización), el registro de conocimientos e informaciones en actas (externalización) y el cambio de conocimientos (combinación). Es a partir del trabajo diario que se hace efectiva la incorporación de los conocimientos explícitos en el conocimiento tácito (internalización).

Considerando que todos los equipos en estudio están envueltos en un ambiente igualmente propicio para la creación del conocimiento y favorable a mejoras en la calidad de los servicios prestados, se puede inferir, utilizándose las nomenclaturas de Katzenbach y Smith (1994), que equipos con mayor grado de madurez desempeñan servicios con mejor calidad. Según esos autores los equipos con mejor performance están comprometidos a través de la misión y objetivos comunes y eso puede caracterizar, en la visión de Katzenbach (1999), productos y servicios con alto valor agregado.

La tabla siguiente resumen las diferentes percepciones de los equipos en relación al trabajo de los mismos y la calidad de los servicios prestados:

PERCEPCIONES DE LOS EQUIPOS x CALIDAD	Equipo 1	Equipo 2	Equipo 3	Equipo 4	Equipo 5	Equipo 6	Equipo 7
PERCEPCIONES DE LOS EQUIPOS x CALIDAD	% RESPUESTAS POSITIVAS
1-Existencia de reclamaciones de clientes en relación a los servicios prestados por los equipos.	63.64	81.82	88.89	81.82	72.73	100.00	90.91
2- La calidad de los servicios prestados por el equipo en ambiente productivo.	81.82	90.91	100,00	100.00	90.91	72.73	63.64
3- El trabajo en equipo y la contribución en la calidad de los servicios de la empresa.	100.00	90.91	100.00	100.00	90.91	72.73	72.73
4-Cambios para mejorar la calidad de los servicios prestados y a la práctica de las mismas.	81.82	90.91	88,89	72.73	90.91	72.73	72.73
PROMEDIO POR EQUIPO	81.83	88.64	94.44	88.64	86.36	79.55	75.00

Se observa en la percepción de los miembros de los equipos que en los equipos 1, 2, 3, 4 y 5 la existencia de reclamaciones de clientes (ítem 1) es menor en relación a la precepción de los equipos 6 y 7. Esos últimos equipos, en relación a la percepción de lo que dice respeto a la calidad de los servicios prestados por los equipos y la contribución de las mismas a la calidad de los servicios de la empresa (respectivamente los puntos 2 y 3), se observa menores promedios caracterizando, en relación a los demás equipos, que la calidad es baja y deja mucho que desear. Y, en relación a los cambios para mejorar la calidad de los servicios prestados y la práctica de las mismas (ítem 4) se visualiza un cuadro donde los equipos 4, 6 y 7 son los que menos creen en la práctica de los cambios sugeridos por los equipos.

Tomando como base la clasificación de los equipos en estudio (Tabla 1) y las percepciones de los equipos en relación a la calidad de los servicios prestados (Tabla 2), se observa que los equipos con mayor grado de madurez (6 y 7) tienen percepciones en las cuales sugieren que las mismas dejan que desear en lo que se refiere a la contribución del trabajo en equipo para con la calidad. Resultados divergentes son encontrados en los equipos con madurez más baja que los equipos 6 y 7.

PERCEPIONES DE LOS GERENTES x EQUIPOS Y CALIDAD	Equipo 1	Equipo 2	Equipo 3	Equipo 4	Equipo 5	Equipo 6	Equipo 7
PERCEPIONES DE LOS GERENTES x EQUIPOS Y CALIDAD	% RESPUESTAS POSITIVAS
1-Existencia de reclamaciones de clientes en relación a los servicios prestados por los equipos.	66.67	33.33	66.67	66.67	100.00	100.00	66.67
2- La calidad de los servicios prestados por el equipo en ambiente productivo.	66.67	66.67	66.67	66.67	66.67	100.00	100.00
3- El trabajo en equipo y la contribución en la calidad de los servicios de la empresa.	100.00	66.67	33.33	66.67	66.67	100.00	100.00
PROMEDIO POR EQUIPO	77.78	55.56	55.56	66.67	77.78	100.00	88.89

Los resultados de la Tabla 3, en relación a los de las Tablas 2 y 1, reflejan que los equipos con mejor grado de madurez (equipos 6 y 7) en la percepción de los gerentes son los que mejor contribuyen para la calidad de los servicios prestados por la empresa. En la percepción de los miembros de esos equipos los resultados se demuestran divergentes, pues los equipos 6 y 7 tienen percepciones de las cuales sugieren que las mismas no están contribuyendo tanto para la calidad de servicios prestados cuanto a los demás equipos.

El equipo 3, por ejemplo, fue clasificado en la Escala de Madurez de Dyer (1995) como un probable pseudo-equipo o grupo de trabajo (tabla 1) y presenta según las percepciones de sus miembros los mejores resultados en la Tabla 2, que resume la participación de los equipos en la calidad de los servicios prestados. En contrapartida, en la percepción de los gerentes (Tabla 3) es, junto con el equipo 2, el equipo que menos agrega para la calidad de los servicios prestados.

Los resultados del equipo 3 (tabla 1, 2 y 3) pueden estar asociados a la baja o moderada madurez, pues según Hersey y Blanchard (1986), baja o moderada madurez (M1 y M2) son comunes en personas que no tienen capacidad y que pueden o no sentir ganas de asumir la responsabilidad de hacer algo. En este sentido el equipo 3 aún no está prestando atención en su forma de trabajar y de resolver los problemas que afectan su funcionamiento para transformarse en un equipo como cita Moscovici (2003).

Las entrevistas mostraron cuanto los gerentes de la empresa confían en el trabajo de los equipos para mejorar la calidad de los servicios prestados. En los fragmentos de las respuestas del declarante E2 se visualiza mejor el cuadro: “lo que se ha notado realmente es que hay usuarios que realmente ya están “felicitando” por las actitudes de los funcionarios, creo entonces que ya está surgiendo algún efecto”. Para el declarante E4 “en este momento alguna cosa [...] ya cambió, pero lógico con el tiempo, seguramente va mejorar esa situación”.

Sin embargo, se nota también que existen problemas que pueden perjudicar la calidad de los servicios prestados como muestra el fragmento abajo:

6. Conclusiones

Los resultados de este estudio de caso permitieron identificar la influencia de la madurez del equipo en la calidad de los servicios de la empresa en estudio. El primer punto que caracteriza esta influencia es evidenciado con las diferentes percepciones, sobre el trabajo en equipo y la calidad, de los equipos y de los gerentes.

De un lado equipos con mayor grado de madurez (6 y 7) y con percepciones las cuales sugieren que las mismas dejan mucho que desear en lo que dice respeto a la contribución del trabajo en equipos para con la calidad de la empresa. Y de otros gerentes que creen que estos equipos son los que más contribuyen con sus trabajos para la calidad de los servicios prestados por la empresa. Aunque los miembros de los equipos con mayor madurez (6 y 7) no concuerden con que estén contribuyendo efectivamente para la calidad de los servicios prestados, sus gerentes atribuyeron que esos son los equipos que más contribuyen.

El segundo punto que evidencia la influencia son las entrevistas con los gerentes E2, E3 y E4. Las entrevistas, además de evidenciar la confianza de la empresa en el trabajo de los equipos y algunos resultados positivos como la manifestación de clientes, mostraron que algunos equipos están participando más activamente y haciendo que la calidad de los servicios prestados sea influenciada.

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El intercambio de conocimientos tácitos para mejorar de calidad

The sharing of tacit knowledge for quality improvement

Contenido

1. Introducción

2. La Madurez de los Equipos

3. Equipos: intercambio de experiencias y cualidades en la prestación de servicios

4. Metodología

5. Resultados

6. Conclusiones

Referências