1. Introdução
Uma perspectiva de trabalho apoiada pelos princípios enxutos depende fortemente da flexibilidade e envolvimento das pessoas (BIAZZO; PANIZZOLO, 2000). Assim, tratar do impacto sobre as pessoas, o efeito da liderança sobre um sistema em mudança e a comunicação como catalisadora são fundamentais em uma abordagem de gestão de mudança em um Sistema de Produção Enxuta (SPE) (BESSANT; FRANCIS, 1999). Assim, reorganizações da manufatura de acordo com os princípios enxutos podem iniciar mudanças técnico-organizacionais radicais em direção a uma empresa enxuta, com uma nova estrutura, estratégia e cultura (FLOTT, 2002). Contudo, os aspectos de aprendizado organizacional não são enfatizados na literatura voltada para sistemas de produção enxuta (PETTERSEN, 2009).
A maior parte da literatura envolvendo sistemas enxutos de produção e melhoria contínua não cobrem os aspectos comportamentais do processo de mudança (BESSANT et al., 2001). Além disso, criticam a pobreza com que alguns aspectos relacionados ao tema são abordados na literatura. Um destes aspectos está relacionado com a falha existente na descrição do processo de implementação de um SPE (POLLITT, 2006). Não estando o processo explicitamente descrito, tende-se a pressupor, exclusivamente, a existência de correlação entre a exposição a técnicas e os resultados obtidos no processo, negligenciando outros elementos como a construção de um comportamento. Além disso, grande parte do que é encontrado na literatura assume uma divisão binária entre possuir ou não um SPE, ao invés de visualizá-lo como um padrão comportamental emergente a ser desenvolvido alinhado a uma filosofia de gerenciamento (DESAI, 2011).
A transição para um ambiente enxuto depende mais da mudança de cultura na organização do que da adoção de técnicas específicas de manufatura e processo (SAWHNEY; CHASON, 2005). Geralmente, o sucesso na implementação de qualquer prática específica de gestão frequentemente depende das características da organização, e que nem todas as organizações podem ou devem implantar um mesmo grupo de práticas (SHAH; WARD, 2003). Além disso, a cultura em uma organização de trabalho se dá através da soma dos hábitos das pessoas relacionados à forma como executam suas atividades. Estes hábitos adquiridos são resultantes do sistema de gestão da organização e, portanto, devem ser o foco de mudança para um SPE (MANN, 2005).
Um dos principais elementos de alavancagem do funcionamento de um SPE é a capacidade de inovar, mudar e aprender continuamente, presente nesse sistema. Portanto, não é demasiado supor que a compreensão sobre a capacidade de aprendizado organizacional seja imprescindível para a implementação de um SPE (SILVA, 2008).
Este artigo tem por objetivo apresentar um método de avaliação das fases do roadmap de implementação enxuta a fim de identificar o nível de maturidade da empresa para a mudança enxuta em relação aos fatores de que promovem o aprendizado organizacional. A metodologia proposta é aplicada na implementação enxuta de uma empresa do ramo automotivo. Esta se encontra no início de sua jornada de transformação enxuta. Apesar de algumas práticas enxutas já serem conhecidas e adotadas, a empresa não dispõe de uma abordagem integrada e sustentável de mudança enxuta, em especial quanto aos fatores de aprendizado organizacional envolvidos na mudança. Nesse contexto, a metodologia proposta auxilia tanto na continuidade dos processos de melhoria quanto na sustentação da implementação enxuta na empresa em questão.
2. Referencial Teórico
2.1 Aprendizado Organizacional (AO)
De acordo com teorias comportamentais de aprendizado organizacional, o comportamento organizacional vem através da incorporação e modificação do conhecimento obtido por uma experiência organizacional. O conhecimento, de acordo com esta visão, está embutido nas rotinas e processos da organização que servem para guiar e restringir as ações de seus indivíduos (DESAI, 2010).
As situações de aprendizado organizacional são determinadas pelos elementos de trabalho, organização do trabalho e contexto social inserido no ambiente de aprendizado. Atividades com uma rotina fechada proporcionam menos conteúdo de aprendizagem do que processos de trabalho relativamente abertos, nos quais a sequência não é pré-determinada (DEHNBOSTEL et al., 2005). As transferências de conhecimento ocorrem, portanto, em duas maneiras: (i) prospectiva (feed-forward), quando o conhecimento flui no sentido dos indivíduos e equipes para a organização, renovando-o; e (ii) retrospectiva, quando o conhecimento flui no sentido da organização para as equipes e indivíduos (AMORES et al., 2005).
Para suportar tal aprendizado deve-se construir uma cultura e ambiente de aprendizagem, os quais são idealizados pelos líderes da organização. Estes aprendem com suas experiências, influenciam o aprendizado de outros e criam um ambiente de expectativas que formata e suporta os resultados desejados (DEHNBOSTEL et al., 2005). Contudo, o aprendizado com o acúmulo de experiências pode ser desafiador, uma vez que as organizações estão presas aos seus modelos mentais originais (WONG; TJOSVOLD, 2006).
Assim, o ser humano apreende o conhecimento com o acúmulo de acertos e erros; sem a existência do erro, a possibilidade do aprendizado também é limitada (BRITO, 2004). Além disso, para manter o surgimento de novas técnicas de produção é preciso desenvolver idéias e conhecimentos singulares através do processo de aprendizado e experimentação. Isso significa que há necessidade de se pensar sobre como desenvolver pessoas que possam gerar estas idéias e manter o processo inovativo (MINOURA, 2003).
A ferramenta de diagnóstico intitulada DLOQ (Dimensions of the Learning Organization Questionnaire, ou Questionário das Dimensões da Organização que Aprende) permite avaliar a percepção dos indivíduos quanto a diferentes fatores e medir mudanças nas práticas de aprendizado e na cultura organizacional. A Figura 1 apresenta a definição das dimensões utilizadas no DLOQ, as quais constituem os fatores de aprendizado organizacional de uma organização “em mudança”. No questionário há, ainda, a divisão das 43 perguntas conforme o nível de atuação, individual, equipe ou organizacional. Ao final do DLOQ tem-se um panorama qualitativo da situação atual da organização quanto ao seu processo de mudança e os problemas de aprendizado organizacional existentes (MARSICK; WATKINS, 2003).
FIGURA 1 – Definição das dimensões do DLOQ. Fonte: Marsick e Watkins (2003).
2.2 A Mudança Enxuta
Toda mudança pode ser vista como um processo de geração de conhecimento desde que seu ambiente propicie o aprendizado (SONG et al., 2009). Este aprendizado ocorre na empresa, nas equipes de trabalho e nos indivíduos, possibilitando mudanças não somente no nível de conhecimento, mas também nas crenças e comportamentos (WIKSTROM, 2004).
O advento de mudanças fundamentais nos processos produtivos em direção à manufatura enxuta coincide com um período de transição no campo de gestão de pessoas (WOMACK et al., 1992). Assim, iniciar a mudança requer a adoção de um sistema inteiro de um modo holístico e não apenas a aplicação de técnicas isoladas de maneira pontual (CRUTE et al., 2003). Acrescenta-se a isto a relação, criada pelo modelo de um sistema produtivo enxuto, entre a vantagem no desempenho produtivo de uma empresa e a aderência a três princípios chave: (i) melhorar o fluxo de material e informação através do negócio; (ii) ênfase na demanda do cliente, e (iii) comprometimento com a melhoria contínua possibilitada pelo desenvolvimento das pessoas (WOMACK; JONES, 1996).
Os modelos existentes de roadmaps enxutos apresentam acentuadas lacunas relacionadas tanto ao aspecto de continuidade da mudança enxuta quanto ao de realização de conquistas em curto prazo. Com relação ao primeiro, há grande carência de um maior detalhamento envolvendo aplicações que sirvam para estimular e motivar as pessoas a se engajar nas iniciativas enxutas. Já no segundo, necessita-se a elaboração de um modo de avaliação que permita reconhecer e medir a evolução da transformação enxuta na organização (ARAUJO; RENTES, 2005). Além disso, o estabelecimento de metas, indicadores e objetivos que auxiliem a direcionar o comportamento das pessoas no sentido da mudança ainda é um ponto de fragilidade nos modelos vigentes (SILVA, 2008).
O modelo de roadmap do Lean Enterprise Model (LEM) visa estabelecer a implementação sistemática da filosofia e das melhores práticas de um SPE e integra pontos de vista de engenharia, recursos humanos e do próprio negócio. O LEM, cujo processo de implementação é composto por oito fases (ver Figura 2), foi desenvolvido a partir do compartilhamento e do entendimento de seis modelos de transição já existentes e testados. Seu modelo salienta a importância de se criar uma necessidade real para a mudança enxuta logo na Fase 0, contudo não detalha como proceder para definir esta necessidade (CRABILL et al., 2010).
Com intuito de suportar a mudança enxuta e preencher a lacuna metodológica existente nos roadmaps de implementação enxuta, Tortorella e Fogliatto (2012) apresentam em seu estudo um método para avaliação da maturidade dos fatores de aprendizado organizacional em uma empresa em implementação enxuta. Este método possibilita identificar e definir a criticidade dos fatores de aprendizado organizacional, bem como elencar e direcionar alternativas de melhoria para minimizar os problemas de acordo com o nível de contextualização do trabalho: (i) indivíduo, (ii) equipe e (iii) organização. O método se divide em 2 grandes etapas: (i) coleta de dados e análise de maturidade e (ii) geração do portfólio de melhorias. Essas duas se dividem em seis fases, conforme apresentado na Figura 3.
Contudo, este método não identifica quais as fases do roadmap de implementação enxuta que estariam menos suportadas em função de uma baixa maturidade dos fatores de aprendizado organizacional. Assim, há a necessidade de elaboração de uma metodologia complementar a fim de possibilitar uma análise mais abrangente da situação atual da empresa. A seção seguinte visa descrever a metodologia proposta.
FIGURA 2 – Interligação dos produtos de cada fase do LEM. Fonte: Crabill et al. (2010).
FIGURA 3 – Método para análise de maturidade e priorização de melhorias na gestão da mudança enxuta. Fonte: Tortorella e Fogliatto (2012).
3. Método Proposto
Em seu método, primeiramente, Tortorella e Fogliatto (2012) relacionam as fases do roadmap de implementação enxuta do LEM com a frequência de incidência de problemas de aprendizado organizacional descritos pelo DLOQ, através da matriz M1. No corpo da matriz M1 têm-se as intensidades de relacionamento rij para os pares de fases e problemas nos cruzamentos entre linhas e colunas. Com base nestas informações, a matriz M1 apresenta como resultado o vetor cr (criticidade dos problemas para a empresa).
Posteriormente, relacionam estes problemas típicos com as melhores práticas de gestão de pessoas em um processo de mudança. Os valores crj são usados como dados de entrada na matriz de maturidade M2, a qual relaciona os problemas de AO com as melhores práticas de gestão de pessoas (MPk, k=1,...,15). Analogamente à análise realizada na M1, a M2 é desdobrada a partir da definição da intensidade dos relacionamentos gjk e de uma série de indicadores. Com base nestas informações, a matriz M2 apresenta como resultado o vetor cp (criticidade das práticas para a empresa).
Assim, utilizando a estrutura metodológica desenvolvida por Tortorella e Fogliatto (2012), estabeleceu-se o método proposto neste artigo. A partir da reversão das análises de maturidade, pode-se verificar o quão bem atendida estaria cada fase de implementação do roadmap; ou ainda, para quais fases do roadmap a empresa em questão estaria com os fatores de aprendizado organizacional mais maduros em cada um dos níveis de contextualização.
Primeiramente, deve-se fazer a reversão da matriz M2, na qual a matriz de relacionamento M2 e o vetor de criticidade da prática para a empresa cp são os dados de entrada. Nesta reversão, representada pela equação (1), o vetor p representa os pesos pj para cada problema, os quais são obtidos utilizando-se a pseudo-inversa de M2 (FOGLIATTO et al., 2003 apud STRANG, 1988). A matriz pseudo-inversa de M2 permite restaurar o vetor criticidade do problema para a empresa cr nos casos em que M2 não for quadrada (quando M2 for uma matriz quadrada, M2-1 = (M2 x M2t)-1 M2). A equação (1) restaura cr sem erros quando M2 for inversível; caso contrário, a aproximação de cr resulta em um vetor com erro residual.
p = (M2 x M2t)-1 M2 x cp (1)
onde:
p = vetor representante dos pesos de cada problema;
M2 = matriz de relacionamentos, tal que M2 = [ gjk ];
M2t = matriz transposta de M2;
cp = vetor dos pesos de criticidade das práticas para a empresa.
Analogamente à primeira reversão, faz-se a segunda reversão com base na matriz de relacionamentos M1 e o vetor representante dos pesos de cada problema p. O resultado desta análise reversa é vetor f, o qual representa os pesos fi para cada fase do roadmap de implementação enxuta (sendo i=1,...,8). O vetor f é obtido utilizando-se a pseudo-inversa de M1 nos casos em que M1 não for quadrada, expresso através da seguinte equação (FOGLIATTO et al., 2003 apud STRANG, 1988):
f = (M1 x M1t)-1 M1 x p (2)
onde:
f = vetor representante dos pesos de cada fase do roadmap de implementação enxuta;
M1 = matriz de relacionamentos, tal que M1 = [ rij ];
M1t= matriz transposta de M1.
A partir desta reversão, pode-se ranquear os valores de fi de modo a elencarem-se as fases do roadmap de implementação enxuta que necessitariam uma maior atenção e esforço, dada a situação atual da empresa. Assim, quanto maior o valor de fi, menos preparada a empresa está, quanto aos fatores de aprendizado organizacional, para aquela fase de implementação da mudança enxuta. Este ranqueamento possibilita à empresa antecipar-se a futuros problemas de aprendizado organizacional e obter maior sustentabilidade da mudança enxuta.
4. Aplicação e Resultados
Utilizando-se os dados resultantes da análise realizada por Tortorella e Fogliatto (2012) para uma empresa do ramo automotivo, a qual está em processo de implementação enxuta há 9 anos, aplicou-se o método proposto neste artigo.
Primeiramente foi feita a reversão da matriz de maturidade M2 a fim de obter o vetor p representante dos pesos de cada problema de aprendizado organizacional, como mostra a Figura 4. Quanto menor o valor de pj, mais madura estaria a prática de gestão de pessoas em questão para o problema de aprendizado organizacional na empresa. Além disso, foi criado um índice a fim de facilitar a diferenciação dos valores de pj. Este índice representa o número de desvios-padrão para os valores dentro de cada nível de contextualização, sendo o valor limítrofe adotado de 1 desvio-padrão acima ou abaixo da média.
Para o nível de indivíduo, os problemas 1 (“Em minha organização, as pessoas discutem abertamente erros de modo a aprenderem com eles”) e 13 (“Em minha organização, as pessoas dispendem tempo construindo laços de confiança uns com os outros”) são os que estão melhor cobertos quanto as práticas de gestão de pessoas dada a situação atual da empresa; tais problemas são sinalizados em verde na Figura 4. Os problemas 4 (“Em minha organização, as pessoas podem receber auxílio financeiro e outros para suportar aprendizado”) e 10 (“Em minha organização, as pessoas são encorajadas a perguntar porquê”) são os que possuem desvio-padrão acima de 1 e, portanto, estão menos atendidos quanto às práticas de gestão de pessoas.
Para o nível de equipe, o problema 16 (“Em minha organização, os times/equipes focam tanto nas suas tarefas quanto quão bem o time está trabalhando”) destaca-se como sendo o que tem práticas de gestão mais maduras a fim de minimizá-lo. Já o problema 14 (“Em minha organização, os times/equipes têm liberdade para adaptar suas metas conforme necessidade”) está mais propenso a ocorrer dada a situação atual das práticas de gestão de pessoas na empresa.
Para o nível organizacional, os problemas 22 (“Minha organização mantém um banco de dados atualizado sobre as habilidades dos funcionários”) e 39 (“Na minha organização, os líderes compartilham informações com seus funcionários sobre concorrência, tendências, etc”) são aqueles que estão mais bem atendidos com base nas práticas de gestão de pessoas na empresa em estudo. Por outro lado, o problema 40 (“Na minha organização, os líderes dão autonomia aos outros para ajudar a concretizar a visão da empresa”) está com as práticas de gestão de pessoas menos maduras para minimizá-lo.
Por fim, com base nos valores do vetor p, partiu-se para a reversão da matriz de maturidade M1. A partir desta reversão verificou-se quais as fases do roadmap de implementação enxuta estariam mais bem atendidas, conforme mostra a Figura 5. Analogamente ao que foi feito com os dados do vetor p, criou-se um índice de diferenciação para os valores do vetor f. Assim, obteve-se o número de desvios-padrão acima ou abaixo da média dos valores dentro de cada nível de contextualização, sendo 1 desvio-padrão acima ou abaixo da média considerado como valor limítrofe.
Para o nível de indivíduo, a Fase 6 (“Implementar o Sistema Puxado”) é a que apresenta os fatores de aprendizado organizacional mais maduros dada a situação atual da empresa; seu valor está preenchido em verde na Figura 5. Já a Fase 3 (“Identificar o Fluxo de Valor”) apresenta menor maturidade quanto aos fatores de aprendizado organizacional.
Para o nível de equipe, as Fases 2 (“Definir o Valor”) e 4 (“Projetar o Sistema de Produção”) são as que estão mais bem atendidas quanto aos fatores de aprendizado organizacional na empresa. Por outro lado, para as Fases 0 (“Adoção do Paradigma Enxuto”) e 6 (“Implementar o Sistema Puxado”) os fatores de aprendizado organizacional estão menos maduros para suportá-las.
Por fim, para o nível organizacional, a Fase 5 (“Implementar o Fluxo”) é a que possui os fatores de aprendizado organizacional mais maduros para sua implementação. A Fase 6 (“Implementar o Sistema Puxado”) apresenta menor maturidade quanto aos fatores de aprendizado organizacional a fim de atendê-la.
FIGURA 4 – Vetor p representante dos pesos de cada problema de aprendizado organizacional.
FIGURA 5 – Vetor f representante dos pesos de cada fase do roadmap de implementação enxuta.
5. Considerações Finais
A apresentação de um método de avaliação do nível de maturidade da empresa para as fases do roadmap de implementação enxuta quanto aos fatores de aprendizado organizacional foi o objetivo principal deste trabalho.
A pesquisa aponta para as seguintes conclusões: (i) a utilização do método apresentado para a avaliação do nível de maturidade permite à empresa visualizar em quais fases do roadmap de implementação enxuta ter-se-á maiores dificuldades quanto aos fatores que promovem o aprendizado organizacional, acarretando em uma possível antecipação a estes problemas através do direcionamento da aplicação das práticas de gestão de pessoas; e (ii) a maturidade da empresa para implementação das fases do roadmap de implementação enxuta apresenta variação conforme o nível de contextualização do trabalho, o que indica a existência de uma pré-disposição diferenciada quanto à implementação das fases do roadmap enxuto na empresa e reforça a necessidade de utilização de abordagens específicas para os fatores de aprendizado organizacional em cada nível.
Referências
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