1. Introdução
Universidades públicas que tem como prática o desenvolvimento de pesquisas em segredo. Assim, encontrar formas de estimular a inovação tecnológica em universidades públicas envolve escolhas entre sigilo e divulgação de suas pesquisas. Deve-se considerar que o registro de patentes é apropriado para bloquear a inovação substituta e que proporciona fins lucrativos às organizações, inclusive para investir em novas pesquisas. Entretanto a divulgação é o melhor apoio às inovações complementares.
Com o mundo interconectado, é preciso reexaminar como são criadas as divisões de trabalho no processo de inovação tecnológica. A divisão adequada do trabalho é muitas vezes um pré-requisito para o sucesso organizacional. Dessa forma, é preciso aplicar o mesmo raciocínio neste novo mundo de colaboração, chamado plataforma de negócios, de forma a se estabelecer uma divisão única de trabalho, direitos de decisão claros e papéis definidos.
Os líderes de plataforma de negócio protegem sua tecnologia de núcleo, porém utilizam arquiteturas modulares e divulgam interfaces para obter produtos e serviços complementares. Dessa forma, decisões sobre a gestão da tecnologia – arquitetura do produto, interfaces e propriedade intelectual - são fundamentais para a liderança da plataforma.
Com base nisto, a abordagem de plataforma de negócio merece uma análise, buscando identificar quais fatores são determinantes para que os Núcleos de Inovação Tecnológicas (NIT’s) das universidades públicas brasileiras tornem-se líderes de plataformas de negócios da inovação tecnológica.
Neste sentido, o objetivo deste artigo é propor um modelo teórico de plataforma de negócios no processo de inovação tecnológica na universidade pública brasileira. A hipótese central para esta investigação é que a abordagem de plataforma de negócio no processo de inovação tecnológica na universidade pública, torna-se um aspecto relevante e fundamental quando visto como um dos fatores que influenciam o sucesso ou insucesso da comercialização da tecnologia.
É evidente que há limites legais e jurisdicionais que protegem o bem público e regulam o poder político e econômico. No entanto, a abordagem de plataforma de negócio no processo de inovação tecnológica na universidade pública indica que os processos burocráticos precisam ser repensados para politicas mais colaborativas.
Para atingir aos objetivos, foram analisados o contexto da ciência, tecnologia e inovação a formação de plataforma de negócios; a definição de um modelo de negócio; a liderança de plataforma. Posteriormente são apresentadas as análises sobre a abordagem de plataforma de negócios no processo de inovação tecnológica na universidade pública. Por fim, são apontadas algumas reflexões e contribuições.
2. Ciência, Tecnologia e Inovação
Tanto no nível federal quanto nos estados vem sendo traçadas políticas no campo da Ciência, Tecnologia e Inovação. No nível federal os exemplos são pontuados com as ações da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES) e do Conselho Nacional de Desenvolvimento Científico e Tecnológico (CNPq) na formação de mestres e doutores e apoio às pesquisas científicas desde a década de 50. Já na década de 60, o exemplo maior foi a criação do Fundo de Financiamento de Estudos de Projetos e Programas (FINEP) com vistas ao apoio para o setor empresarial, focando na tecnologia e na inovação (BARRETO E BORGES, 2009).
Destacam-se, nos últimos anos, no cenário do incentivo à inovação, a Lei Federal de Inovação, Lei nº 10.973 (BRASIL, 2004) e a “Lei do Bem” que estabelece normas sobre incentivos fiscais para a inovação tecnológica, Lei nº 11.196 (BRASIL, 2005). Estas ações começam a criar um ambiente de legislação e de fomento que podem produzir mudanças significativas no processo de inovação tecnológica.
A inovação científica e tecnológica é conceituada pelo Manual Frascati (2002) como a transformação de uma ideia num produto vendável, novo ou melhorado, ou num processo operacional na indústria ou no comércio, ou num novo método de serviço social. A conceituação de inovação tecnológica está condicionada a três fatores: a) ineditismo no mercado a ser introduzido (matéria-prima, engenharia, design, processo); b) aceitável pela sociedade e; c) que seja rentável para a empresa ou pessoa que introduziu a inovação.
Além disso, Popadiuk e Choo (2006) definem que inovação consiste em novas ideias que foram transformadas ou implementadas como produtos, processos ou serviços, gerando valor para a organização. Sendo que ideias são formadas através de uma interação profunda entre as pessoas em ambientes que têm condições que permitam a criação de conhecimento.
Para a inovação contínua, é necessário um sistema bem planejado da gestão do conhecimento. Atualmente, o trabalho da gestão do conhecimento é menos sobre o controle direto e captura de conhecimento em máquinas ou sistemas, como nos tempos de Taylor e Ford, e mais sobre o fornecimento de um contexto propício que suporte os processos e práticas de aplicação do conhecimento para propósitos específicos (NEWELL et al, 2009).
McInerney (2002) ressalta que em um programa de gestão do conhecimento é o artefato de conhecimento, ou as ferramentas, que é gerido, e não o próprio conhecimento. Neste sentido, Andreassi (2007) ressalta a importância de um ambiente propício à inovação para o desenvolvimento de um país.
Desta forma, cada vez mais necessária e presente na sociedade do conhecimento, observa-se que a inovação ocorre na maioria das vezes como resultado da interação entre Universidade, Empresa e Governo (U-E-G), sendo a ação coordenada pelos três segmentos o núcleo da Teoria Hélice Tríplice (Etzkowitz e Leydesdorff, 2000).
A aproximação entre universidade e empresa começou a ser incentivada pelo governo, de acordo com Aguiar (2011), como forma de motivar o desenvolvimento de inovações que venham a tornar o Estado mais competitivo em áreas estratégicas.
Existem várias formas de cooperação entre universidade e empresa, desde o estágio curricular, a consultoria sob o apoio ou não do governo, participação do empresário nos conselhos da instituição, visitas às empresas, estágio de professores, pesquisas tecnológicas em parceria, compartilhamento de equipamentos e hotéis e incubadoras tecnológicas, além do estímulo às spin-off, a criação de instituições voltadas exclusivamente para a transferência de tecnologias e o desenvolvimento de parques tecnológicos, entre outras (SANTOS, KOVALESKI E PILATTI, 2008).
A participação do governo na Hélice Tríplice, segundo Aguiar (2011), não serve apenas como agente motivador, mas possibilita que a relação universidade-empresa não sofra de desvios de conduta que a afaste de suas funções primeiras e essenciais. Ainda facilita a transferência do conhecimento gerado com investimento público em produtos e serviços que atendam a demandas específicas da sociedade.
As expectativas em torno das universidades públicas foram ampliadas de acordo com Benedicto (2011). Essas instituições passaram a ser vistas como capazes de dar mais respostas aos problemas da sociedade. Assim, atualmente, as funções das universidades públicas inclui: (i) oferecer um ensino de nível superior de qualidade para capacitação profissional; (ii) desenvolver pesquisas acadêmicas para a ampliação da base de conhecimento da sociedade; (iii) levar o conhecimento à sociedade por meio de ações extensionistas; (iv) desenvolver pesquisas aplicadas orientadas para a geração de tecnologias úteis à sociedade; (v) incorporar as novas tecnologias geradas no setor produtivo, setor público e comunidades; (vi) executar a apropriabilidade direta e indireta das inovações tecnológicas, e; (vii) criar um fluxo de benefícios tangíveis e intangíveis decorrentes da apropriabilidade, os quais devem ser canalizados tanto para realimentar e potencializar as atividades internas da universidade quanto para o desenvolvimento econômico e social do país (BENEDICTO, 2011).
Para Chagas e Muniz (2006) as universidades brasileiras estão se deparando com a responsabilidade de propiciar o melhor retorno para o governo e sociedade dos recursos públicos envolvidos na geração do conhecimento técnico e tecnológico. Para isso, foram criados os Núcleos de Inovação Tecnológica.
O Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) é um órgão estabelecido por uma ou mais Instituição Cientifica e Tecnológica (ICT) que tem como finalidade de gerir a politica de inovação (BRASIL, 2004). Entretanto, deve se ter em mente que o processo de inovação tecnológica envolve, além da pesquisa básica, pesquisa aplicada, desenvolvimento e produção, como também, propaganda, venda, logística, pós-venda e todas as interações e realimentações possíveis entre essas fases (AGUIAR, 2011).
Desta forma, é válida a discussão sobre o Núcleo de Inovação Tecnológica (NIT) como gestora do processo inovativo nas universidades públicas brasileiras, sob a ótica de plataforma de negócios.
3. Plataforma de Negócios
3.1. Formação de Plataforma de Negócios
As mudanças nos padrões das cadeias de valores no atual ambiente hipercompetitivo, em que prevalece a incerteza, rápidas mudanças no padrão de funcionamento de uma cadeia de valores estão ocorrendo e convertendo a estabilidade ao longo dos anos pelo acelerado ritmo de transformação da cadeia, sendo que os componentes da cadeia estão sendo comprimidos, quebrados e rejuntados posteriormente. Diante disso, significa dizer que a cadeia de valor deixou de ser linear, permitindo interações em qualquer um dos segmentos. Essas mudanças devem levar em conta o fato de que grande parte da inovação empresarial é habilitada pela plataforma de negócios.
Uma plataforma de negócio pode ser conceituada como um tipo específico de rede, já que em sua gênese as redes são apresentadas como ambiente propício para o compartilhamento de informações e conhecimentos, habilidades e recursos essenciais para o processo de inovação (BALESTRIN E VARGAS, 2004).
De acordo com Sugano (2005), o objetivo da plataforma de negócios consiste, em uma empresa líder desenvolver uma competência central e fornecê-la para terceiros em forma de uma infra-estrutura para a realização de negócios. Nesta plataforma, os usuários desenvolvem seus próprios negócios, trazendo para dentro da plataforma peças complementares ou módulos de processos de negócios que complementam o sistema como um todo.
Uma plataforma de negócios tem ainda a capacidade de capturar novas informações provenientes dos seus pares complementares e consumidores e converter essa informação em capacidade de negócio que será acumulada dentro da plataforma (Sugano, 2005).
De acordo com Vitalari (2010) plataformas de negócios podem ser um meio de renovação organizacional, inovação contínua e sucesso sustentável. Assim, as plataformas de negócios junto com uma rede de parceiros podem produzir valor econômico superior ao cliente. Como os parceiros cooperam e trabalham juntos, eles coletivamente aprendem, inovam e expandem as suas opções para novos recursos do produto, parcerias adicionais e novos componentes da plataforma.
Plataformas de negócios criam, então, uma plataforma de aprendizagem que gera comunidades de interesse e comunidades de prática. Dessa forma, como todos os elementos da plataforma de negócios estão em rede, a plataforma gera uma quantidade extraordinária de informações valiosas sobre o produto, o ecossistema, os participantes, e os clientes em tempo real (VITALARI, 2010).
A melhoria contínua da plataforma de negócios é necessária para evitar expectativas não atendidas e decepção dentro da comunidade de usuários da plataforma. Quanto mais eficiente, eficaz e relevante for a plataforma de negócios, mais a organização participante poderá concentrar seu tempo em investir seus recursos na inovação e na diferenciação organizacional.
Uma das dificuldades da expansão do conceito de plataforma de negócios pode estar na abrangência de seu construto. Isto porque a maioria dos estudos em plataforma de negócios reporta o conceito ao ambiente de alta tecnologia e de ambientes virtuais de colaboração. Este fato é corroborado por Sugano (2005) que descreve o conceito como originalmente desenvolvido com base nas evidências encontradas nas empresas de alta tecnologia e do comércio eletrônico.
Diante desta complexidade, a formação de uma plataforma exige do provedor uma ampla e constante interação com seus atores complementares. Sem este tipo de cooperação, a plataforma será apenas uma ferramenta tecnológica que fornece uma função de missão crítica como qualquer provedor de soluções pode oferecer (Sugano, 2005).
Figura 01: O processo de formação de plataforma de negócios
Fonte: SUGANO (2005)
A formação de uma plataforma é compreendida de três fases (Figura 1): inicia-se pela definição de um modelo de negócios da firma, passa pela formação de competências centrais da organização e finalmente termina com o oferecimento da plataforma.
3.2. Definição de um Modelo de Negócios
Após o surgimento dos negócios baseados na Internet, o termo modelo de negócios passou a ser utilizado com frequência (MAGRETTA, 2002). Headman e Kalling (2003) afirmam que modelo de negócios é um termo frequentemente usado para descrever os principais componentes de um determinado negócio.
Porém, conforme Porter (2001), o uso empírico de tal conceito pode ser pouco claro, superficial e pouco fundamentado teoricamente. Magretta (2002) afirma que o termo tornou-se uma espécie de modismo das empresas baseadas na Web. Ele ainda enfatiza que, quando usado corretamente, tal conceito força os gestores a pensar rigorosamente sobre seus negócios e sua dinâmica de mercado.
De acordo com Headman e Kalling (2003) o conceito de modelo de negócio está se tornando cada vez mais popular no ambiento de estudos de sistemas de informação, gestão empresarial e estratégia. Já Magretta (2002) afirma que modelos de negócios são, no fundo, histórias que explicam como as empresas funcionam. Outro ponto relevante citado por este autor é que modelagem de negócios é o equivalente ao processo metodológico científico, ou seja, começa-se testando uma hipótese, analisando seus impactos e revisando-o sempre que se fizer necessário. Quando os modelos de negócios não funcionam, é porque não passou no teste da narrativa (a história não faz nenhum sentido) ou no teste de números (as contas não fecham, não há possibilidade de se obter lucros).
Ostenwalder et al. (2005) definem que um modelo de negócio é uma ferramenta conceitual que contém uma lista de elementos e seus relacionamentos e permite expressar a lógica do negócio de uma empresa específica. É uma descrição do valor que uma companhia oferece a um ou vários segmentos de consumidores e a arquitetura da empresa e seu network de parceiros para criação, marketing e entrega deste valor, para gerar rentabilidade e sustentabilidade.
É preciso ter em mente que bons modelos de negócios podem remodelar indústrias e impulsionar crescimentos expressivos de mercado. No entanto, muitas empresas descobrem que a inovação do modelo de negócios pode ser tão difícil quanto imaginam, pois os gestores não entendem suficientemente bem o seu atual modelo de negócio ao ponto de saber quando ou como o modelo precisa ser mudado.
Com base nisso, Johnson et al. (2008) estabelecem que é necessário que os gestores tenham claro o que é modelo de negócios. Dessa forma, definem que modelo de negócios consiste em quatro elementos interligados, sendo: a criação de valor para o cliente, a fórmula do lucro, os recursos-chave e os processos-chave.
Outro ponto, que talvez seja complexo, é a confusão ou combinação que o termo modelo de negócios é frequentemente relacionado com estratégia. Para Magretta (2002) um modelo de negócio não é a mesma coisa que uma estratégia, embora muitas pessoas usem os termos como sinônimos hoje. Ele ainda afirma que quando um novo modelo altera a economia de uma indústria e é difícil de replicar, pode por si mesmo criar uma forte vantagem competitiva, campo de estudos este da estratégia empresarial.
De acordo com Osterwalter et al. (2005), enquanto o modelo de negócio expressa um conceito de negócio, a estratégia relaciona-se ao modo como esse conceito toma forma concreta. Headman e Kalling (2003) acreditam que tais questões podem ser resolvidas parcialmente por uma integração das teorias de estratégias existentes e emergentes relacionadas com Sistemas de Informações e o e-business.
Para que a implantação do modelo de negócio tenha sucesso, de acordo com Johnson et al. (2008), é necessário que os gestores tolerem eventuais falhas iniciais e compreendam a necessidade de correção durante a execução. Recomendam ainda que as organizações sejam pacientes quanto ao crescimento de mercado, porém impacientes para o lucro. Pois, um negócio rentável é a melhor indicação de que um modelo é viável.
3.3. Liderança de Plataforma
Modelos de negócios tradicionais dependem de processos de inovação internos para gerar ideias de novos produtos, novos empreendimentos e estratégias de investimento adequadas para o crescimento. Tais processos tradicionais são fracos quando comparados a uma organização munida com uma plataforma de negócios colaborativa.
Para Cusumano e Gawer (2002) os líderes da plataforma de negócios são as empresas que obtiveram êxito em transformar seus próprios negócios em infra-estruturas para terceiros. Esta liderança da plataforma é uma posição estratégica em que o provedor da plataforma torna-se o detentor da arquitetura das inovações de uma indústria, liderando as tendências das inovações que serão seguidas por outros.
Líderes de plataforma dependem de inovações em produtos complementares para se manterem na liderança efetiva do segmento. De acordo com Cusumano e Gawer (2002) os quatro fatores impulsionadores ou “alavancas” da liderança da plataforma são: 1) Escopo; 2) Tecnologia do produto; 3) Relações com os complementadores externos; 4) Organização Interna.
A liderança da plataforma e inovações complementares realizadas por empresas externas não são coisas que acontecem espontaneamente em uma indústria. São os gestores com visão que irão fazê-las acontecer. Devido a isso, os complementadores precisam compreender a visão do líder da plataforma em sua indústria já que disto dependerá o futuro de seu negócio (CUSUMANO E GAWER, 2002).
O relacionamento e o desenvolvimento de seus produtos e serviços alinhados com as estratégias de parceiros ou complementadores se tornam fundamentais neste novo contexto de plataforma de negócios. Segundo Cusumano e Gawer (2002) para colocar uma organização na melhor posição competitiva os gestores precisam dominar dois competências: coordenar as unidades internas e interagir efetivamente com as empresas que compõem o ambiente da plataforma.
Mais importante do que dominar o mercado de atuação e a sua tecnologia básica, as empresas líderes precisam compreender e coordenar de forma ativa a sua plataforma de negócios. Desta forma, os líderes da plataforma enfrentam três problemas básicos: a) Manter a integridade da plataforma (compatibilidade com produtos complementares); b) Como deixar a plataforma evoluir tecnologicamente sem perder a compatibilidade com produtos anteriores; c) Como manter a liderança da plataforma.
Com base nisto, gerir as inovações nos negócios, a colaboração em massa, as redes sociais, a formação da comunidade, o ecossistema, a cooperação global, o prosumerismo, a marca, a transparência, realizar análises em tempo real são, de acordo com Vitalari (2010), essenciais para que plataformas tornem-se competitivas.
4. A Abordagem de Plataforma de Negócio no Processo de Inovação Tecnológica em Universidades Públicas
A partir da revolução digital, os velhos modelos econômicos estão se transformando em seus núcleos e novas possibilidades estão surgindo. A educação, a ciência e a tecnologia tem desenvolvido novas abordagens para o envolvimento da sociedade e novas iniciativas estão surgindo para construir um mundo novo (TAPSCOTT, 2011). A partir disso, as universidades devem mudar seu modelo de negócio para um modelo mais colaborativo, interativo. Para Tapscott (2011) é preciso reconstruir a maioria das nossas instituições para uma nova era da rede de inteligência e um novo conjunto de princípios: colaboração, transparência, compartilhamento, interdependência e integridade.
Vislumbra-se nesse mundo colaborativo, redes de organizações públicas e privadas que possam trabalhar em conjunto. Mesmo que parcerias público-privadas não sejam novidades, neste novo mundo, cada membro divide seus recursos e trabalho de acordo com as funções e capacidades de melhor desempenho. Fortes plataformas de negócios público-privadas podem conduzir maneiras totalmente novas para envolver os cidadãos e aproveitar novas maneiras para trazer tanto benefícios econômicos quanto sociais.
Cooperar para obter sucesso através da partilha do capital intelectual, cada vez mais faz sentido para as mais diversas organizações. Nas universidades, os pesquisadores podem potencializar suas pesquisas através da externalização (open-sourcing) de seus dados e métodos para outros pesquisadores e profissionais de qualquer parte do mundo para que tenham a oportunidade de participar no processo de inovação. Isto é possível através da adoção de plataformas que possibilitem a cooperação entre esses atores.
Mesmo não absorvendo novas responsabilidades ou a construção de divisões adicionais de burocracia, as universidades públicas ao compartilhar os seus dados e processos abrem caminho para que as suas pesquisas possam realmente tornar-se inovação. Arquiteturas abertas fornecem a base para futuras opções e extensibilidade da plataforma. Para isso, a aprendizagem deve ser constante e assim cria novas direções e opções. Novas opções criam novas oportunidades de crescimento, futuros alternativos e outras vias para a ação competitiva.
Talvez, pelo fato de que as pesquisas oriundas das universidades são tipicamente exploratórias e por figurarem em um estágio inicial de desenvolvimento, a maioria das invenções geradas na universidade não são passíveis de comercialização. Já que não tornam-se inovações, as invenções podem permanecer sem registro de patente e ser disponibilizadas a outras universidades, organizações e para a sociedade em geral através de plataformas de negócios.
É evidente que há limites legais e jurisdicionais que protegem a propriedade intelectual. No entanto, esta abordagem de plataforma de negócio no processo de inovação tecnológica das universidades públicas indica que os processos burocráticos precisam ser repensados por políticas mais colaborativas.
Logo, o NIT, órgão constituído com a finalidade de gerir a política de inovação (BRASIL, 2004), pode se tornar líder da plataforma de negócios para a criação de serviços e para a inovação tecnológica e social (Figura 02). Esta plataforma fornece recursos, estabelece regras e media disputas, mas permite que os cidadãos, organizações sem fins lucrativos e do setor privado possam compartilhar o trabalho. Isso irá levar a uma mudança na divisão do trabalho na sociedade sobre como valor público é criado, além do que pode resolver problemas de investimento em pesquisas nas universidades públicas.
A capacidade de colaborar pode ser uma poderosa vantagem competitiva, mas fazê-lo com sucesso requer um contexto organizacional adequado. Sendo que as pessoas e as organizações tem que querer compartilhar ideias e trabalhar juntos. A colaboração pode ser agrupada, mas não pode ser ditada. Dessa forma, é necessário repensar muitos dos pressupostos organizacionais e práticas de liderança nas universidades públicas, principalmente nos NIT’s.
É papel do NIT, como líder da plataforma de negócios, estabelecer um entendimento comum para transações comerciais, regras de negócios, comunicação empresarial, especificações técnicas, padrões de interface e demais exigências. Ao invés de simplesmente regular, os NIT’s podem conduzir a transparência e o engajamento dos complementares nessa plataforma.
Por conseguinte, apresenta-se a plataforma de negócios no processo de inovação tecnológica na universidade pública brasileira da seguinte forma:
- Líder da plataforma: Núcleo de Inovação Tecnológica das universidades;
- Complementadores: agências de fomento, órgãos de comunicação, pesquisadores, organizações privadas, demais organizações, outras universidades e a sociedade em geral.
Figura 02: Plataforma de negócios no processo de inovação tecnológica na universidade pública.
Fonte: Elaborada pelos autores (2012).
Imai (2000) orienta que dentro de um sistema, uma plataforma pode ser um subsistema e, por isso, pode ser composta de outras plataforma ou uma combinação de plataformas, ou seja, a combinação de várias plataformas pode criar um novo ecossistema. Para Santos, Kovaleski e Pilatti (2008):
quando a sistematização da criação inovativa, através da relação universidade-empresa, fizer parte da cultura de ambos os atores brasileiros, como ocorre nos EUA, o Brasil poderá dar o salto tão esperado para o nível dos países desenvolvidos, onde investir em C&T passa a ser um investimento de alto retorno, tanto para os empresários, quanto para a academia e consequentemente para a sociedade, que verá a melhoria da economia com a solução de seus problemas, utilizando como base a ciência (SANTOS, KOVALESKI E PILATTI, 2008).
Enquanto muitos detalhes ainda precisam ser trabalhados na plataforma de negócios no processo de inovação tecnológica, incluindo governança, privacidade e fatores regulatórios e legais, o surgimento destas novas estruturas, processos e participantes podem já dar início a um conjunto mais eficaz de ações para o desenvolvimento da inovação tecnológica e, consequentemente, para o bem comum da sociedade.
5. Considerações Finais
Um mundo globalmente interconectado proporciona novas oportunidades para remodelar o processo de inovação tecnológica na universidade pública. Dados abertos libera o potencial criativo dos cidadãos e das organizações para criar novos serviços, produtos e outras ideias que a universidade não consegue fazer sozinha.
A abordagem de plataforma de negócio no processo de inovação tecnológica na universidade pública é fundamental quando visto como um dos fatores que podem influenciar o sucesso da comercialização da invenção gerada na universidade. Deve-se considerar que como os pesquisadores das universidades são, na sua maioria, profissionais altamente qualificados somente em aspectos técnicos da sua área, não exploram plenamente todas as potencialidades inovativas de sua invenção. Aspectos como a criação de valor para o cliente, a fórmula do lucro, os recursos-chave e processos-chave, ferramentas de marketing, questões de mercado, fontes de ideias para a criação e desenvolvimento de novos produtos, preços, concorrência e canais de distribuição, são subestimados por pesquisadores e demais atores do processo inovativo na universidade pública.
Com base nisto, este artigo teve como objetivo propor um modelo teórico de plataforma de negócios no processo de inovação tecnológica na universidade pública brasileira. A partir deste ensaio teórico, sugeriu-se um modelo de plataforma de negócios tendo como líder os Núcleos de Inovação Tecnológica da universidade pública e como complementares os pesquisadores, agências de fomento, órgãos de comunicação, demais organizações, outras universidades e a sociedade em geral.
Para tanto, sugere-se primeiramente a necessidade da realização de planejamento de forma a integrar os setores da universidade envolvidos. Posteriormente, define-se o modelo de negócio, formam-se as competências centrais do Núcleo de Inovação Tecnológica para finalmente oferecer a plataforma aos demais atores do processo de inovação tecnológica.
Uma das vantagens de uma plataforma de negócios no processo de inovação tecnológica decorre da coleta e análise estratégica de dados transacionais. Os dados coletados podem fornecer uma combinação de análises em tempo real. Assim, possibilita ao NIT e aos complementares executarem experiências, melhorar continuamente os produtos e serviços e rapidamente avaliar as estratégias de negócios em potencial.
Há de se considerar que plataformas como o Google, eBay, Amazon e App Store foram bem sucedidos porque aproveitaram contribuições dos usuários para criar valor, valor além do que essas organizações poderiam fazer sozinhas. Esta mesma lógica pode ser aplicada a administração pública, aqui especificamente nos NIT’s das universidade públicas.
As plataformas de negócios criam possibilidades para que os NIT’s concentrem-se em competências centrais, não se preocupando com o desenvolvimento de infraestruturas. Dessa forma, podem conseguir desenvolver competências e economias de escala de tal forma que conseguem fornecer soluções a um custo mais baixo.
A intenção do artigo não é proferir que as universidades devem se comportar como uma organização com fins lucrativos e tentar gerar receita da atividade intelectual produzida na universidade. A intenção aqui é trazer elementos de plataforma de negócios que possam melhorar a forma como os Núcleos de Inovação Tecnológica gerenciam a propriedade intelectual criada nas universidades públicas. Podendo, dessa forma, trazer tanto benefícios econômicos para pesquisas futuras como também benefícios sociais para o desenvolvimento da sociedade.
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