1. Introdução
Um ambiente empresarial que estimule a promoção de ações visando a busca pela competitividade é algo de extrema importância no mundo globalizado. O crescimento sustentável de uma companhia e a vantagem competitiva são estimativas importantes para o desenvolvimento de um modelo empresarial (WEISE et al.,2010). A análise da cadeia produtiva de determinado produto ou processo é muito significativo nas organizações, pois auxilia na identificação das atividades que permeiam a produção.
A cadeia produtiva é o conjunto de atividades econômicas que se articulam progressivamente desde o início da elaboração de um produto (inclui matérias-primas, máquinas e equipamentos, produtos intermediários...) até o produto final, a distribuição e comercialização (BRASIL, 2000).
De acordo com Prochnik (2002), a cadeia produtiva resulta da crescente divisão do trabalho e maior interdependência entre os agentes econômicos. É um conjunto de etapas consecutivas pelas quais passam e vão sendo transformados e transferidos os diversos insumos em um determinado segmento econômico.
Para que se consiga analisar a cadeia produtiva existe a necessidade de mensuração de resultados e, não mais relevante que a utilização de um modelo de avaliação de desempenho para analisar a cadeia produtiva. Segundo Lima Jr. (2001), há duas abordagens para analisar a questão do desempenho: (1) a monitoração do desempenho, visando acompanhar seu comportamento, ou (2) identificando e executando ações no sistema para alterar o referido comportamento e, por sua vez, os resultados econômicos da empresa, por meio de comparações com referências ou metas estabelecidas.
As atividades desenvolvidas carecem de constante monitoramento e avaliação, cabendo às organizações a utilização de métodos para avaliar seu desempenho. Uma das ferramentas mais utilizadas para a avaliação de desempenho consiste no Balanced Scorecard (BSC), que analisa, através de indicadores de performance, as perspectivas financeiras de clientes, processos internos e aprendizagem e crescimento com o intuito de melhorar a rentabilidade e lucratividade das organizações, melhorando os processos e reduzindo os custos. (ZAGO et al., 2008).
Para Kaplan e Norton (2004), o BSC é um sistema de mensuração do desempenho que utiliza uma filosofia inovadora e prática de gestão de desempenho organizacional, visando a auxiliar as empresas a expressar sua estratégia em metas, objetivos e indicadores, alinhados e balanceados. Ou seja, o mesmo traduz a missão e as estratégias das organizações em um abrangente conjunto de medidas de desempenho, algo que auxilia na gestão estratégica da empresa.
O objetivo do estudo consiste em analisar a cadeia produtiva utilizando o Balanced Scorecard - BSC a fim de verificar os resultados obtidos através de um plano de melhorias adotado no setor de controle de qualidade de uma indústria de refrigerantes.
2. Revisão Bibliográfica
2.1. Planejamento Estratégico
O Planejamento Estratégico (PE) é de grande importância no ambiente organizacional, pois permite mapear oportunidades, ameaças, pontos fortes e fracos em uma empresa. Planejamento estratégico é uma técnica administrativa que, através da análise do ambiente de uma organização, cria a consciência das suas oportunidades e ameaças dos seus pontos fortes e fracos para o cumprimento da sua missão e, através desta consciência, estabelece o propósito de direção que a organização deverá seguir para aproveitar as oportunidades e evitar riscos (FISHMANN; ALMEIDA, 2009). Ou seja, o PE é de fundamental importância para as organizações independentemente de seu porte (QUADROS et al., 2012). Sabe-se que o planejamento estratégico leva à administração estratégica, o qual é o caminho para tornar a administração capaz de seguir diariamente o plano estratégico.
A possibilidade de implementação de um plano de melhorias desperta o interesse sobre o assunto nas organizações dos diversos setores industriais pelo fato de possibilitar, não apenas a melhoria da qualidade de produtos, serviços e processos, como também por possibilitar um incremento significativo no desempenho organizacional, na mudança de cultura e no aumento do capital humano (SANTOS; MARTINS, 2008).
O plano de melhoria tem por objetivo agregar a implantação do planejamento estratégico. Sabe-se que, o sistema de gestão é um ingrediente crucial da capacidade de resposta a mudanças do ambiente, pois determina o modo pelo qual a administração percebe os desafios, diagnostica seus impactos, decide o que fazer e põe em prática suas decisões (ANSOFF; MCDONNELL, 1993). E a melhoria contínua, conforme Caffyn (1999) pode ser conceituada como um amplo processo concentrado na inovação incremental, que envolve toda a organização.
2.2. Balanced Scorecard
O Balanced Scorecard (BSC) foi divulgado em 1992 em uma publicação de Kaplan e Norton. Os mesmos trabalhavam com projeto de pesquisa que visava identificar novas maneiras de medir o desempenho organizacional.
De acordo com Siluk (2007), na organização, a estratégia deve ser transformada em tarefa de todos, pois para a execução das atividades, todos os colaboradores têm que compreender a estratégia e aplicá-la de maneira adequada na sua tarefa diária. Isto pode ser possível por meio de uma comunicação eficiente, eficaz e efetiva (CIMINO, 2004). Assim, ressalta-se o BSC como método relevante para comunicar e educar a organização.
Na concepção de Faria e Costa (2005), a implantação do BSC objetiva criar uma visão partilhada das metas da organização entre todos os seus níveis, visando direcionar a empresa para seu processo futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo o seu desempenho a partir de quatro perspectivas distintas. Estas quatro perspectivas: Finaceira, do Cliente, de Processos Internos e Aprendizado e Crescimento, conforme Figura 1, devem estar refletidas no Planejamento Estratégico da empresa, em que são definidas suas diretrizes estratégicas, devendo contemplar algumas questões relevantes e correlacionadas. Kaplan e Norton (2004) citam que estas quatro perspectivas são, na maioria das vezes, suficientes para a organização, porém não há impedimento que outras perspectivas sejam incorporadas ao BSC, desde que estejam relacionadas com os resultados e gerem vantagem competitiva. A principal ideia de utilização do BSC consiste no princípio que a avaliação abranja os fatores relevantes no ciclo operacional dos negócios da organização (GASPARETTO et al., 2007).
Figura 1 – Questões estratégicas associadas às
perspectivas do BSC
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (2004)
Devido à abordagem de este trabalhado estar focada nas quatro perspectivas é oportuno o compreendimento destas etapas para entendimento das questões estratégicas. As quatro perspectivas que norteiam o Balanced Scorecard são:
Perspectiva financeira - é a que apresenta os resultados tangíveis da estratégia em termos financeiros. Nessa perspectiva as organizações trabalham basicamente com duas estratégias básicas: crescimento da receita e produtividade. É a estratégia de crescimento e o perfil da receita, sua implementação e execução contribuem para a redução de custos e a melhoria da produtividade, que consequentemente, refletirá na melhoria do desempenho financeiro (SOUZA, 2012). Como afirmam Kaplan e Norton (2004), não deve ser um conjunto de objetivos isolados, desconexos ou mesmo conflitantes.
Perspectiva do cliente - define a proposição de valor para os clientes-alvo (KAPLAN; NORTON, 2004). Ou seja, a empresa deve identificar e monitorar os fatores importantes para os seus clientes. Souza (2012) relata que o cliente representa as fontes para atingir os objetivos financeiros da organização, para isto se gerencia as propostas de valor para cada mercado e alinha medidas genéricas de relacionamento com clientes. Essa perspectiva aborda como a empresa deve ser vista pelo seu cliente. Kaplan e Norton (2004) citam que a perspectiva do cliente, normalmente, possui vários indicadores para o acompanhamento dos resultados, dentre eles pode-se destacar: satisfação, retenção, conquista e rentabilidade dos clientes. Para Kaplan e Norton (2004), a perspectiva dos clientes permite que as organizações alinhem suas medidas essenciais de resultados relacionadas aos clientes com segmentos específicos de clientes e mercado. Para Siluk (2007) a qualidade mede o nível de defeitos de produtos entrantes percebidos e medidos pelos clientes.
Perspectiva de processos internos - proporciona a identificação dos processos internos críticos da empresa, ou seja, aqueles os quais devem sempre possuir o máximo de eficiência. Os processos devem criar as condições para que a organização ofereça propostas de valor ao cliente, capazes de atrair e reter clientes nos seus segmentos de atuação e, ao mesmo tempo, criar valor no que diz respeito aos acionistas (FILGUEIRAS, 2010). Os processos internos cumprem dois componentes vitais da estratégia da organização: produzir e fornecer a proposição de valor para os clientes e melhorar os processos e reduzir os custos para a dimensão produtividade da perspectiva financeira (KAPLAN; NORTON, 2004). Como afirma Harrington (1993), a probabilidade de se perder um cliente devido ao processo organizacional deficiente é cinco vezes maior do que em função de um produto defeituoso. Sem uma boa interação entre organização e clientes, mesmo os melhores produtos não irão atraí-lo.
Figura 2 – Lógica das perspectivas (analogia com uma
árvore)
Fonte: Adaptada de Symnetics (2004, p. 376)
Perspectiva de aprendizado e crescimento - descreve os ativos intangíveis da organização e seu papel na estratégia (KAPLAN; NORTON, 2004). De acordo com Faria e Costa (2005) perspectiva do aprendizado e crescimento é a identificação da infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a serem realizadas no longo prazo, a qual se origina três fontes principais: pessoas, sistemas e ferramentas a serem utilizadas. Entende-se que é como se fosse à raiz da árvore, conforme Figura 2, que busca a continuidade da “vida da empresa”. É a principal causa do sucesso das operações, pois depende do conhecimento, das habilidades, dos sistemas e das ferramentas utilizadas. Como exemplo de indicadores relacionados ao tema pode-se citar: nível de satisfação dos funcionários, treinamento dos funcionários e participação dos funcionários nos resultados, rotatividade dos funcionários, rentabilidade por funcionário, entre outros (COSTA; FARIA, 2007).
O conhecimento e capacidade de aprendizado das pessoas, coloca que �[...] não é mais apenas uma casta de especialistas, mas a grande massa das pessoas que são levadas a aprender, transmitir e produzir conhecimentos de maneira cooperativa em sua vida cotidiana? (LÉVY, 1996).
Se as organizações quiserem continuar além dos níveis atuais de desempenho financeiro para os clientes, não basta seguir os procedimentos operacionais padronizados e estabelecidos, pois as melhores ideias que aprimoram e permitem um diferencial competitivo, surgem dos funcionários da linha de frente (SHANK; GOVIDARAJAN, 1997).
3. Metodologia
Uma cadeia produtiva é composta por dois níveis: a cadeia principal e as cadeias auxiliares (montante e jusante). Pires (2001, p.78) afirma que “na cadeia principal as atividades são diretas e vinculadas ao objetivo principal da cadeia”. Conforme a figura 3, a qual representa a estrutura do artigo, tem-se a cadeia montante e a cadeia principal. Sendo que, a ênfase do estudo foi para a cadeia principal, mais especificadamente no setor de controle de qualidade na indústria de refrigerantes – CVI Refrigerantes Ltda. Em relação ao estado do Rio Grande do Sul, a empresa possui instação na cidade de Santa Maria e Centros de Distribuição em Passo Fundo e Santa Cruz do Sul. A CVI é uma franqueada da The Coca Cola Companye Heineken Brasil e atua no setor de alimentos produzindo, comercializando e distribuindo bebidas das linhas The Coca-Cola Company, Heineken, com aproximadamente 706 colaboradores. A empresa possui uma fábrica em Santa Maria com 23.000 m2 de área construída e área total em torno de 90.000 m2. A empresa abastece toda a região de Santa Maria, Santa Cruz do Sul e Passo Fundo. A área total de abrangência, da CVI, é de 126.533 km2, o que representa 44,9% da área, e 25,3% da população do Estado do Rio Grande do Sul.
Quanto os meios este estudo pode ser classificado como um estudo de caso. Para Gil (2010) esse tipo de estudo caracteriza-se pelo estudo exaustivo e profundo de poucos objetos. Muitas vezes sua utilização é referente a uma abordagem qualitativa, sendo frequentemente usado para realização de coletas de dados em áreas de estudos organizacionais.
Relativo ao tipo de pesquisa utilizada neste trabalho pode-se classificar a mesma em de campo do tipo exploratória. Pesquisa de campo é utilizada com o objetivo de se obter informações e/ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar, ou, ainda, descobrir novos fenômenos ou as relações entre eles (MARCONI; LAKATOS, 2010). Na pesquisa exploratória obtêm-se, na maioria das vezes, descrições qualitativas e quantitativas do objeto de estudo, e o investigador deve conceituar as inter-relações entre as propriedades do fenômeno, fato ou ambiente observado (MARCONI; LAKATOS, 2010).
A Federação das Indústrias do Paraná - FIEP utiliza a seguinte diferenciação:
A indústria de bebidas tem como característica a produção de bens destinados, basicamente, ao consumo interno. Podem-se classificar seus produtos em bebidas alcoólicas e não alcoólicas, sendo que o envase de cada produto envolve uma cadeia produtiva específica, com particularidades e dinâmica própria. Alguns desses produtos movimentam cadeias produtivas muito próximas a da agroindústria, como são os casos do vinho e da aguardente (FIEP, 2012).
A abordagem do trabalho dá-se na cadeia principal do processo, em específico o setor de controle de qualidade, no qual se utilizou os valores de Índice de Performance do Processo (Ppk). Este índice é utilizado para mensurar o plano de melhorias adotado, bem como demonstrar a importância e a interdependência do plano de melhorias com o modelo de avaliação de desempenho BSC, seja este em nível estratégico, tático ou operacional. Percebe-se que foi fundamental a escolha de um modelo de avaliação para mensurar seus resultados, isto para que se atinjam valores quantificativos e representativos para posteriores análises do plano de melhorias. Neste caso, optou-se pelo BSC que trabalha muito bem a finalidade deste trabalho, sendo que a fase que se ressalta é a da perspectiva de aprendizado e crescimento, comunicação, que irá demonstrar melhorias nos processos internos, para o cliente e consequentemente resultados financeiros.
Figura 3 – Cadeia produtiva da empresa
Fonte: Autores
4. Resultados
Através da utilização do BSC em uma empresa e sua implementação, acredita-se que resultados surjam para auxiliar o entendimento da visão de futuro da empresa; auxiliar no estabelecimento de seus objetivos estratégicos a partir da visão (ou missão); viabilizar a definição e criar consenso sobre qual é a estratégia da empresa; identificar quais as competências necessárias e suficientes para implementar a estratégia escolhida; definir os indicadores para associar os objetivos estratégicos com metas de longo prazo e orçamentos; e identificar e alinhar as iniciativas estratégicas na forma de planos de ação (PANDOLFI, 2005).Em um primeiro momento, deve-se deixar clara a missão e a visão da empresa ao qual foi realizado o estudo. Segundo Siluk (2007), a missão organizacional diz respeito à identidade da organização e indica sua razão de ser, pois questiona a existência da organização, seu objetivo, função, necessidades básicas e stakeholders mais importantes. Dependendo da eficácia do modo como é formulada a missão, poderá causar uma promoção ao que se refere à unidade de comportamento dos empregados, reforçando a harmonia e melhorando o processo comunicativo e o clima organizacional. O mesmo autor, diz que a visão organizacional está ligada ao que a organização almeja, isto é, diz respeito à imagem compartilhada de uma situação desejada e possível, assim como indica caminhos para alcançá-la. No entanto, a visão difere da missão na medida em que diz respeito a uma linha de tempo. Juntas, missão e visão, abordadas na Figura 4, expressam a alma da organização, constituindo a ambição coletiva e exercendo importante impacto sobre os relacionamentos entre os colaboradores e a organização.
Figura 4 – Missão e visão da empresa
Fonte: Autores
Para Siluk (2007) por meio de um mapa estratégico, ou seja, ferramenta que auxilia na tradução da visão e missão em estratégia, fatores e indicadores, garantindo assim seu alinhamento, há uma relação das quatro perspectivas umas com as outras. Pode-se verificar o mapa estratégico deste estudo através do fluxograma apresentado na Figura 5.
Figura 5 – Mapa Estratégico do plano de melhorias adotado
Fonte: Autores
Siluk (2007) refere-se que meta é o objetivo quantificável de um indicador de desempenho. É um valor desejado pela organização, cuja realização pode ser medida por meio de um indicador de desempenho. Em outras palavras, as metas indicam os valores a serem alcançados. Neste caso, utiliza-se como indicador o BSC e como meta valor acima de 1,50 para o Índice de Performance do Processo de torque de remoção.
Para que fosse possível realizar uma análise do processo de planejamento estratégico com ênfase no plano de melhorias, adotou-se o nível operacional para mensuração deste planejamento. A abordagem foi idealizada em treinamentos, ou seja, muitos estudos e difusão de conhecimento para aplicar uma melhoria na padronização do plano de ação em dois tipos de capsuladores, ou seja, linha 01, 02 e 03 em todos os tipos de produtos envasados. Porém, neste trabalho apenas serão demonstrados os resultados das linhas 02 e 03, conforme a Tabelas 1 e 2 e Figuras 6 e 7, respectivamente. Sendo que para dois tipos de produtos envasados, com denominações genéricas de “Produto A” para a linha 02 e “Produto B” para linha 03.
Os resultados obtidos foram mensurados com o objetivo de identificar se o plano de ação foi eficaz para este atributo da qualidade, que é o torque de remoção (força realizada para abrir/fechar uma tampa) e se o plano de melhorias estava de acordo com o planejamento estratégico fundamentado, baseado no BSC.
Tabela 1 – Histórico Ppk do produto A
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Meses |
Ppk |
% Variação |
Capacidade do processo |
|
Média (jan/10-jun/11) |
0,50 |
75,06 |
1,33 |
|
Ago/11 |
1,35 |
1,33 |
|
|
Set/11 |
1,57 |
1,33 |
|
|
Out/11 |
2,00 |
1,33 |
-------
Figura 6 – Variações no Ppk do produto A
Percebe-se que, para o produto genérico A (Figura 6), da linha 02, a média do Ppk registrado no período de janeiro de 2010 a junho de 2011, ou seja, nos 17 meses analisados foi de 0,50, sendo considerado um processo incapaz. Para isso, elaborou-se um plano de ação fundamentado em um único Diagrama de Ishikawa para as duas linhas, a fim de alcançar um Ppk acima de 1,33.
Para este caso, verifica-se que para o mês de agosto o valor do Ppk foi de 1,35. Já em setembro foi de 1,57 e o Ppk de 2,00 em outubro. Para o mês de julho não se tem valor de Ppk devido ao não envasamento deste ptoduto na linha. Nos meses posteriores às ações, nota-se que ocorreu um aumento de 75,06% com relação à média registrado no período anterior a estas ações. Ou seja, um resultado bastante satisfatório para as ações implementadas.
Tabela 2 – Histórico Ppk do produto B
|
Meses |
Ppk |
% Variação |
Capacidade do Processo |
|
Média (jan/10-jun/11) |
0,82 |
43,96 |
1,33 |
|
Ago/11 |
1,67 |
1,33 |
|
|
Set/11 |
1,46 |
1,33 |
|
|
Out/11 |
1,46 |
1,33 |
-------
Figura 7 – Variações no Ppk do produto B
No caso do produto B da linha 03 o histórico da média também foi de 17 meses, sendo de janeiro de 2010 a junho de 2011, obtendo um Ppk de 0,82, ou seja, abaixo de 1,0, considerado um processo incapaz. Então, conforme já elaborado o plano de ação através do Diagrama de Ishikawa similar ao da linha 02, abrangendo as mesmas designações e com o mesmo objetivo determinado para a outra linha buscou-se o aumento no valor do Ppk para no mínimo valores acima de 1,00. O valor do Ppk registrado em agosto foi de 1,67, porém para setembro e outubro foi de 1,46 (Figura 7). A variação apresentada para o produto B posterior as ações adotadas foi de 43,96%. Salienta-se que como ocorrido no produto A, este também não teve envase no mês de julho nesta linha.
Para identificar a melhoria na perspectiva de clientes, obteve-se o percentual de reclamações em relação à perda de gás carbônico dos produtos A e B, junto ao Serviço de Atendimento ao Cliente (SAC). Sabe-se que, para níveis aceitáveis, a tampa poderá perder de 5 a 8% de gás, devido a sua deformação plástica no procedimento de aplicação da tampa pelo cabeçote magnético, acima deste percentual, certamente haverá reclamações junto ao SAC de clientes insatisfeitos, devido ao produto estar sem gás carbônico.
Constatou-se que ocorreu uma redução de 80% no número de reclamações para o produto B, da linha 03 no item carbonatação, ou seja, se a bebida estava com pouco ou sem gás.
A perspectiva financeira foi mensurada através do ranking (colocação de todas as companhias) da Coca Cola Brasil, que analisa todos os meses os fabricantes do Brasil com relação aos atributos referentes à embalagem e produtos envasados nas franqueadas brasileiras. Com o ranking sabe-se como a franqueada esta com relação aos requisitos analisados, bem como a qualidade de seus produtos. Quando se iniciou o plano de melhorias no torque de remoção, a companhia em análise encontrava-se na 6ª posição em relação aos demais fabricantes. Após quatro meses de treinamento e plano de ação, a colocação passou para 1º lugar no atributo torque.
5. Considerações Finais
Por fim através da análise da cadeia produtiva em uma indústria de refrigerantes, verificou-se que a utilização do método Balanced Scorecard trouxe melhorias significativas à empresa estudada, principalmente no setor de controle de qualidade. Por meio do BSC, pode-se elaborar uma visão compartilhada dos objetivos da empresa em diferentes níveis, analisando as quatro perspectivas: Financeira, do Cliente, de Processos Internos e Aprendizado e Crescimento. Dentre os principais benefícios, pode-se destacar o aumento no valor do Ppk de 75,06% para o produto A da linha 02 e de 43,96% de melhoria no valor do Ppk no produto genérico B da linha 03. Isto demonstra que o plano de melhorias adotado foi eficaz, alcançando valores excelentes de Ppk. Ainda, evidencia-se que com este aumento na melhora de Ppk a organização tornou-se referência, sendo atualmente a líder no ranking de franqueadas no que diz respeito à qualidade de fechamento de tampas. Anteriormente a aplicação dos planos de ações, a empresa encontrava-se posicionada na 6ª posição. Sendo que, posteriormente a execução das ações levantadas, a sua colocação frente às demais franqueadas foi para 1ª posição. Ainda, verifica-se que através de treinamentos os funcionários aumentaram a sua produtividade na execução e solução de problemas, devido à melhoria do conhecimento do processo e de conceitos relevantes trabalhos e estudados nos treinamentos. Sendo que, desta maneira gerou uma melhoria do produto e consequente diminuição no índice de reclamações perante os clientes na empresa, analisando-se o SAC.
Logo, nota-se que as quatro perspectivas do BSC foram de extrema relevância, pois trouxe melhorias perceptíveis e mensuráveis. Como projetos futuros utilizar-se-á a mensuração do plano de melhorias a fim de verificar se este esta sendo eficiente e eficaz no processo, sendo que para isto será utilizado um sistema de medição de desempenho.
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