1. Introdução
No Brasil, durante as próximas décadas os trabalhadores idosos estão projetados para aumentar de maneira expressiva. Em consequência ao aumento da força de trabalho dos idosos há em contrapartida a diminuição da porcentagem de trabalhadores mais jovens.
Para Gragnolati et al. (2011) após meados de 2020, a taxa de crescimento do grupo etário de 15-59 anos irá se tornar negativa e o crescimento da população será puxado somente pelo aumento no número de idosos. Além disso, poderão ocorrer efeitos negativos na produtividade no nível micro, já que uma fração maior da força de trabalho estará além do seu pico de produtividade. O impacto econômico negativo tende a ser amplificado pelo fato de que o mesmo perfil de diminuição da produtividade com a idade não é observado para os salários no setor formal, que tendem a aumentar com a importância da função (e a idade). Isso, por sua vez, tende a afetar negativamente a competitividade, lucro e investimento das firmas.
A fim de se preparar para esta mudança os empregadores terão que implementar práticas e políticas para incentivar os trabalhadores idosos a continuar a trabalhar. Com o aumento da taxa de crescimento da população de idosos os empregadores podem precisar atrair e reter os trabalhadores idosos.
Cada vez mais os idosos estão se tornando uma fonte de trabalho importante. Eles geralmente trazem confiança, maturidade e anos de experiência relevante para o trabalho.
Atualmente, a parcela populacional de idosos está trabalhando por mais tempo como sobre “o aumento da longevidade trouxe como um de seus efeitos a necessidade da reinserção no mercado de trabalho. O que antigamente era o afastamento para o repouso da aposentadoria, hoje é a obrigação de permanecer atuante” (GARCIA, 2007, p. 25).
Como as pessoas idosas vêm apresentando boa saúde deve-se levar em condição que os empregos de hoje envolvem menos esforço físico do que no passado, desta maneira os idosos são capazes de continuar tralhando por mais alguns anos.
Partindo deste pressuposto, o que se pretende neste artigo seria buscar entender como se dá a transferência de conhecimento. Ou seja, a estratégia que a empresa utiliza para reter o conhecimento dos funcionários idosos para que a informação adquirida ao longo de sua vida profissional não se perca com sua saída da empresa. E também, buscar entender como são aproveitados ou repassados o conhecimento dos funcionários idosos aos trabalhadores mais jovens. A forma para chegar a estas respostas foi entrevistas com os funcionários idosos e, diretor e/ou proprietário de uma pequena e outra grande empresa de setores diferentes. Objetivo seria analisar dentre as duas empresas qual tem maior interesse em reter o conhecimento do funcionário idoso.
2. Metodologia
Este trabalho se baseou na observação participativa para entender a forma como duas empresas fazem para tentar reter o conhecimento dos trabalhadores idosos. Utilizou-se também um questionário para compreender o processo de transferência do conhecimento entre os funcionários e diretores das empresas. Utilizou-se análise comparativa entre a cultura organizacional da pequena empresa e a da grande empresa. Os resultados foram tomados por observação direta e subjetiva nas duas empresas observadas.
3. Referencial teórico
3.1. Retenção do conhecimento do trabalhador idoso
A demografia do trabalho está passando por mudanças profundas e tende a influenciar o cenário de emprego em futuro próximo. Uma nova estrutura para o mercado de trabalho está a emergir com o aumento da proporção de pessoas nos grupos etários dos idosos.
De acordo com Garcia (2007) a necessidade de compreender e aceitar estas transformações, adaptando as capacidades dos idosos nos diversos setores sociais pode ser considerado um grande reconhecimento da importância destas pessoas para a sociedade.
Essas alterações no perfil de idade e o aumento na procura por trabalho e as competências apresentam um desafio para as organizações em todos os países. O desafio seria a retenção de conhecimento, pois este tem como característica o fornecimento adequado de competências laborais e apropriado para manter a produtividade em um ambiente de crescimento econômico, globalização e o mercado cada vez mais competitivos.
A retenção do conhecimento é uma questão importante que não deve ser ignorada em uma empresa. O número de pessoas que as empresas perdem quando deixam uma organização para aposentar-se e a quantidade de informação e aprendizado que traz consigo, mas que não são transferidos é muito grande. Este situação pode ser entendida como um desperdício para uma instituição e pode ser administrado de forma muito mais eficaz. Para Nonaka (1997) o processamento de informação é visto como uma atividade de resolução de problemas que se centra em o que é dado para a organização sem a devida consideração do que é criado por ela.
Os trabalhadores mais velhos possuem uma grande quantidade de discernimento, conhecimento e experiência que foram construídos enquanto trabalhava para a organização. Com a chegada da sua aposentadoria, estes deveriam ser apoiados durante esta transição e ajudar a transferir parte desse conhecimento a outros membros de sua equipe ou em qualquer outro em toda a organização.
Qualquer organização que lida com uma dinâmica de ambiente em mudança não se deve apenas para processar informações de forma eficiente, mas também criar informações conhecimento (NONAKA, 1994).
Se essa pessoa deixa a organização, esta tem um acervo de informação sobre a empresa perdida e que levará muitos anos para outra pessoa para adquirir. Não haveria custos de recrutamento, no desenvolvimento de competências e na formação, o que poderia talvez tiver sido evitado seria manter o trabalhador idoso envolvido com a empresa.
Partindo dos pressupostos sobre o conhecimento percebe-se a necessidade cada vez maior das organizações inovarem, na criação contínua de novos conhecimentos. Desse modo, a retenção da informação e conhecimento adquirido ao longo do tempo pelos trabalhadores idosos representam recursos essenciais em uma organização.
As organizações que estão adotando atividades de retenção de conhecimento estão ganhando uma vantagem competitiva (LIEBOWITZ, 2011). A Retenção de conhecimentos e a transferência é uma área que tem um grande potencial para as empresas em termos de reduzir os custos que estão associado com a rotatividade e talvez mais importante, na manutenção e desempenho das empresas (MANPOWER Inc., 2010).
Com base na discussão, um modelo de referência para a retenção do conhecimento nas PME (pequena e média empresa) (KR-SME) tem sido desenvolvido (Figura 1). O modelo inclui os elementos-chave, que acredita ser fundamental para promover e facilitar a retenção do conhecimento no processo dentro das organizações.
Figura 1: Modelo para a retenção do conhecimento dentro das PME
Fonte: Adaptado de DOAN, Minh, Q. ROSENTHAL, Camille, S. GRUNDSTEIN, Michel (2011)
Os principais elementos do modelo KR-SME, incluindo processo de retenção do conhecimento, apoio da alta gerência; estratégia KR; cultura de aprendizagem, práticas de RH, além de ferramentas de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação), e é explicada como segue:
- De acordo com Wright (2007citado por DOAN et al., 2011) o processo de retenção do conhecimento consiste em: iniciação – onde as organizações ou indivíduos identificam as posições onde o potencial de perda de conhecimento crítico é maior. A organização irá abordar o potencial de perda de conhecimento crítico, bem como irá desenvolver e implementar planos de retenção de conhecimento. Nesta fase, o conhecimento do processo relacionado com que está em risco de perda será capturado, transferidos, armazenados e reaplicado eficazmente. Para tanto será necessario:
- Avaliação - as organizações terão que monitorar o status da implementação do processo de retenção de conhecimento e avaliar o sucesso dos planos de retenção de conhecimento na realização de metas estabelecidas. Também é necessário avaliar o impacto do processo de retenção de conhecimento sobre o desempenho global da organização.
- Apoio da alta administração- refere-se ao grau em que os gestores de alto escalão participem e atuem como modelos em ações de retenção de conhecimento estabelecendo todas as condições necessárias para o processo de retenção de conhecimento, bem como fornecer recursos adicionais se considerar necessário.
- Estratégia de retenção de conhecimento- é composta por quatro principais construtos: alinhamento com a estratégia de negócios, transparência, viabilidade e flexibilidade. Alinhamento com a estratégia de negócios refere-se ao grau em que a estratégia de retenção de conhecimento está a apoiar a estratégia de negócios. Transparência refere-se à medida que os objetivos, meta e planos de ação para o processo de retenção de conhecimento sejam expressos claramente. Viabilidade se refere ao grau de sucesso na implementação de retenção de conhecimento plano com base nos recursos existentes e da cultura das organizações. Flexibilidade refere-se à medida que a estratégia de retenção do conhecimento pode ser adaptada a mudança no ambiente de negócios.
- Cultura de aprendizagem caracteriza-se por quatro construções principais: trabalho em equipe, colaboração, adaptabilidade e solidariedade. O trabalho em equipe se refere ao grau em que as pessoas em uma organização são incentivadas a trabalhar em equipe. A colaboração é um grau de apoio ativo e ajuda entre os indivíduos dentro de uma organização (LEE E CHOI, 2003 citado por DOAN et al., 2011). Adaptabilidade refere-se à medida que os indivíduos expressam suas atitudes durante a aprendizagem, assumem o risco e criam uma mudança (FEY E DENISON, 1999 citado por DOAN et al., 2011). Solidariedade refere-se ao grau em que os membros de uma organização partilham metas e tarefas (GOFFEE E JONES, 1996 citado por DOAN et al., 2011).
- Práticas de recursos humanos composto por cinco construções principais: pessoal, projeto de trabalho, sistemas de avaliação de desempenho e recompensa, sistemas de remuneração, treinamento e desenvolvimento. Pessoal refere-se à medida que as empresas consideram pessoa-ambiente apto a garantir a harmonia de valores individuais e organizacionais facilite a partilha de conhecimento entre os funcionários na realização de procedimentos de recrutamento e seleção (CABRERA E CABRERA, 2005 citado por DOAN et al., 2011). Projeto de trabalho refere-se ao grau em que os trabalhadores serão atribuídos a posições que sejam compatíveis com suas capacidades e habilidades, uma vez que pode influenciar a motivação dos trabalhadores e a oportunidades para usar seu conhecimento (KELLOWAY E BARLING, 2000 citado por DOAN et al., 2011). Ainda, baseado em equipes de projeto de trabalho pode aumentar as interações sociais entre os membros da equipe que é susceptível de facilitar a partilha de conhecimentos e comportamentos. Sistemas de avaliação de desempenho referem-se à medida que as empresas avaliam o desempenho individual ao avaliar a capacidade de compartilhamento de conhecimento como um dos principais critérios de desempenho. Sistemas de recompensa e compensação referem-se ao grau em que as pessoas que envolvem as atividades de transferência de conhecimento serão reconhecidas e recompensadas. Treinamento e desenvolvimento referem-se à medida que serão proporcionadas aos empregados como grandes oportunidades de crescimento pessoal e progressão na carreira.
- Ferramentas TIC referem-se à medida que aplicações de TIC podem ser usadas para facilitar o processo de retenção de conhecimento.
O modelo KR-SME pode fornecer uma visão holística e uma melhor compreensão de como a retenção do conhecimento poderia ser praticado dentro das PME (pequena e média empresa). Além disso, ele também pode ser usado como um modelo de referência para a efetiva implementação do processo de retenção do conhecimento nas empresas pequenas e médias empresas.
3.2. A transferência do conhecimento sustentável dos trabalhadores idosos
Somente empresas atentas ao seu capital humano, conseguem reter os talentos e motivá-los a utilizar o seu conhecimento em benefício de ambos.
Para recuperar ou recriar conhecimento sustentável depois que se perde não é uma tarefa fácil. “O conceito de sustentabilidade pode ser descrito como a capacidade para satisfazer as nossas necessidades sem comprometer a capacidade das gerações futuras satisfazerem as suas necessidades” (MELVILLE, 2010).
O conhecimento se torna mais sustentável, quando se dá através de ciclos de reutilizações ao longo do tempo. Isso permite que as organizações aumentem a “capacidade de conhecimento permitindo com que os especialistas desenvolvam um conhecimento mais sólido e sustentável, permitindo-lhes resolver os problemas de uma ampla gama de ambientes que também podem ser dinâmica” (BENNET E BENNET, 2008).
Entretanto, as organizações precisam desenvolver uma compreensão mais aprofundada de onde existe a capacidaderesides and how it is retained. e como pode ser retido o conhecimento de um funcionário idoso, o qual tem muito a acrescentar para a empresa.
Em resposta aos desafios da retenção de conhecimento, as organizações estão preocupadas com a melhor forma de captar e alavancar o conhecimento para criar valor, bem como preservar a base de conhecimento institucional (LIEBOWITZ, 2010).
Partindo deste pressuposto, cabe ressaltar que a retenção e o compartilhamento do conhecimento antes do profissional idoso sair de uma empresa irá evitar a necessidade de ter que recria-lo depois de ter sido perdido com sua saída do mercado de trabalho.
Entretanto, a oportunidade de transferência de conhecimento dos trabalhadores idosos muitas vezes é ignorada. Contudo, seria necessário pensar sobre como a perda de conhecimento em particular de um indivíduo terá impacto estratégico para organização, e assim, tentar reter.
Se os colegas de trabalho reconhecem um indivíduo mais velho como sendo o único especialista em uma área de assunto importante, os seus conhecimentos precisam ser capturados e disponibilizados aos outros funcionários (DIDIERJEAN E GOBET, 2008).
Vale salientar que os trabalhadores idosos possuem uma grande quantidade de discernimento, conhecimento e experiência que eles construíram enquanto trabalhava em determinada organização. Com a chegada da aposentadoria seria o momento certo em apoia-los durante esta transição e ajudar a transferir parte desse conhecimento a outros membros de sua equipe ou para toda a organização. Aprender com os outros pode ajudar a evitar ir pelos caminhos errados ou reinventar a roda (LIEBOWITZ, 2010).
4. Análise das duas empresas sobre transferência de conhecimento
4.1 A transferência do conhecimento dos trabalhadores idosos na pequena empresa
Partindo das observações feitas, constatou-se que existe na pequena empresa uma consciência mais simples do que formal de um conjunto de regras de funcionamento geral. A verificação das normas depende muito do estilo da gerência. No caso observado, há uma verificação branda dessas regras, o que não ocorre na existência da influência da cultura sobre o indivíduo, que não se relaciona propriamente ao cargo, uma vez que os níveis de posicionamento não são tão formais na pequena empresa. Esta influência, por sua vez, não se modifica em relação ao tempo, mas às pessoas que ali trabalham. Devido a maior convivência entre os indivíduos na empresa de pequeno porte, os funcionários acabam possuindo influência na formação da cultura organizacional. Dessa maneira, o trabalhador passa a ter participação significativa na empresa. As estruturas de autoridade da pequena empresa são mais informais, com isso, estas tendem a ser mais eficazes devido a proximidade entre a gerência e os funcionários.
A partir desta constatação observou-se que a forma como acontece à transferência de conhecimento dos trabalhadores idosos é bem peculiar. A empresa começa com uma cadeia hierárquica, isto é, o conhecimento adquirido inicia-se com o pai o qual passa seus conhecimentos para os funcionários e juntos transmitem aos filhos dos proprietários quando esses tem condição de aprendizado sobre a empresa. Desta maneira, pode-se dizer que na pequena empresa o processo de transferência de conhecimento é cíclico, pelo fato do trabalhador idoso ainda ser reconhecido como alguém respeitável dotado de sabedoria e capaz de repassar seus conhecimentos aos novos funcionários. E muitas vezes os próprios filhos dos funcionários idosos acabam trabalhando no mesmo ramo por aprender o ofício com o pai. E assim, possivelmente os filhos dos filhos serão os próximos a aprender a profissão como se observa na figura (2) abaixo:
Figura 2: Modelo de cadeia de transferência de conhecimento em uma pequena empresa
Fonte: Desenvolvido pela autora 2012
Os costumes na pequena empresa são diferentes, mais humanizados, e a autoridade é mais desprendida nesta relação. As pessoas na pequena empresa trabalham de maneira mais comprometida e sem maiores questionamentos sobre a satisfação e, para elas, importa manter o emprego. Existe uma rotina que concretiza a cultura e a faz completa em termos de resultados. Na pequena empresa o funcionário participam das ações de forma facilitada, do ponto de vista técnico, mas raramente do ponto de vista estratégico. Em relação à parte operacional, os funcionários possuem certa liberdade para modificar os procedimentos internos e assim, transmiti-los aos outros funcionários. A pequena empresa tende-se ao “paternalismo”, prevalecendo à comunicação mais direta devida à maior informalidade.
4.2 A transferência de conhecimento dos funcionários idosos na grande empresa
As questões pessoais dos funcionários na grande empresa se diferem muito em relação à pequena empresa. Na grande empresa observada, existe mais consciência constituída das regras de funcionamento na empresa. A verificação das regras também depende do estilo da gerência, mas no caso observado há uma forte precaução com a lealdade, o que se leva a acreditar que exista influência da cultura sobre o indivíduo.
Figura 3: Modelo de cadeia de transferência de conhecimento em uma pequena Empresa
Fonte: Desenvolvido pela autora (2012)
Na grande empresa, o cargo sendo mais formal, exerce maior influência na cultura da empresa. Este controle não se modifica em relação ao tempo, pois, devido o mínimo de proximidade que existe entre os indivíduos na grande empresa, o funcionário acaba possuindo menor influência no desenvolvimento da cultura organizacional ao contrário da pequena empresa onde o funcionário torna-se parte da cultura da empresa. O poder na grande empresa é menos aparente e conta com mediadores que seriam os gerentes, chefes de seções, etc. Em relação ao controle na grande empresa, esses são mais estabelecidos.
Entretanto, esses tendem a serem menos eficientes, devido à distância entre chefes e funcionários. Pode-se dizer que na empresa observada existe certa separação por grupo de funcionários os quais não são visto de forma igualitária. A grande empresa está mais focada na alta tecnologia e, consequentemente, a forma da relação entre os membros da organização é deixada de lado. O que se observou foi menor “paternalismo” na grande empresa e a comunicação é bem controlada, devido a uma maior formalidade existente nos cargos de chefia.
Com isso, pode-se dizer que a transferência do conhecimento dos trabalhadores idosos muitas vezes é desperdiçada dentro das grandes empresas, devida as rígidas burocracias e as formalidades existentes.
Desta maneira, o trabalhador mais experiente quando se aposenta acaba levando consigo todo o conhecimento adquiridos muitas vezes ao longo de anos de trabalho acaba sendo perdido. Com isso, para que outro trabalhador adquira o mesmo conhecimento pode levar alguns anos e a empresa acaba perdendo em tempo e dinheiro com treinamentos.
5. Considerações finais
A cultura na grande e pequena empresa apresenta fortes diferenças em alguns pontos em consequência da sua estrutura. Nas pequenas empresas há maior aproximação dos seus trabalhadores, levando-as a uma melhor convivência e maior coparticipação na formação da cultura organizacional. Em relação às grandes empresas, essas trabalham com recursos humanos mais organizados e mais incontroversos. Na grande empresa, os níveis hierárquicos, a tecnologia e o ambiente apresentam dificuldades gerenciais que cobram maiores e mais rápido controle dos problemas. Consequentemente, o efeito estrutura-ambiente trás em si exigências rigorosas, as quais requerem soluções imediatas e precisas.
Entretanto, as pequenas empresas devem cuidar mais do profissionalismo de suas relações pessoais internas, e as grandes devem fazer melhor uso da comunicação para aproveitar a convivência em grupo, com seus membros. As grandes empresas precisam manter a sua imagem sempre intacta e bom andamento de sua produtividade, entretanto, precisam observar melhor seus funcionários, principalmente os idosos, e ter em mente que sem eles a empresas não produziria.
Como o crescimento da população de idosos e a necessidade em mantê-los por mais alguns anos trabalhando a retenção dos trabalhadores e do seu conhecimento está se tornando uma questão importante nas empresas. Alguns fatores devem ser levados em consideração, pois, reter esses trabalhadores em uma empresa pode se torna positivo sob alguns aspectos como: menor custo no treinamento de outros funcionários, visto que os trabalhadores idosos tem total capacidade de transmitir o que sabem, esses trabalhadores detêm habilidades, experiência para resolver problemas relacionados ao seu campo de conhecimento, entre outros.
Os funcionários idosos podem também manter as suas habilidades que são facilmente adaptadas e desenvolvidas para o benefício da nova estrutura e demandas do negócio. Neste sentido, os trabalhadores idosos podem ajudar a elevar o perfil de competências da força de trabalho e, portanto, contribuir para a produtividade, inovação e mudança.
Partindo de todos os pressupostos colocados em relação à transferência de conhecimento dos trabalhadores idosos, pode se dizer que esses podem se tornar mentores valiosos para os trabalhadores jovens e na tomada de decisão da empresa.
Os trabalhadores idosos representam uma fonte de conhecimento importante, porém, a perda de seus conhecimentos e habilidades pode ser destrutiva para as empresas. Por esta razão, a transferência de conhecimento entre as gerações e métodos de reter o conhecimento vem se tornando fator importante para o futuro das empresas. Com isso questiona-se, vale a pena para as empresas a retenção e a transferência do conhecimento dos trabalhadores idosos?
A idéia não é responder esta pergunta, apenas coloca-la para uma possível reflexão. Entretanto, cabe colocar que como a força de trabalho continua a envelhecer, as empresas que quiserem permanecer competitivas irão planejar reter e usar o conhecimento de seus trabalhadores mais velhos, para que sejam repassadas ??para as próximas gerações.
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