1. Introdução
O Processo de Desenvolvimento de Produto (PDP) é essencial para manter uma empresa de produtos e/ou serviços competitiva no mercado. Griffin (1997) demonstra que empresas bem-sucedidas em termos de desenvolvimento de produtos realizam atividades similares entre si, denominadas de melhores práticas. Uma melhor prática representa a maneira comprovada e eficaz de realizar uma atividade de forma obter os melhores resultados (Rozenfeld et. al., 2006). A utilização de melhores práticas pode ser considerada um indicador do nível de maturidade no PDP das empresas.
Cristofari et. al. (2010) construíram um método para avaliar a maturidade do PDP pela relação entre a frequência de ocorrência de problemas e as melhores práticas. Nesse método, embora haja rigor matemático para a obtenção dos níveis de maturidade, não se observa o mesmo em relação à construção do questionário usado para a coleta de dados sobre a frequência de ocorrência de problemas. O questionário foi o resultado da adaptação das propostas de Echeveste (2003) e Gusberti (2006), não tendo sido realizados testes exaustivos relacionados à sua construção, adequação semântica ou validação, a exemplo do que acontece nos trabalhos de Slater et. al. (2003), Fonseca et. al. (2005), Costa e Samulski (2005), Mendonça e Guerra (2007) e Goursand et. al. (2008). Por esse motivo, é possível que haja falhas nessa ferramenta que prejudiquem a confiabilidade das respostas e, consequentemente, do resultado do próprio método.
O objetivo deste trabalho é avaliar a fase de coleta de dados do método proposto por Cristofari et. al. (2010), a fim de investigar possíveis falhas no questionário e sugerir melhorias. Este artigo apresenta uma breve descrição do método de Cristofari et. al. (2010), os procedimentos metodológicos empregados para a avaliação, a discussão dos resultados, sugestões de melhoria e as considerações finais.
2. Método de análise de maturidade de Cristofari et. al. (2010)
O método de análise de maturidade do PDP proposto por Cristofari et. al. (2010) apresenta-se dividido em duas macro etapas. Inicialmente, é realizada uma coleta de dados e a análise da maturidade da empresa. Em seguida, as oportunidades de melhoria detectadas são priorizadas e é definido um portfólio de melhorias. O desdobramento das macro etapas, fases e ferramentas empregadas no método estão apresentados na Figura 1.
Figura 1 – Método para análise de maturidade. Fonte: Cristofari et. al. (2010).
O método inicia na aplicação de um questionário para avaliar a frequência de ocorrência de 52 problemas típicos do PDP. Para determinar esta frequência, os autores recomendam a realização de um Grupo Focal (GF) composto por uma equipe multidisciplinar de profissionais envolvidos com o PDP da empresa. O preenchimento é realizado utilizando a escala contínua apresentada na Figura 2.
Figura 2 – Frequência de ocorrência dos problemas. Fonte: Cristofari et. al. (2010).
Em seguida, as frequências obtidas no questionário são inseridas na Matriz do Índice de Maturidade (M), que apresenta o grau de relacionamento entre os problemas (j) e uma lista de melhores práticas de gestão do PDP (i), agrupadas em dez áreas de conhecimento. Os valores de relacionamento (rij) são pré-definidos em M, tendo sido obtidos por meio de uma série de GFs com especialistas (Cristofari et. al. 2010). Como resultado, obtém-se o índice de desenvolvimento para cada uma das melhores práticas (IDi) e um índice de desenvolvimento para cada área do conhecimento (IDk). Esses relacionamentos indicam como uma prática influencia na redução da frequência de ocorrência dos problemas de PDP. Assim, o grau de maturidade para cada área é dado em função de IDk e caracterizado por níveis que variam entre (1) e (5); quanto mais baixo o nível, menor é o grau de maturidade.
Após a definição do nível de maturidade para cada área, são indicadas as oportunidades de melhoria mais relevantes para a minimização dos problemas de gestão do PDP da empresa. As demais fases do método estão ligadas à priorização das melhorias e à geração de um portfólio com as mesmas.
Como apresentado, a matriz M é a base para determinar o grau de maturidade da empresa em relação à gestão do PDP. Os autores explicam que a aplicação do método é simples e pode ser feita em empresas de qualquer porte, sendo necessário apenas determinar a frequência de ocorrência dos problemas e empregar as matrizes pré-elaboradas. Dessa forma, o questionário constitui uma peça fundamental do método, visto que todas as etapas posteriores dependem do seu resultado.
3. Procedimentos metodológicos
Este trabalho é uma pesquisa exploratória, uma vez que seu objetivo é proporcionar maior familiaridade com o problema e torná-lo mais explícito (Diehl, Tatim, 2004). Em relação ao procedimento técnico foi utilizado um estudo de caso.
O método adotado no estudo contempla cinco etapas: (1) caracterização da empresa, (2) coleta de dados, (3) análise da qualidade dos dados, (4) análise das respostas e (5) sugestão de melhorias para a fase de identificação da periodicidade de ocorrência de problemas do PDP. A Figura 3 apresenta um resumo do método.
Figura 3 – Etapas do método de pesquisa utilizado no estudo.
A etapa inicial (1) de caracterização da empresa e do seu PDP, é importante para conhecer a cultura e os procedimentos em que os respondentes estão inseridos, facilitando a compreensão dos resultados.
A etapa seguinte, de coleta de dados (2) apresenta algumas alterações em relação à proposta de Cristofari et. al. (2010). Ao invés de realizar um único GF para determinar a frequência de ocorrência dos problemas, o questionário é aplicado a vários GFs heterogêneos. A intenção é verificar se há divergência nas respostas, o que poderia ser mascarado pela aplicação do questionário a um único GF, com a prevalescência da opinião de um ou mais colaboradores.
Além disso, acredita-se que possa haver dificuldades de deslocamento de todos os envolvidos no PDP em um mesmo momento, o que resultaria na ausência de colaboradores no GF. Considera-se que a quantidade de GFs e a definição dos participantes dependem das características da empresa e da disponibilidade dos funcionários, mas alguns aspectos devem ser considerados, como o grau de envolvimento no PDP, o tempo de empresa e a relação hierárquica. Desta forma, cada GF deve ter, pelo menos, um participante muito envolvido com todo o processo e um com mais tempo de empresa para evitar o desconhecimento das respostas. Além disto, devem ser evitadas relações de hierarquia direta (chefe e subordinado) para que não haja constrangimentos durante a realização do GF.
O questionário utilizado é fechado e baseia-se na proposta de Cristofari et. al. (2010), sendo que algumas questões estão reescritas a fim de facilitar o seu entendimento, mas sem alterar o seu sentido. O Apêndice A apresenta as questões originais e as alterações realizadas. Após a aplicação do questionário, os participantes são convidados a dar uma opinião em relação à estrutura do questionário, a indicar problemas específicos do PDP da empresa que não estão contemplados, a comentar sobre a prática de registrar as lições aprendidas durante os projetos e a avaliar a facilidade de memorizar fatos de sucesso ou insucesso no PDP.
Os dados obtidos do questionário fechado são, então, submetidos a dois testes de qualidade (3). O teste de consistência de Alfa de Cronbach (Hair et.al., 2005; Malhotra et.al., 2006) é realizado a fim de avaliar a qualidade da interpretação das questões pelos respondentes enquanto o teste W de Kendall (Daniel, 1978; Siegel, Castellan, 2006) é conduzido para verificar a concordância nas respostas entre os GFs, testando a hipótese de que há divergência entre eles.
Na etapa (4), as respostas e comentários obtidos são analisados pelos pesquisadores na busca de falhas. Para facilitar essa análise, as questões são reordenadas e agrupadas nas categorias: Estratégia da corporação (Q01 a Q03), Estratégia do produto (Q04 a Q06), Gestão do portfólio (Q07 a Q11), Pesquisa de mercado (Q12 a Q19), Sistemática (Q20 a Q31), Pessoas (Q32 a Q36), Organização do PDP (Q37 a Q44) e Cultura (Q45 a Q52). O Apêndice A apresenta as questões reordenadas de acordo com essas categorias . A última etapa (5) consiste em indicar sugestões de melhoria para a fase de identificação da frequência dos problemas do PDP do modelo de Cristofari et. al. (2010).
4. Resultados e discussão
O estudo foi realizado em uma empresa familiar de médio porte, fabricante de medicamentos e cosméticos, localizada na cidade de Porto Alegre, Rio Grande do Sul, Brasil. A seguir, os resultados obtidos pela aplicação do método são apresentados e discutidos.
4.1 Caracterização da empresa e do PDP
A linha farmacêutica é composta por medicamentos de prescrição médica e de venda livre, os OTCs (over-the-counter). A linha de cosméticos é composta por dermocosméticos (ou cosmecêuticos) e por cosméticos convencionais. A empresa tem um portfólio de mais de 50 produtos e 80 apresentações.
A empresa investe em infraestrutura e possui uma moderna unidade industrial que atende a padrões internacionais de qualidade para a produção de medicamentos, sendo certificada nas Boas Práticas de Fabricação e na norma ISO 9001. Sob ponto de vista gerencial, anualmente é realizada uma revisão dos processos de produção, apoio e gestão, necessária para a manutenção da certificação ISO 9001, bem como a revisão do planejamento estratégico da empresa. Em relação à estratégia de desenvolvimento de produtos, a empresa pode ser considerada como seguidora (second mover) uma vez que investe especialmente na melhoria e produção de produtos preexistentes no mercado.
O PDP da empresa apresenta-se dividido nas seguintes etapas: 1) investigação da ideia de produto, 2) abertura e planejamento do projeto, 3) execução do projeto, 4) lançamento do produto, 5) acompanhamento do produto no mercado e 6) encerramento do projeto.
Na primeira etapa, as sugestões de produtos são enviadas ao Marketing (MKT) por qualquer colaborador e analisadas pelos gestores de MKT, Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) e pela Diretoria. As ideias potenciais são registradas em um banco de ideias. Caso seja proposta uma melhoria ou adequação de um produto do portfólio da empresa, é aberta uma solicitação de estudo diretamente para o P&D; se for um produto novo para a empresa, é elaborado um briefing pelo MKT e encaminhado ao P&D. Por se tratar geralmente de um produto novo para a empresa, mas não de um produto radicalmente novo, se desencadeiam as seguintes atividades: (i) desenvolvimento teórico; (ii) simulação do custo do produto; (iii) estudo da rentabilidade; (iv) estudo de mercado com ênfase na análise do portfólio, estimativas de volume de vendas e preço de venda; (v) análise de produtos concorrentes; e (vi) aprovação da ideia. Os critérios utilizados para avaliação e aprovação das ideias são rentabilidade mínima de 10%, volume de vendas e/ou decisão da diretoria.
Após a aprovação da ideia, é realizada a segunda etapa, de abertura e planejamento do projeto. A abertura do projeto é formalizada por um documento redigido pelo MKT e aprovado pela Diretoria Comercial. Em seguida, o gerente de projetos, em conjunto com os gestores de MKT e P&D, elabora o cronograma, estabelecendo as atividades, responsabilidades e prazos para cada etapa do projeto.
A terceira etapa é caracterizada pela execução do projeto, envolvendo o desenvolvimento do produto, do método analítico, da embalagem, a realização dos estudos e testes pertinentes ao produto em questão, o registro na Agência Nacional de Vigilância Sanitária e a transferência de tecnologia.
Na sequência, é realizada a quarta etapa do processo, que consiste no lançamento do produto, com a comunicação da liberação das vendas para a equipe comercial. Após, inicia-se a etapa de acompanhamento do produto no mercado realizada pelos setores de MKT, Vendas e Trade Marketing. O acompanhamento técnico é feito principalmente pelas áreas de P&D, Controle de Qualidade, Garantia da Qualidade e Serviço de Atendimento ao Cliente. Caso seja detectada a necessidade de alteração no produto, é feita uma solicitação para o P&D.
Por fim, após um ano do lançamento, é realizada a última etapa do processo, com o encerramento formal do projeto. As equipes de MKT e P&D apresentam um relatório de encerramento para a Diretoria e demais partes envolvidas no projeto. Nessa etapa deve ser realizado o registro das lições aprendidas. É relevante destacar que esta última etapa foi incluída recentemente no PDP da empresa e, portanto, poucos produtos haviam passado por ela quando este estudo foi realizado.
4.2. Coleta de dados
Após o entendimento do PDP da empresa, foi realizada a coleta dos dados, envolvendo a definição dos GFs e a aplicação do questionário.
4.2.1 Definição dos grupos
Foram criados 7 GFs com 2 a 4 integrantes. Foi verificado quanto tempo os integrantes dos grupos trabalhavam na empresa e quanto tempo eles trabalhavam no PDP. O mais novo respondente estava a cinco meses na empresa e o mais antigo, há 12 anos, embora o máximo de experiência que os respondentes têm com o PDP seja 4 anos.
A Tabela 1 apresenta a formação dos grupos multidisciplinares, indicando os setores envolvidos, o número de participantes de cada setor, os gestores e o tempo de envolvimento com o PDP. Como proposto no método, cada GF teve, pelo menos, um participante muito envolvido com todo o processo e um com mais tempo de empresa e sem relações hierárquicas diretas.
Tabela 1: Composição dos grupos focais. 
É importante ressaltar que, em função da divisão, alguns grupos incluem pessoas mais envolvidas no PDP do que outros, especialmente gestores, como é o caso dos grupos G1 e G7. Assim, embora alguns grupos sejam compostos por um número menor de participantes, eles incluem pessoas que conhecem melhor o processo.
4.2.2 Aplicação do questionário
Os grupos responderam o questionário, adaptado de acordo com o descrito na seção 3. O método utilizado foi o dos GFs para que houvesse discussão sobre os assuntos abordados e os participantes chegassem a uma resposta consensual em cada grupo. Durante a aplicação do questionário, foram registrados comentários e sugestões dos respondentes, bem como as impressões do moderador.
O questionário foi aplicado com os problemas na sequência original proposta por Cristofari et. al. (2010) e posteriormente reordenado de acordo com as categorias indicadas na seção 3. A Figura 4 apresenta uma parte do questionário preenchido, com as questões já reordenadas.
Figura 4 – Visão parcial das respostas ao questionário.
4.3 Verificação da qualidade dos dados
O teste de consistência das respostas pelo Alfa de Cronbach resultou em um valor de 0,950, superior ao valor mínimo recomendado de 0,7 (Hair et. al., 2005), que o questionário apresenta-se consistente.
O Coeficiente W de Kendall foi calculado usando o SPSS®, obtendo-se o resultado apresentado na Figura 5. De acordo com Daniel (1978), quando há uma concordância nas observações, W apresenta um valor próximo de 1, situação em que se rejeita a hipótese nula de que não há concordância entre as respostas. No caso de haver uma baixa concordância, o valor de W é próximo de zero. Portanto, o resultado obtido não fornece evidências suficientes para rejeitar a hipótese nula, ou seja, não é possível afirmar que as respostas dadas pelos diferentes grupos são divergentes.
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N |
Coeficiente W de Kendall |
Qui-quadrado |
gl |
Nível de significância |
|
7,000 |
0,452 |
161,383 |
51 |
0,000 |
Figura 5 – Resultado do teste de concordância W de Kendall.
4.4 Análise das respostas
Vinte e uma questões foram comentadas pelos entrevistados, sendo que em algumas foram levantadas dúvidas, feitos esclarecimentos e dados detalhes. Algumas questões não foram consideradas como problemas para a empresa. A questão ‘Q04 - O produto do concorrente é lançado primeiro que o da empresa’ não constitui um problema para uma empresa seguidora, pois esta é a sua estratégia. E sendo ela seguidora, a questão Q13 não é fundamental porque a necessidade do cliente já é conhecida (‘Q13 - Não há uma preocupação sistemática em estabelecer contato com os clientes durante o PDP’). A questão ‘Q47 - Falta de informações/conhecimento sobre os produtos em desenvolvimento e em comercialização entre os colaboradores da empresa’ também ocorre por questões estratégicas, pois a empresa não tem interesse em divulgar os produtos em desenvolvimento a todos os colaboradores, apenas os lançamentos e produtos em comercialização que estão apresentados na intranet. Estas questões não se aplicavam à empresa, pois não eram vistas como problema, porém não havia como indicar isso no questionário.
Na opinião dos respondentes nem todas as questões são adequadas, havendo dificuldade para responder 20 das 52 questões. A Tabela 2 apresenta essas questões, seguidas da dificuldade identificada e de sugestões de melhoria. Algumas questões são semelhantes, como Q06 e Q21; outras poderiam ser desmembradas, como Q09 e Q48. Há casos em que as questões não traduzem o problema real da empresa, como Q48 e Q50. Além disso, os respondentes consideraram que algumas questões poderiam ser mais claras porque geraram dúvidas sobre o seu objetivo, a exemplo de Q12 e Q15.
Tabela 2: Problemas identificados no questionário e sugestões de melhoria.
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N |
Questão |
Dificuldade identificada |
Sugestão |
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Q05 |
Falta de um planejamento estratégico para os novos produtos da empresa |
Os respondentes desconheciam o significado de “planejamento estratégico de novos produtos”. |
Explicar "planejamento estratégico de novos produtos". |
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Q06 |
Falta de definições estratégicas no início do processo de desenvolvimento de produto (PDP) |
Os respondentes desconheciam o significado de “definições estratégicas”. Esta questão está semelhante a Q21. |
Explicar “definições estratégicas”. Reescrever a questão para que não se confunda com Q21. |
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Q08 |
Os projetos de novos produtos não são viáveis economicamente |
Foram considerados apenas os projetos aprovados porque, antes da aprovação, a inviabilidade econômica não é um problema, mas sim um item a ser avaliado. |
Incluir "projetos aprovados". |
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Q09 |
O produto desenvolvido não é competitivo em termos de preço, custo e qualidade |
A linha de medicamentos é competitiva em termos de preço, já a de dermocosméticos, em termos de qualidade. A questão não abrange esta diferença entre as linhas. |
Desmembrar em três questões, uma para cada foco: preço, custo e qualidade. |
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Q12 |
Falta de uma política definida de pesquisa de mercado pró-ativa que oriente as fases iniciais do PDP (verificação de tendências de mercado) |
Os respondentes desconheciam o significado de "política definida de pesquisa de mercado pró-ativa". |
Explicar "política definida de pesquisa de mercado pró-ativa”. |
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Q14 |
O projeto do novo produto não atende as necessidades dos clientes |
Houve dúvida sobre como saber se o projeto do novo produto não atende as necessidades dos clientes e sobre quais são as necessidades dos clientes. |
Exemplificar as necessidades dos clientes (o cliente não compra ou reclama; o projeto não atende aos requisitos do cliente identificados em pesquisas, SAC ou por outro meio). |
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Q15 |
Os produtos desenvolvidos são ultrapassados em termos de tecnologia e qualidade |
Não está clara a abrangência desta questão. Foram considerados os processos de fabricação e de controle de qualidade, além do produto em si. |
Deixar claro se a pergunta aborda apenas a tecnologia do produto (produto inovador) ou se também considera os processos de produção e qualidade. |
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Q21 |
Falta definição/detalhamento no PDP em relação às estratégias, ao mercado e no planejamento do produto |
Esta questão está semelhante a Q06.
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Reescrever a questão para que não se confunda com Q06. |
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Q25 |
Falta de uma sistemática formal para o armazenamento do conhecimento gerado nas fases do PDP (registro das decisões tomadas e das lições aprendidas) |
Esta questão está semelhante a Q27. Foi preciso esclarecer que esta questão se refere ao registro do histórico de cada produto e do conhecimento que foi gerado ao longo do processo de desenvolvimento dele: informações importantes sobre o produto, decisões, mudanças, falhas, soluções, lições aprendidas e outras. |
Reescrever a questão para que não se confunda com Q27. Pode-se incluir o registro do histórico do produto. |
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Q27 |
Não há uma estrutura formalizada para a troca de informações, o controle e o armazenamento de conhecimento inter e intraprojeto que suporte a utilização das experiências dos projetos anteriores |
Esta questão está semelhante a Q31. |
Reescrever a questão para que não se confunda com Q31. |
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Q28 |
Falta análise de desempenho durante as etapas intermediárias e no final do PDP |
Esta questão está semelhante a Q25. |
Reescrever a questão para que não se confunda com Q25. |
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Q29 |
Controle das atividades do PDP é baseado exclusivamente no cronograma |
Houve dúvida sobre quais são as demais formas de controle. Para a empresa, o cronograma é a principal forma de controle das atividades do PDP, mas ocorrem reuniões periódicas de acompanhamento também. |
Exemplificar as outras formas de controles. Inserir “não são realizados controles como...”. |
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Q31 |
Falta uma sistemática para avaliar o desempenho do projeto por meio de indicadores durante o PDP |
Esta questão está semelhante a Q28. |
Reescrever a questão para que não se confunda com Q28. |
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Q37 |
Falta de gerenciamento de equipes entre as áreas funcionais e intrafuncional (equipes multifuncionais) |
Houve dúvida se a questão se refere ao gestor de projeto, ao gestor dentro de cada setor envolvido no PDP ou ao gerenciamento de trabalhos em grupo com outras áreas. Foram consideradas todas estas possibilidades. |
Reescrever a questão para torná-la mais clara. |
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Q39 |
Falta integração no sistema de informação da empresa, sendo que este não atende as necessidades dos projetos |
Houve dúvida se o sistema de informação se refere ao fluxo de informação em registros, softwares ou outro. Foram consideradas todas estas possibilidades. |
Tornar mais claro a que se refere o sistema de informação. |
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Q42 |
Falta de equipamentos adequados (os computadores utilizados precisam ser atualizados em termos de hardware e software) |
Os exemplos entre parênteses não são suficientes. Foram considerados, também, os equipamentos usados para a produção de lotes pilotos, testes de qualidade e equipamentos de transferência de tecnologia. |
Alterar para “Falta de recursos materiais adequados (equipamentos, insumos, instrumentos, software, etc)”. |
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Q43 |
Pouca utilização de ferramentas da qualidade aplicadas ao desenvolvimento de produto (QFD, FMEA, Experimentos, matrizes...) |
Os setores envolvidos utilizam como ferramentas de qualidade WBS, Microsoft Project, SAP e PMB; mas as outras ferramentas citadas na questão são desconhecidas. Houve dúvida se a questão se refere à quantidade de ferramentas aplicadas ou à quantidade de projetos em que há aplicação de ferramentas. Se a questão se refere ao número de ferramentas, é preciso ter uma referência para afirmar que há ou não “pouca utilização”, e não há nenhuma neste questionário. Se a questão é sobre a quantidade de projetos em que se aplicam as ferramentas, então isso será indicado pela frequência apontada pelo respondente. |
Considerar ferramentas de qualidade tudo o que for usado para analisar, medir e tomar ações no PDP. Tornar claro se a questão refere-se à quantidade de ferramentas ou de projetos onde se usam as ferramentas. Substituir “pouca” por “falta” ou “não há”. |
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Q48 |
Não há envolvimento e comprometimento da alta administração e dos investidores nas fases de planejamento tornando as decisões tardias |
Os respondentes comentaram que o problema existente é o oposto do proposto na questão. A alta administração intervém independente das etapas e procedimentos estabelecidos, tomando suas próprias decisões que, por vezes, geram produtos que precisam ser retrabalhadas após o lançamento ou geram atrasos no cronograma. |
Desmembrar a questão em duas. Em uma, avaliar o envolvimento inadequado (ausente ou excesso de envolvimento), e na outra a falta de comprometimento.
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Q50 |
Falta de preparação do coordenador do projeto e dos envolvidos no PDP para executar suas funções, gerando improvisação |
A improvisação ocorre por diversos motivos e em diferentes casos. Por exemplo, a mudança do produto em véspera de lançamento, falta de espaço, problema em equipamento, problema com fornecedor. |
Contemplar as demais razões do improviso no PDP. |
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Q51 |
Falta de conhecimentos para a aplicação das ferramentas da qualidade durante o PDP |
Esta questão pode ser uma causa para Q43. É possível que as ferramentas da qualidade não sejam utilizadas porque falta o conhecimento sobre as mesmas.
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Excluir esta questão. |
Foram acrescentados dois problemas por um dos GFs, mas que puderam ser relacionados com questões existentes no questionário ("falta comprometimento com o real sucesso do produto" e "falta comunicação entre os envolvidos"). Foram apontados quatro novos problemas pelos respondentes: o excesso de burocratização e a geração de atraso em função das alterações da alta direção nos projetos, da sobrecarga de atividades e da falta de tempo (Q34, Q48 e Q24 respectivamente). É importante ressaltar que a alteração ou inclusão de novas questões no questionário gera a necessidade repetir a avaliação dos especialistas para obter novos valores de relacionamento para a matriz M de Cristofari et. al. (2010).
Quando questionados sobre a existência de registro formal de lições aprendidas, houve muita divergência entre os grupos. Este procedimento era recente no momento da aplicação do questionário, sendo que poucas reuniões haviam sido realizadas e nem todos tinham o conhecimento dessa prática. Sobre a frequência da reunião de lições aprendidas, três grupos responderam que era trimestral e dois grupos, após o lançamento do produto. Três grupos afirmaram que o foco das reuniões eram os casos de insucesso e outros dois afirmaram que as reuniões também tratam dos casos de sucesso. Dois grupos, incluindo colaboradores do P&D, não tinham certeza sobre a ocorrência da reunião de lições aprendidas, mas acreditavam que elas ocorriam porque é um procedimento documentado da empresa. Um destes grupos reclamou que esta reunião não é divulgada a todos os envolvidos, nem para quem desenvolveu o produto e esteve presente na maioria das fases e que poderia acrescentar mais sobre esse assunto. Conforme o procedimento da empresa, a reunião de lições aprendidas ocorre um ano após o lançamento do produto.
Esta diferença entre os grupos pode ser ilustrada pelas respostas dadas à questão ‘Q25 – Falta de uma sistemática formal para o armazenamento do conhecimento gerado nas fases do PDP (registro das decisões tomadas e das lições aprendidas)’. Para G7 este problema nunca ocorre ao passo que para G1, G4 e G6 o problema ocorre raramente ou poucas vezes. G5 acredita que o problema ocorre algumas vezes, enquanto G3 afirma que ocorre frequentemente e G2 admite que o problema ocorre quase sempre.
No estudo de caso apresentado por Cristofari et. al. (2010), o método de análise de maturidade e priorização de melhorias, que inclui a aplicação do questionário fechado (Apêndice A), foi considerado de simples aplicação e não foram apontadas dificuldades na utilização do mesmo. No entanto, no trabalho que realizamos, verificamos que a estrutura do questionário e as questões apresentam pontos a serem melhorados. Não há como registrar os comentários em cada questão, nem indicar quando o respondente desconhece a resposta ou quando a questão não se aplica. Há questões semelhantes, outras que abordam vários pontos diferentes, algumas não são claras e dificultam entender seus reais objetivos. As questões não foram suficientes para tratar de todos os problemas da empresa, porém a inclusão de novas questões requer uma nova avaliação por especialistas para estabelecer as relações entre os problemas e as melhores práticas. Esta relação entre os problemas e as melhores práticas pode ser comprometida, também, pela alteração das questões.
Em relação aos GFs, o trabalho com diversos grupos permitiu verificar a diferença de percepção do PDP entre os diferentes atores do processo, embora o teste de concordância utilizado não tenha sido conclusivo. Consideramos que essas diferenças possam ser indício de um baixo grau de maturidade do PDP da empresa, uma vez que não há uma uniformidade nas respostas nem no entendimento dos problemas que ocorrem no processo. O pequeno número de participantes em cada grupo (no máximo quatro participantes) favoreceu a condução dos GFs pelo moderador, sendo fácil encorajar os participantes mais retraídos a darem suas opiniões assim como conter os mais faladores, mantendo o foco sobre as questões.
O fato de não haver pessoas com relação hierárquica direta no mesmo grupo foi positivo porque os funcionários tiveram liberdade para expressar suas opiniões. Isso pode ser observado nos comentários relacionados à questão ‘Q49 – Há desmotivação nos trabalhos em equipe’, que demonstram haver frustração por atrasos, cancelamento ou reprovação dos projetos, especialmente na área de P&D. É possível que este tipo de comentário não fosse feito por um subordinado na frente de seu chefe por constrangimento. Mesmo havendo pelo menos um participante com maior tempo de experiência e mais envolvido com o PDP em cada GF, isso não foi suficiente para que todos os grupos tivessem pleno conhecimento dos problemas apresentados nas questões.
5. Sugestões de melhoria
Com base nos resultados obtidos, esta seção apresenta algumas sugestões que poderão ser empregadas no futuro para a melhoria questionário. A intenção aqui não é formalizar uma proposta de melhoria para o método de Cristofari et. al. (2010), pois se considera a necessidade da realização de estudos mais aprofundados.
A respeito da estrutura do questionário, sugere-se a inclusão de campos ‘não se aplica’ e ‘desconheço’ em cada questão, bem como campos para o registro de comentários. Em função da existência de questões que podem não ser aplicáveis a uma determinada empresa, pode ser conveniente aplicar o questionário a um GF inicial ou a um indivíduo com larga experiência no PDP. Isso permitiria excluir essas questões e adequar o questionário à empresa, tornando a sua aplicação posterior menos cansativa.
Em relação à falta de conhecimento dos assuntos abordados no questionário, é possível atuar de duas maneiras. A primeira sugestão é mapear o PDP e torná-lo conhecido por todos os envolvidos, para que tenham uma visão geral do processo antes de realizar o GF multidisciplinar. A segunda sugestão é separar as questões por área, para que sejam respondidas apenas pelos funcionários da empresa que têm conhecimento daqueles problemas específicos, obtendo respostas mais próximas da realidade. Nesse sentido, a categorização das questões realizada para fins de análise poderia ser útil. Em qualquer um dos casos, é importante que os respondentes tenham domínio sobre os assuntos abordados e que se chegue a uma única resposta final para cada questão, visando à obtenção do índice de maturidade e a priorização de melhorias.
Quanto à aplicação do questionário e à condução dos GFs, sugere-se que em estudos de validação do método, a moderação seja feita por uma pessoa da própria empresa. Dessa forma, o método seria validado em condições mais próximas à realidade das empresas, sem a participação de um especialista. Essa questão foi evidenciada pelas dificuldades enfrentadas na aplicação do questionário neste trabalho, que não foram detectadas por Cristofari et. al. (2010), sugerindo que a presença do pesquisar poderia mascarar essas dificuldades em função de esclarecimentos dados durante o GF.
O uso ou não de GFs, a quantidade de grupos empregada e o número de respondentes dependem da realidade de cada empresa. Essas definições podem estar sujeitas às características da empresa e/ou do seu PDP, da questão (se específica ou genérica) e da capacidade de condução do moderador. Para decidir sobre isto, é importante considerar a disponibilidade dos respondentes, a logística envolvida (local para a aplicação do questionário, deslocamento dos participantes, recursos materiais, etc), tempo envolvido na organização e na aplicação da pesquisa e os custos (Barbour, 2009). Por exemplo, pode-se aplicar o questionário a um único grupo com todos os principais envolvidos no PDP, sendo que haverá questões em que todos poderão opinar e outras em que apenas alguns terão o conhecimento da resposta. Também é possível realizar algumas entrevistas individuais e outras, em grupo. De qualquer forma, parece muito relevante incluir uma etapa prévia para avaliar qual a melhor forma de aplicação do questionário.
6. Considerações finais
A avaliação realizada neste trabalho permitiu que fossem levantadas fragilidades importantes na fase de coleta de dados proposta por Cristofari et. al. (2010). A ocorrência de falhas nesta fase pode comprometer toda a análise de maturidade e priorização de melhorias, levando a resultados distantes da realidade.
Um aspecto crítico verificado nessa avaliação foi a falta de domínio dos assuntos abordados pelos grupos respondentes, especialmente porque o questionário demanda uma resposta e não considera situações em que o grupo não saiba a resposta. Outro aspecto crucial foi a existência de questões pouco claras, que deram margem a diferentes interpretações e dificultaram a compreensão dos respondentes. Isso compromete a confiabilidade das respostas e indica haver a necessidade de reelaborar o questionário sob condições metodológicas mais rigorosas. Além disso, ressalta-se que as alterações ou inclusões de novos problemas ao questionário demandam uma revisão das relações entre os problemas típicos do PDP e as melhores práticas na matriz M do método de Cristofari et. al. (2010).
A caracterização da empresa foi uma etapa relevante para compreender as respostas e os comentários realizados durante a aplicação do questionário, especialmente para fundamentar a razão de certas questões não serem consideradas problemas pela empresa. A realização dos GFs foi útil para identificar as diferenças na percepção dos respondentes e nas dificuldades suscitadas pelo questionário. Lamentavelmente, durante a realização dos GFs, foram registrados apenas os comentários relacionados ao entendimento das questões e não foram exploradas as possíveis causas para a falta de compreensão dos participantes.
Assim, como sugestões para trabalhos futuros estão a reconstrução e validação do questionário, a reavaliação das relações internas na matriz M e a validação do método ajustado pela aplicação em empresas com diferentes níveis de maturidade.
Referências
Barbour, R. (2009); Grupos focais; Porto Alegre; Artmed, 216 p.
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