1. Introducción
La importancia del turismo ejerce influencia económica en el desarrollo de las localidades, por eso
ésta temática ha sido abordada cada vez más. Para países en desarrollo, la
actividad turística es vista como una oportunidad de desarrollo. En este sentido, Cazes (2001), observa
que la actividad representa una alternativa decisiva, un recurso imprescindible delante de las desilusiones
encontradas en otros sectores de la economía.
Los medios de transporte modernos, más rápidos y más económicos, impulsaron la
actividad turística tornándose una de las actividades de mayor generación de empleo e
ingreso de renta en muchas regiones del país (Rocha, 2006). Nino y Gouvêa (2006), comentan que la
modernidad, el desarrollo de la comunicación, el avance tecnológico, los nuevos costumbres,
valores culturales y hábitos emergentes impulsaron el crecimiento de los viajes, sofisticando y
adecuandose a las novedades globales de la época demandadas por los consumidores.
Según EMBRATUR – Instituto Brasileiro de Turismo (2006), el movimiento nacional de pasajeros en
los aeropuertos de Brasil ha crecido. En 1996, el movimiento total (embarque y desembarque) fue de 19,5
millones de pasajeros y en 2006 más de 43 millones. Todavía, la crisis en el embotellamiento
aéreo nacional, desatada en 2007, no está contemplada, lo que ciertamente traerá un
impacto negativo para el sector en los próximos años. Aun, se percibe una evolución
positiva en los números de forma general en la última década.
Ocurre lo mismo con el crecimiento en el área del turismo, el sector no está libre de problemas
y desafíos. El turismo se encuentra en un ambiente de presiones provenientes, por un lado, de nuevas
expectativas de los clientes y por otro, de nuevos desafíos propios de la competencia. La
competitividad de un destino turístico implica la necesidad de una actitud cooperativa por parte de los
actores responsables por su organización, desarrollo y comercialización, disponiendo un destino
turístico o una oferta de acuerdo con las expectativas del mercado.
Para Augustyn y Ho (1998), las expectativas de los clientes están siempre en constante
evolución, así la comprensión de como ocurre la relación entre los clientes y la
organización, y entre organizaciones, poder público y sus interrelaciones puede contribuir al
aumento del entendimiento de los procesos relativos a las relaciones existentes, pudiendo emerger, con auxilio
de la investigación, puntos importantes para la gestión de las relaciones existentes, no solo en
la realidad de investigación, mas para la propia evolución científica del tema,
posibilitando, en el futuro, su continuidad en otros diversos otros estudios.
La necesidad de interacción entre los actores del desarrollo, a través del aumento de
competitividad y mayor sinergia, puede ser otra forma de hacer frente a estos cambios en el escenario
competitivo global. Sheth y Parvatyar (1993), conceptúan la práctica relacional como un esfuerzo
de integración de las empresas con clientes, proveedores y otros colaboradores del negocio, resultando
en relaciones más interactivas.
Las economías de servicios, cada vez más desarrolladas, sumadas a la necesidad de
consolidación y de desarrollo de los establecimientos comerciales y de las rutas turísticas,
explicitan la importancia del estudio de la práctica de relaciones en este contexto. Se considera la
importancia del marketing de relaciones sobre la retención de clientes y en la atracción de
nuevos clientes, objetivando relaciones de largo plazo sostenidas por cambios relacionales exitosos y con
beneficios mutuos (Milan, 2004; 2006).
En un primer momento, es relevante identificar cuáles son los principales stakeholders de la
ruta turística de la localidad de Ana Rech, en Caxias do Sul – RS, para, posteriormente, analizar
las relaciones existentes entre los principales colaboradores de cambio. Cabe comentar que, la gestión
y la profundidad de estas relaciones posibilitarán un incremento en el desarrollo turístico de
la ruta en estudio, por medio de relaciones colaborativas, adoptando, de esta forma, una estrategia con
posibilidades de éxito en una perspectiva de largo plazo.
2. Comprendiendo el Marketing de Relaciones
Si, por un lado, es posible observar el aumento de la competitividad de los destinos turísticos y una
constante evolución en las expectativas de clientes, por otro lado, el marketing de relaciones puede
ser visto como una alternativa para el desarrollo de una ruta turística, considerando sus
características. Para Berry (2002), la práctica del marketing de relaciones tiene por base
atraer y mantener los clientes por la ampliación de las relaciones existentes, como forma de hacer
frente al aumento de la competitividad global.
La naturaleza del marketing de relaciones reside, justamente, en un proceso de interacción relacional
entre los participantes o colaboradores de cambios (Morgan, Hunt, 1994; Mohr, Spekman, 1994; Palmatier et al,
2013). La cooperación entre los actores del desarrollo turístico puede ser primada por la
práctica del marketing de relaciones. La explanación de conceptos atinentes al marketing de
relaciones refuerza tal idea.
Un importante concepto del marketing de relaciones es lo que le define como un proceso de atraer, mantener y
ampliar las relaciones con clientes y demás stakeholders (Berry, 2002). Grönroos (2000)
sostiene que es necesario terminar una relación con un cliente o cualquier otro colaborador de
cambio, en la busca por la sustentación de la ganancia, por la donación mutua entre las partes y
el cumplimiento de promesas. Es oportuno destacar que, el marketing de relaciones se refiere a las actividades
de marketing direccionadas a establecer, mantener y desarrollar cambios relacionales bien sucedidos. El
éxito del marketing de relaciones está directamente relacionado a los comportamientos
cooperativos, teniendo por base el compromiso y la confianza entre las partes (Morgan, Hunt, 1994).
Los cambios relacionales contribuyen sustancialmente, no solo, a exponer la temática de la
investigación en cuestión, sino también, con los propios objetivos de la
investigación, una vez que consideran que las relaciones no ocurren solo entre una empresa u
organización y sus clientes, mas inclusive, entre empresas o entre organizaciones, gobierno y sus
interrelaciones (Morgan, Hunt, 1994). Esto refuerza la aplicación de los conceptos del marketing de
relaciones aplicados al desarrollo de la ruta turística en análisis.
Un abordaje que contribuye, en el sentido de definir la integración entre las organizaciones, propone
una clasificación del tipo de relaciones entre las partes, las cuales pueden ocurrir en los siguientes
formatos: transacción, transacciones repetidas, relaciones de largo plazo, colaboración entre
comprador-vendedor, alianza estratégica, organizaciones en red e integración vertical (Webster
Jr., 1992). Otro abordaje que prevé una distinción entre transacciones discretas, aisladas y
cambios relacionales, es la propuesta por Wilson y Vlosky (1997) que, a través de la escala de
medición del nivel de marketing de relaciones practicado, propusieron un conjunto de seis constructos
como determinantes. Tales constructos son: la dependencia del proveedor, el nivel de informaciones, la
confianza y el compromiso. En este sentido, Wilson y Vlosky (1997), demuestran en sus conclusiones que, cuanto
más intensos los seis constructos mayor será el nivel relacional practicado entre las partes.
En una situación donde hay intensidad en la presencia de los constructos sugeridos por esos autores,
probablemente, mayor será la permanencia del cliente en tal interacción relacional. La
importancia de desarrollar estudios acerca del marketing de relaciones pasa por preocuparse por la permanencia
del cliente en la empresa, a partir del desarrollo de una relación con perspectiva de largo plazo con
el deseo de ambas partes, en particular activa y efectivamente, en favor de beneficios mutuos resultantes de
una relación estrecha, sólida y, no solo de una transacción comercial única,
aislada, bajo una perspectiva inmediata, de corto plazo (Ganesan, 1994). En ambientes colaborativos,
cooperativos, adonde hay incidencia de confianza y compromiso entre las partes, las relaciones son más
próximas y duraderas.
Tal vez, uno de los conceptos más amplios para definir el plano del marketing de relaciones es lo que
Morgan y Hunt (1994), que le defienden como siendo todas las actividades de marketing direccionadas para el
establecimiento y manutención de cambios relacionales exitosos. Los autores sostienen que, el marketing
de relaciones es orientado por el espíritu del “ganar-ganar”, en el cual todas las partes
deben búscar beneficios mutuos en el negocio, teniendo un espectro amplio de situaciones de cambio.
Nickels y Wood (1990) comentan que, durante años, la mayor parte de las organizaciones abordó
el marketing como un conjunto de transacciones no interrelaciondas. Los vendedores, actuando bajo el llamado
paradigma del marketing transaccional, focalizaban cambios individuales e aislados, que satisfacían las
necesidades y expectativas de un cliente y de la propia empresa en un momento y local determinados. En
contrapartida, actualmente, el marketing de relaciones viene ocupando espacio, sustituyendo el concepto de una
única transacción para una serie continua de cambios relacionales, reforzando la perspectiva de
largo plazo. De acuerdo con esos autores, el marketing de relaciones establece una relación de largo
plazo entre organizaciones, clientes, colaboradores y otros grupos de intereses, beneficiando todas las partes
involucradas. En la misma línea de pensamiento, Parvatiyar y Sheth (2000), consideraran el marketing de
relaciones como un fenómeno que parte del presupuesto que debe existir una interacción entre las
partes de largo plazo.
En el contexto brasileño, Slongo y Müssnich (2005) investigaron el sector hotelero de Porto
Alegre – RS y su interfase con el marketing de relaciones y evidenciaron el constructo compromiso
afectado por la dependencia entre las partes y altamente influenciado por la confianza. Los propios autores
reconocen que, debido a la amplia consistencia en la literatura, citando a Morgan y Hunt (1994), la confianza
y el compromiso son variables mediadoras-clave para la práctica del marketing de relaciones.
El compromiso puede ser resumido como la creencia de los colaboradores en la importancia de las relaciones y
de su mantenimiento, al punto de garantizar esfuerzos máximos para tal (Palmatier et al., 2013).
Está implícito, por tanto, que, las relaciones con base en la confianza son tan valorizadas que
las partes desean comprometerse, dejando claro que, la confianza es el principal factor determinante del
compromiso relacional y justificando la relación positiva existente entre la confianza y el compromiso
mutuos (Slongo, Müssnich, 2005).
El ambiente de aprendizaje de relaciones en red permite a cada miembro proponer soluciones para los problemas
que se presentan (Fachinelli et al., 2005). Los cambios y soluciones, que emergen de esas interacciones,
serían favorecidos por aprimar las relaciones entre los stakeholders, inclusive por la
mejoría de la comunicación y por la creación de vínculos sociales entre las
partes, lo que tendría impacto en la mejoría de desempeño de los negocios (Godfrey et
al., 2011; Schakett et al., 2011). Cuando las empresas participantes de una ruta turística y el sector
público están trabajando conjuntamente, posiblemente, habrá la incidencia de beneficios
para todo el sector. Siendo así, los stakeholders de la ruta turística serán
identificados, considerando como stakeholders todos los grupos de interés envueltos en un
proceso de negocio, como por ejemplo, clientes, colaboradores, inversionistas, proveedores, comunidad y poder
público, entre otros (Freeman, 1984). De forma simplificada, Stoner y Freeman (1995) afirman que
existen dos categorías de stakeholders, los internos: accionistas; inversionistas;
boards (dirigentes) y funcionarios; y los externos: grupos, como sindicatos; competidores;
proveedores; grupos del gobierno y clientes.
3. Los Stakeholders: Importancia, Definición y Formas de
Identificación
En términos del planeamiento para el desarrollo de una ruta hay que considerar la articulación
entre los grupos de interés en relación a la actividad turística. El planeamiento eficaz
para el sector debe ser global, envolviendo los principales stakeholders: gobierno central y local,
órganos paraestatales, organizaciones voluntarias y sin fines lucrativos, sector privado, comunidad
anfitriona y representantes de los visitantes (Wanhill, 1997). Es imperioso comentar que, estos grupos poseen
intereses y comportamiento particulares.
Tal como, los organismos vivos necesitan establecer relaciones con el ambiente externo para suplir sus
necesidades básicas, el enfoque sistémico trata las organizaciones como sistemas dependientes
que necesitan relacionarse, de manera adecuada, con su ambiente externo sobreviviendo y se desarrollandose
(Stoner, Freeman, 1995). Miles (1980), preconiza que al analizar el ambiente competitivo, existe la necesidad
de distinguir entre los elementos existentes, aquellos que poseen relevancia directa para la
organización, o sea, que hacen parte del ambiente especifico de la organización, de aquellos que
ejercen apenas una influencia indirecta sobre ésta y que hacen parte del ambiente general.
Stoner y Freeman (1985) sugieren que los elementos del ambiente general pueden ser clasificados en
políticos, económicos, sociales y tecnológicos e influencian todas las organizaciones. El
ambiente específico, a su vez, incluye proveedores, accionistas, consumidores, distribuidores,
gobiernos, sindicatos y asociación de clases, vehículos de comunicación, competidores y
comunidad (Bowditch, Buono, 1992). Además de identificar los stakeholders, es esencial
comprender los intereses de estos.
Freeman (1984), publicó un destacado trabajo sobre stakeholders procurando subsidiar una
comprensión de los intereses y de las expectativas de éstos. Así, el autor define
stakeholders como individuos u organizaciones afectadas y/o interesadas directa o indirectamente por
determinados emprendimientos económicos. Compatible con esta definición, Rowley (1997) afirma
que stakeholders son grupos o personas que influencian el contexto organizacional en la
búsqueda de atender sus objetivos e intereses.
Por fin, Campbell (1997) comenta que es difícil de establecer o definir quién es y quién
no es un stakeholder. Para eso, es necesario conocer los objetivos de la organización y su
actuación en el mercado para identificar las fuerzas que interaccionan de forma directa o indirecta.
Las relaciones de la empresa y el tipo de negocio estipularán el número de stakeholders
que actúan sobre la organización.
En el abordaje sobre la gestión de los stakeholders, Freeman (1984), sugiere la existencia de
tres niveles para el entendimiento de los procesos de gestión de las relaciones. (i) nivel racional:
comprende quienes son los stakeholders de la organización y cuales sus intereses percibidos;
(ii) nivel procesal: comprende los procesos organizacionales utilizados para cualquier tipo de gestión
de las relaciones de la organización, implícita o explícita, con sus
stakeholders y estos procesos se encajan con el mapa racional de los stakeholders de la
organización; y (iii) nivel transaccional: comprende el conjunto de transacciones o cambios entre la
organización y sus stakeholders y deducir si estas negociaciones se encajan con el mapa de los
stakeholders y como los procesos organizacionales.
La capacidad de gestión de los stakeholders pasa por la observación conjunta de esos
tres niveles de análisis, pudiendo implementar este análisis simultáneamente. Conforme
Freeman (1984), para desarrollar la gestión de los stakeholders, una organización
debería responder a tres preguntas básicas: ¿Quiénes son los
stakeholders? ¿Lo que quieren (en relación a sus objetivos y metas)? y ¿De
qué forma definirán sus objetivos y metas? Se concluye, entonces, que los gestores que no
entendiesen quienes son los stakeholders no entenderán el proceso de relacionarse con sus
intereses, y no poseerán mejores bases para negociar con los stakeholders, teniendo menor
capacidad de gerencia sobre ellos y sobre el resultado final de eventuales colaboraciones.
Para la identificación de los stakeholders Freeman (1984), define como primer paso el
análisis racional, realizado a partir de un análisis histórico del ambiente de esta
organización en particular. Todavía, en la ausencia de este estudio histórico, su modelo
serviría de referencia en la construcción de un mapa inicial genérico considerando los
diversos stakeholders. El paso siguiente es mapear el interés de cada integrante. La
convergencia entre los grupos es dada por sus intereses comunes a varios miembros, en algunos casos y
situaciones, formando una red complexa.
Por otro lado, Freeman (1984), por medio del modelo analítico, propone los tres puntos de
interés de esta dimensión, siendo: poder de voto (propietarios pueden invertir sus recursos
votando en directorios o para apoyar la gerencia); poder económico (clientes y proveedores pueden
gastar sus recursos midiendo o invirtiendo en I+D – Investigación y Desarrollo, aliandose a una u
otra organización, reduciendo precios); y poder político (el gobierno puede invertir recursos, a
través de nuevas regularizaciones y aprobando leyes). Todavía, estas dos formas de
análisis no son suficientes. El análisis debe ser perfeccionado, por un completo entendimiento
de las actividades de la organización, analizando los procesos de negocios y estrategias inherentes al
contexto. El autor observa que, para entender las organizaciones y como ellas administran las relaciones con
sus stakeholders, es necesario verificar los procedimientos padrones de las operaciones. Los
procesos-clave son el análisis de portafolio, el proceso de revisión estratégica y el
proceso de exploración del medio ambiente. Vale decir que, los stakeholders son ligados a la
organización y entre sí a través de una compleja red. De esa forma, un asunto particular
puede unir varios stakeholders generando apoyo u oposición de los demás
stakeholders a la política de la organización.
Finalmente, la gestión de los stakeholders requiere la comprensión de como la
organización y sus gestores interaccionan con ellos mismos. Diariamente, la organización realiza
transacciones con los stakeholders y este proceso de identificación, por sus transacciones
rutinarias, es dinámico al paso que pueden surgir nuevos stakeholders y su legitimación
ocurre por la existencia de procesos rutinarios comunes. Para obtener éxito en las relaciones con sus
stakeholders las empresas necesitan tener por base el entendimiento de la legitimación del
stakeholder y poseer procesos rutinarios frente a sus intereses (Freeman, 1984). Svendensen (1998),
en el modelo de relaciones corporativas con los stakeholders, relata la necesidad de tener una
visión sistémica de la corporación en sociedad. La idea es que las empresas estén
empeñadas, tanto activa cuanto pasivamente, en las relaciones con sus stakeholders en un
ambiente dinámico y complejo.
4. Método de Investigación
El primer estadio de elaboración de este trabajo se dio por medio de la revisión
bibliográfica sobre turismo, marketing de relaciones y teoría de los stakeholders. Se
buscó informaciones y suporte teórico que pudiera contribuir para el objetivo de esta
investigación: La identificación de los principales stakeholders del desarrollo de la
ruta turística de la localidad de Ana Rech.
La investigación evolucionó hacia la observación participante (Gibbs, 2008; Hennink et
al., 2011; Remler, Van Ryzin, 2011), que fue utilizada como punto de partida para la definición de la
muestra, utilizada en las encuestas individuales en profundidad (Ribeiro, Milan, 2004; Kvale, Brinkmann, 2009;
King, Horrocks, 2010), tal procedimiento trajo mayor seguridad a la investigación. Con base en la
observación participante, fueron levantadas las principales fuentes de información y encuestados
potenciales, los documentos analizados y las percepciones iniciales de los principales stakeholders
de la ruta turística.
La observación participante es definida como un proceso en lo cual un investigador establece una
relación, multilateral y de plazo relativamente largo, con algún fenómeno social, con el
propósito de desarrollar un entendimiento científico (Gibbs, 2008; Hennink et al., 2011;
Malhotra, 2006; Scott, Garner, 2013). No se trata de apenas oír, ver, experimentar mas observar
detalladamente el fenómeno y abstraer los entendimientos pertinentes a los objetivos de la
investigación.
Las encuestas individuales en profundidad, por su parte, fueran realizadas con siete encuestados,
caracterizados como personas-clave de las organizaciones representantes de los stakeholders,
identificados en la fase anterior de la investigación, o sea, en la observación participante. De
este modo, la colecta de datos se dió por intermedio de encuestas, conducidas a partir de una ruta
básica de preguntas (Ribeiro, Milan, 2004; King, Horrocks, 2010). El proceso de validación de la
ruta básica de preguntas fue efectuado mediante un pre-test. Lógicamente, en un primer momento,
fue construida una ruta de preguntas con suporte en la literatura, contemplando las dimensiones del
análisis (constructos), propuestas por Wilson y Vloski (1997), y vislumbrando los objetivos previamente
establecidos.
Posterior a la colecta de datos, las grabaciones de las encuestas individuales en profundidad fueran
transcritas para facilitar el análisis de datos (Ribeiro, Milan, 2004). En estudios cualitativos, con
carácter exploratorio, Wolcott (1994) y Bernard y Ryan (2010), ponderan que el mayor desafío no
reposa en el proceso de colecta de datos en sí, mas en el modo de utilización de los mismos, una
vez que, por la utilización de datos es que el investigador transformará su levantamiento en
conocimiento aplicado a la comprensión y ampliación del entendimiento de la realidad en estudio.
Los datos, entonces, fueran sometidos al análisis de contenido, siendo un conjunto de técnicas
de análisis adaptable a un campo de aplicación vasto y que ocurre en tres fases:
pre-análisis; exploración del material y tratamiento de los resultados obtenidos, siendo esta
última fase responsable por las interpretaciones (Bardin, 2004; Schreier, 2012).
5. El Contexto de la investigación: La Ruta Turística de la Localidad
de Ana Rech
Ana Rech es una localidad perteneciente al municipio de Caxias do Sul en Brasil. Según datos de 2006,
publicados por la Secretaria de Turismo de Caxias do Sul, la ciudad está localizada en una
región estratégica de la Sierra Gaucha, a 130 kilómetros de la capital de Rio Grande do
Sul (RS). Caxias do Sul es la segunda ciudad más importante del estado y posee economía
diversificada, se caracteriza como un fuerte polo del sector metal-mecánico. La ciudad mantiene memoria
de la herencia cultural y costumbres dejadas por sus colonizadores de origen italiano, incidiendo este legado
en el ambiente tradicionalista gaucho. Ana Rech es un pueblo perteneciente a la ciudad de Caxias do Sul, es
una región administrativa de esta ciudad (Dall’Alba, 1987).
En relación a la actividad turística, Ana Rech es conocida como destino turístico desde
1930. El pueblo posee clima de montaña y aunque, esté servida con infra-estructura urbana,
conserva sus hábitos y costumbres coloniales. Sus jardines bien cuidados, artesanías variadas y
gran gastronomía, le tornan conocida como “Encanto del Pueblo”, también conocida
como “Pueblo de los Presepios”, debido al tradicional montaje de presepios en época de fin
de año, cuando los moradores adornan sus residencias y jardines con la construcción de estos.
Actualmente, la localidad de Ana Rech tiene un desarrollo industrial muy fuerte, lo que contribuye para dejar
en un segundo plano su vocación turística. Todavía, su raíz cultural, el pueblo
con encanto europeo y la tranquilidad del sitio inspiran el desarrollo turístico (Secretaria de
Turismo, 2012).
6. Presentación de los resultados de investigación
6.1. Identificación de los principales stakeholders
El enfoque sistémico trata las organizaciones como sistemas interdependientes que necesitan
relacionarse de manera adecuada con su ambiente externo, garantizando los recursos para sobrevivir y
desarrollarse, en el sentido de suplir sus necesidades (Stoner, Freeman, 1995), haciendo que el compromiso
entre los stakeholders sea fundamental para el éxito de todos (Morgan, Hunt, 1994; Palmatier
et al., 2013).
La ruta turística en estudio fue considerada como una “organización”, que necesita
establecer relaciones para sobrevivir, consolidarse y desarrollarse, tal como observa Stoner y Freeman (1995),
y aun considerando los postulados de Miles (1980), que afirma sobre la necesidad de distinguir cuales son los
elementos que poseen relevancia directa para la organización. La identificación de los
principales stakeholders contribuye con un análisis futuro de las relaciones entre los
colaboradores relacionales, como una posibilidad real de gerencia de las relaciones, contribuyendo a la
consolidación y desarrollo de la ruta turística. Así, bajo este enfoque, es necesario
identificar cuáles son los elementos de relevancia en el desarrollo turístico de la localidad en
estudio.
Por medio de la observación participante y del análisis documental, fueran identificadas
interacciones, procesos de comunicación y relaciones de dependencia mutua, posibilitando destacar, a
partir de estos elementos y del histórico de la constitución de la ruta turística, el
volumen de interacciones existentes y los principales stakeholders de la ruta turística, que
son: el SAMAR – Sociedad de Amigos de Ana Rech, Secretaria de Turismo de Caxias do Sul, el SHRBS –
Sindicato de los Hoteles, Restaurantes, Bares y Similares – Región Uva y Vino y el SEBRAE/RS
– Servicio Brasileño de Apoyo a las Micro y Pequeñas Empresas de Rio Grande do Sul, los
cuales son brevemente descritos a continuación.
El SAMAR fue fundado el 25 de agosto de 1949. Su actuación siempre objetivó el desarrollo de
Ana Rech, desde la búsqueda del establecimiento de energía eléctrica, vía
asfáltica hasta la BR 116 (ruta federal), telefonía, incremento al turismo local a través
de la creación de un presepio permanente, feria de artesanías, gastronomía, festival de
la primavera y el encanto de la navidad, este último, evento de gran movimiento turístico. El
papel de la asociación siempre estuvo ligado a las reivindicaciones y a las aspiraciones de la
comunidad, desarrollando acciones junto al poder público y privado, en los ámbitos social,
cultural, turístico, deporte y ocio (SAMAR, 2005).
La Secretaria Municipal de Turismo de Caxias do Sul (RS) ejerce un papel fundamental en el desarrollo del
turismo local, en la evaluación de la cultura del turismo y en la creación de opciones a los
visitantes. Consciente de su papel en el desarrollo turístico está implementando acciones de
manera sustentable, propiciando beneficios a largo plazo a la economía local. Una acción
importante en el desarrollo turístico de la ciudad fue la segmentación de las rutas
turísticas con características y ventajas competitivas distintas entre sí. Una de estas
rutas es la ruta turística de Ana Rech, que posee otras cuatro rutas bajo cuidados de la Secretaria de
Turismo (Secretaria de Turismo, 2012).
El SHRBS es una entidad patronal que agrega 20 municipios, representando aproximadamente 1.500
establecimientos comerciales de las siguientes categorías: hoteles, posadas, restaurantes,
churrasquerías, pizzerías, cantinas, bares, casas de shows, quioscos, hostales y otros.
Actúa para el desarrollo regional del turismo prestando orientación, haciendo planeamiento y
capacitando a los asociados. El sindicato promueve los establecimientos comerciales y los atractivos de la
región a través de guías de turismo, ferias, eventos y otras rutas turísticas
(SHRBS, 2012).
El SEBRAE/RS es una entidad asociativa de derecho privado, sin fines lucrativos, bajo la forma de servicio
social autónomo. Uno de los sectores económicos de desarrollo prioritario para la entidad es el
sector turístico. Actúa formando redes de trabajo para fomentar la competitividad y el
sustentamiento de micro y pequeñas empresas de diversos sectores y cadenas productivas. En
relación a la ruta de la localidad de Ana Rech, la entidad está actuando en la
capacitación de personas vinculadas a la actividad turística (SAMAR, 2007).
En acrísimo, Linton (1997) indica un camino interesante a ser testado por las organizaciones de
turismo, como es el consorcio, la cooperación por redes y colaboraciones, con el propósito
de mejorar el desempeño del negocio global y esto, sustancialmente, está ínter
ligado con el marketing de relaciones. La exploración del potencial de mejoría en el
desempeño del negocio envolviendo las organizaciones, el sector público y las empresas
participantes de una ruta turística trabajando conjuntamente, posiblemente, contribuiría a
desarrollar el sector. Todavía, Antes de sugerir cualquiera acción para mejorar la ruta
turística, bajo la óptica del marketing de relaciones, es importante saber cuáles son los
grupos de intereses actuantes.
Conscientes de eso, Stoner y Freeman (1995), consideran dos categorías de stakeholders, los
internos y los externos, conforme fue abordado anteriormente. Freeman (1984) prevé la
identificación de los stakeholders por el histórico del ambiente de la
organización, mas en la ausencia de este, su modelo serviría para referenciar a la
construcción de un mapa genérico. Siendo así, se puede decir que, en la ruta
turística de Ana Rech, considerando estos aspectos levantados, los principales stakeholders
identificados son: el SAMAR, la Secretaria Municipal de Turismo de Caxias do Sul, el SHRBS y el SEBRAE/RS.
Por eso, Freeman (1984), defiende que, el paso siguiente es mapear los intereses de cada elemento. La
convergencia de intereses es lo que establece la evaluación de los stakeholders. Para la
validación de esta previa identificación previa de los stakeholders, según
Freeman (1984), es necesario exponer la convergencia de los intereses. Así, la ratificación de
los intereses de estos elementos destacados por el cruzamiento de los intereses convergentes, fue explorada en
la etapa siguiente de la investigación, a través de las entrevistas individuales en profundidad.
Un análisis más detallado, por medio de los contenidos colectados a partir de las entrevistas
individuales en profundidad con cada uno de los principales stakeholders identificados, buscó
el entendimiento de las relaciones existentes entre tales grupos de interés, lo que, ciertamente, puede
contribuir para un mejor desempeño de la ruta turística, si consideramos las múltiples
posibilidades de interacción entre los mismos, conforme sigue en la próxima sección.
6.2. Evidencias empíricas de la identificación de los principales
stakeholders
Fueran entrevistadas siete personas-clave, que ocupan cargos estratégicos para el desarrollo de la
ruta turística. La muestra contempló representantes de los principales stakeholders,
seleccionados intencionalmente. Pensando en cumplir estos objetivos son rescatados los comentarios de mayor
relevancia de los entrevistados.
El entrevistado “A” relata la intensa participación del SAMAR, como principal participante
del desarrollo turístico de la localidad de Ana Rech:
Yo percibo el interés de la asociación de los moradores, que es el SAMAR, teniendo la
asociación como camino para el desarrollo. En esta asociación existe un sector
específico para el desarrollo del turismo, entonces, percibes ahí el enfoque, de facto,
de la comunidad para que el desarrollo turístico ocurra o no. Existen intereses para que el
turismo descuente en Ana Rech.
El entrevistado “A” reconoce, aún, la presencia de la Iglesia. Observa que, la Iglesia
está más ligada a la comunidad y no propiamente al desarrollo de la ruta turística:
(…) Yo me sorprendo mucho con la fuerza de la Iglesia, sabes, y de la religiosidad de
allá [Ana Rech]. Tanto que, es uno de los factores que ellos piensan, y propiamente, del
encanto de la Navidad, juntamente con las presentaciones. La religiosidad es muy fuerte, por eso, la
Iglesia tiene un papel destacado. La Iglesia es actuante en la comunidad.
Además de eso, la participación del SEBRAE/RS también es destacada:
(…) El órgano que más trabaja, por ejemplo, es el SEBRAE/RS. Solicitamos que una
entidad que tenga este conocimiento más profundado, va hasta allá, haga un
diagnóstico y nos diga, es posible o no es posible. Teniendo este diagnóstico en manos,
usted va a hablar con la comunidad (ENTREVISTADO A).
Otro stakeholder identificado, aunque tenga una participación indirecta, fue el sub-alcalde
de la localidad. Para el entrevistado “A”, el sub-alcalde de Ana Rech hace parte del ambiente de
la organización de la ruta turística. Admitiendo, posteriormente, que la su alcaldía, en
relación a los intereses en el desarrollo turístico, actúa conjuntamente con el SAMAR y
la mayor actuación ocurre de forma indirecta, y efectivamente, por medio del SAMAR.
El entrevistado “B” identifica como los principales stakeholders los siguientes:
La propia comunidad y, junto con la comunidad los propios emprendedores, las entidades: las
asociaciones de barrio, el SAMAR, la parroquia, el cura, la sub-alcaldía. (…) el SHRBS,
CDL, Sindilojas, todo ese conjunto. También, los guías de turismo, las agencias de viaje
y las operadoras. (…) Además de estos stakeholders, otro elemento importante es
el Convention, que tiene el papel de captación de eventos, captando eventos para
agregar movimiento a nuestras rutas, y no solo en las rutas como atractivo, mas en la infraestructura
de nuestras rutas, en nuestros hoteles, la gastronomía, la artesanía de nuestra ruta y
muchos otros.
El entrevistado “C” resalta la participación del SAMAR como responsable por el celo y
fomento del desarrollo turístico de la localidad de Ana Rech. Además de eso, expone la
participación de otras instituciones esenciales a la ruta:
De la Secretaria de Turismo de Caxias, tenemos apoyo, y del SEBRAE/RS también, como
capacitación y nuestra adecuación como turismo local. La sub-alcaldía, en el
caso, apoya nuestras iniciativas, más básicamente, referente a la cuestión
turística, son esos los agentes. Así, toda la comunidad está ligada a esta
iniciativa. El SAMAR, con apoyo de estos otros órganos, SEBRAE/RS, Secretaria de Turismo y
apoyo incondicional de la su-alcaldía. Lo que necesitamos, del SAMAR para la
su-alcaldía, es solo pedir que estén a la disposición.
El entrevistado “D” considera que la Secretaria Municipal de Turismo de Caxias do Sul, la
Secretaria de Turismo del Estado de Rio Grande do Sul (RS), las agencias, los guías, el SHRBS, la
Atuaserra, el Contar y el propio SAMAR, son las entidades que estarían ligadas a la cuestión del
turismo. Todavía, no define a priori cuales son los stakeholders que interaccionan,
frecuentemente, en pro del interés del desarrollo de la ruta turística de la localidad de Ana
Rech. El entrevistado “E” identifica como stakeholders el SAMAR, la Secretaria Municipal
de Turismo de Caxias do Sul, los empresarios, el SHRBS, el propio SEBRAE/RS y la Atuaserra.
El entrevistado “F” apunta la presencia de la Iglesia y otros stakeholders,
todavía, aunque algunos de estos tengan participación apenas indirecta:
Yo percibo una presencia fuerte de la Iglesia, porque la religiosidad es fuerte, y junto con el
SAMAR, coloco las organizaciones de la comunidad, por ejemplo, Vila Oliva (…), los salones
comunitarios, las fiestas comunitarias. Otro grupo que identifiqué, mas no tengo certeza si
está ligado al SAMAR o no, son los artesanos (…).
El entrevistado “G” relata que el SAMAR tiene un papel de gobernanza local y que, la Secretaria
Municipal de Turismo tiene una especie de gobernanza pública. Además de estos, el SEBRAE/RS
actúa como una “herramienta”, ya el SHRBS, actúa conjuntamente con el SEBRAE/RS. El
Entrevistado “G” cita otro stakeholder, que actua de forma indirecta a través del
SHRBS y en un contexto regional:
(…) hay otra gobernanza, que sería la Atuaserra, que en verdad, es más, pensando
en este contexto regional. Trabajamos juntos, tentando cargar todo este personal detrás, con
apoyo de la Secretaria, cada uno con su papel. La Atuaserra viene actuando junto con el sindicato,
pues la gobernanza regional es conjunta. Atuaserra y sindicato tienen objetivos comunes.
7. Consideraciones Finales
Los stakeholders pueden ser definidos considerando el criterio de interacción. Con base en el
análisis de contenido realizado en relación a los datos colectados, dirigido a los intereses y
objetivos de la presente investigación, fueran identificadas las interacciones existentes entre los
principales stakeholders del desarrollo turístico en la localidad de Ana Rech, en Caxias do
Sul (RS). Por tanto, fue posible no apenas identificar cuales stakeholders que interaccionan entre
sí, mas distinguir cuales son los stakeholders esenciales al desarrollo de la ruta
turística.
Como ya hemos comentado anteriormente, Miles (1980) defiende que es necesario saber cuáles son los
partícipes que poseen relevancia directa para la organización, en el caso en estudio, para la
ruta turística, o sea, aquellos que hacen parte del ambiente específico de la
organización y otros que hacen parte del ambiente general. De ese modo, fue posible verificar cuales
son los stakeholders de relevancia directa para el desarrollo de la ruta turística de la
localidad en estudio. Es oportuno comentar que no es el objetivo de esta investigación saber
cuáles son todos los stakeholders presentes en el ambiente general de la ruta turística
de la localidad de Ana Rech, mas sí cuales son los principales partícipes.
La identificación de los principales stakeholders de localidades turísticas puede
contribuir para la práctica de la gestión de instituciones públicas o privadas en pro del
desarrollo turístico, pues conociendo estos elementos claves, pueden ser establecidos objetivos comunes
y el alineamiento del pensamiento estratégico. En la medida que son establecidas responsabilidades
comunes entre los colaboradores relacionales, y en la búsqueda de mayor profundidad relacional,
inclusive, proponer una alianza estratégica en pro del desarrollo turístico de una ruta.
Este estudio, pensando en posibles investigaciones futuras, puede contribuir, también, en el momento
de estructurar, gestionar o mejor entender la dinámica de funcionamiento de las relaciones entre los
stakeholders de las rutas turísticas de localidades. A través del análisis de
las interacciones y estudio de las relaciones entre los principales stakeholders, se podrán,
proponer acciones para mejoría de procesos de cambio de información, conectividad, etc.,
teniendo un posible impacto positivo en el encajamiento de los partícipes, y la consecuente
implicación en el desarrollo turístico de la localidad.
Del punto de vista académico, esta investigación posibilitó una profundización en
el entendimiento de una realidad específica, el turismo de la localidad de Ana Rech, lo que puede ser
entendido, también, como una limitación, dado el foco estrecho de la investigación, no
obstante, las informaciones aquí levantadas pueden ser útiles para el desarrollo de nuevas
pesquisas, y comparaciones con realidades distintas.
Además de eso, Morgan y Hunt (1994), Sheth y Parvatyar (1993), Schakett et al. (2011) y Palmatier et
al. (2013) también consideran el nivel de interacción existente entre colaboradores de negocio
como uno de los factores-clave para el éxito de las relaciones. Este punto de vista es congruente con
la visión interaccionada, con foco en la construcción de relaciones duraderas y de la
relación corporativa con los stakeholders defendida por Svendsen (1998). La teoría
sobre stakeholders trata de una alternativa interesante para el mapeo de los grupos de interés
de localidades turísticas, teniendo por base la teoría de Freeman (1984), que preconiza el
entendimiento de la legitimación de los stakeholders y la existencia de procesos rutinarios
comunes frente a los intereses vigentes.
Finalmente, como sugerencia para la continuidad de esta investigación, queda la posibilidad de
identificar los procesos rutinarios comunes a los principales stakeholders identificados, y
considerar, también, los intereses vigentes de cada parte a ser analizada, verificando si hay
convergencia de intereses, o no, y un alineamiento estratégico para el desarrollo de la ruta
turística de Ana Rech.
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