1. Introdução
O Marketing, atualmente, tornou-se uma das mais poderosas armas para aumentar as vendas, alcançar maior lucratividade, bem como proporcionar satisfação aos clientes para diversas organizações, inclusive as MPEs. Entretanto, ressalta-se que as ferramentas de marketing, ainda, não são tão difundidas, tampouco, utilizadas estrategicamente em prol da comercialização de produtos de uma maneira eficiente. Por outro lado, percebe-se que muitas MPEs, buscam desenvolver e adotar padrões de divulgação de seus produtos dentro de um aparato conceitual e técnico de marketing que lhes dê visibilidade e interação com os seus clientes.
Somando-se a compreensão da necessidade de modernos conceitos organizacionais e de marketing, tem-se a popularização da informação que traz como conseqüência a insurgência de consumidores cada vez mais informados e exigentes, o que tem influenciado a maneira de pensar e organizar as MPEs. Além disso, é fundamental que se repense todos os processos voltados para o gerenciamento das informações relacionadas ao marketing para as MPEs, com o objetivo de buscar a maior qualidade e a total satisfação dos consumidores.
Neste contexto, destaca-se Porter (2005) que afirma que as empresas precisam ser capazes de inovar globalmente, criando e comercializando um fluxo de novos produtos e processos que expandam a fronteira tecnológica e continuem avançando à frente de seus concorrentes. Corroborando com Porter, Costa (2002) ressalta que a estratégia de inovação caracteriza-se como os esforços e direcionamentos sistemáticos e consistentes para criar continuamente novas soluções.
Dessa forma, para entender a rede de interação que ocorre no mercado é importante considerar a noção de visão sistêmica de negócios focada no gerenciamento de marketing e observar os diversos segmentos da cadeia produtiva até o mercado final. Identificar e atender as necessidades e desejos dos consumidores, inovando, também, é uma tendência relevante para o bom desempenho neste mercado.
Diante do exposto, o gerenciamento eficiente de marketing, torna-se uma ótima alternativa para responder as exigências do atual mercado competitivo. Entretanto, para um gerenciamento de marketing eficiente pressupõem-se alguns procedimentos específicos, tais como: análise, planejamento, implementação, controle de objetivos/metas junto ao mercado-alvo. Assim, observa-se que através de um sistema de informação de marketing, composto por um conjunto de mecanismos que facilite a promoção e interação da organização com o ambiente, emerge o processo de gerenciamento de marketing.
Sob este enfoque, destaca-se que em primeiro momento, ao determinar os segmentos-alvo de atuação da organização, definem-se quais consumidores se pretende atingir. Depois, desenvolve-se um composto de marketing ou marketing-mix que nas palavras de Churchill e Peter (2000, p. 20) “se caracteriza como um conjunto de ferramentas usadas para criar valor aos clientes e alcançar os objetivos da organização”. Salienta-se que os referidos autores apontam o composto de marketing constituído de quatro elementos primários, que se inter-relacionam, dos quais se destaca: produto, preço, ponto de distribuição (praça) e promoção. A combinação desses quatro aspectos determina significativamente a satisfação dos consumidores do segmento de mercado visado.
Em respeito a todos esses aspectos, o presente trabalho buscou desenvolver um modelo de gerenciamento de marketing para as MPEs da região central do estado do RS, que receberam consultoria do PEE, no período de 2003 a 2005. Vale ressaltar que a pesquisa apresenta grande importância, pois busca contribuir de forma prática ao oferecer subsídios para ações futuras relacionadas a um efetivo gerenciamento de marketing das próprias MPEs, organizações em geral, bem como a acadêmicos e profissionais ligados a área que buscam aprofundar conhecimentos sobre o tema.
2. Metodologia da pesquisa
De acordo a Gil (1999) o presente trabalho caracteriza-se por ser um estudo exploratório, por procurar, em sua fase inicial, entender um fenômeno para depois poder explicar suas causas e conseqüências. Neste sentido, buscou-se analisar 164 MPEs que receberam consultoria através do PEE, convênio da Universidade Federal de Santa Maria (UFSM) com a Secretaria de Desenvolvimento de Assuntos Internacionais (SEDAI). As referidas empresas estão localizadas na região central do estado do Rio Grande do Sul, e foram analisadas no período de 2003 a 2005.
A rigor, para definir o enquadramento das empresas, decidiu-se utilizar o critério proposto pelo Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae). Conforme Sebrae (2007) os estudos sobre levantamento de dados das MPEs, na economia brasileira, ocorrem da seguinte forma: (i) microempresa - na indústria e construção com até 19 pessoas ocupadas, no comércio e serviços com até 09 pessoas ocupadas; (ii) pequena empresa - na indústria e construção de 20 a 99 pessoas ocupadas, no comércio e serviços de 10 a 49 pessoas ocupadas.
Pelo fato de analisar 164 empresas, o estudo também, caracteriza-se por ser uma pesquisa multicasos, pois de acordo a Triviños (1987) há a possibilidade de estudar duas ou mais entidades, no caso as 164 MPEs, sem a preocupação de comparar entre si os resultados obtidos em cada uma. Acrescente-se que o estudo do tipo “multicasos” amplia a validade externa de um estudo de caso simples, pois possibilita uma visão mais abrangente do estudo.
A pesquisa se classifica, ainda, como bibliográfica, pois conforme Martins (2002), a leitura é uma das maneiras mais utilizadas para se conhecer a realidade. Dessa forma, procurou-se selecionar, analisar e interpretar as contribuições teóricas já existentes, de modo a aperfeiçoar os conhecimentos, com vistas a desenvolver o modelo de gerenciamento de marketing proposto. O trabalho, também, pode ser caracterizado como descritivo, por descrever sistematicamente uma área de interesse, ou fenômeno (MARCONI e LAKATOS, 2005).
Em relação aos métodos de pesquisa, de acordo a Richardson (1999), define-se: o quantitativo e o qualitativo. Esses dois métodos não se diferenciam só pela sistemática pertinente a cada um deles, mas, especialmente, pela forma de abordagem do problema. Com isso é necessário enfatizar que o método precisa estar apropriado ao tipo de estudo que se deseja fazer, contudo, é a natureza do problema ou seu nível de aprofundamento que de fato, determina a escolha do método.
Exatamente em função dos aspectos anteriormente citados para atender as necessidades da pesquisa, optou-se, inicialmente, pela abordagem quantitativa, que se deu no momento que os dados foram quantificados, tabulados e apresentados em formato de gráficos. Já, em um segundo momento, empregou-se a abordagem qualitativa, onde se utilizaram as informações coletadas através de entrevistas com os empresários por meio de check-list, observação direta, filmagens e registros em fotografias.
3. Referencial Teórico
3.1 Conceito de marketing
No sentido gerencial, o marketing é descrito como: a arte de vender, isto é, todo o processo de criação de meios facilitadores da venda (KOTLER e KELLER, 2006). Reforçando esta definição, Peter Drucker apud Kotler e Keller (2006) assevera que sempre haverá a necessidade de vender, entretanto, o propósito de marketing é tornar supérfluo o esforço da venda, onde o objetivo é conhecer e entender o cliente tão bem que o produto ou o serviço seja adequado a ele e, se venda sozinho.
Sob este enfoque, destaca-se Ribeiro et al. (2006) que aponta que no mundo industrial, a performance da força de vendas sempre foi um fator muito importante para o sucesso de marketing. Por essa razão é que na indústria são encontradas poucas situações nas quais as decisões de compras são tomadas impulsivamente, ou provocadas por apelos criativos de publicidades. Dessa forma, o marketing tem papel fundamental, pois é por meio dele que as empresas vão nortear as estratégias para ganhar competitividade.
3.2 O Marketing como estratégia
As estratégias organizacionais baseadas no marketing, cada vez mais estão sendo aplicadas para a fidelização de clientes. Além de se caracterizarem como vantagem competitiva, vem tornando-se uma necessidade para os mais variados portes de empresas. Logo, vale destacar que o conceito de estratégias possui vários enfoques. Para Alfred Du Pont apud Whittington (2002) estratégia é a determinação das metas, dos objetivos básicos, bem como os de longo prazo de uma empresa; ainda, a adoção de ações e a alocação de recursos necessários para atingir esses objetivos, onde se pode guiar determinada estratégia, sugerindo caminhos estratégicos para os negócios. Já, para Andrews (1991) a estratégia é um padrão de decisões que determina e revela seus objetivos, propósitos ou metas.
3.3 Compostode marketing
É através do composto de marketing (Figura 1) que as organizações conseguem exercer de forma eficiente o gerenciamento de marketing. Neste sentido, Limeira e Dias (2003) define que a administração de marketing é o processo de planejamento, execução e controle das estratégias, bem como de táticas de marketing para otimizar os resultados dos stakeholders (pessoas ou empresas que de alguma maneira, são influenciadas pelas ações de uma organização: clientes, acionistas, empregados, sociedade, fornecedores, sub-fornecedores, etc).
FIGURA 1: Composto de marketing
Fonte: Adaptado de Kotler (2001)
De acordo com Kotler (2001) os 4Ps na perspectiva do comprador podem ser descritos de maneira mais apropriada como 4Cs: (i) Produto - valor para o cliente; (ii) Preço - menor custo; (iii) Praça - conveniência; (iv) Promoção - comunicação. Ainda, conforme o referido autor, a empresa se vê como vendedora de um produto, e os clientes como compradores de um valor ou solução, onde os clientes analisam além dos preços, o custo total de obtenção, uso, e descarte de um produto.
Para Kotler (2001) os profissionais de marketing deveriam pensar primeiro em atender aos 4 Cs do cliente e, em seguida, utilizá-los como uma plataforma para o desenvolvimento dos 4 Ps. Dessa forma, a empresa poderia preparar um composto de marketing (4 Ps), com o intuito de seu cliente acreditar nas ofertas da empresa e, conseqüentemente, os 4 Cs se tornariam superiores.
3.3.1 Produto
O talento em marketing é posto à prova com produtos do tipo commodity (produto à espera de diferenciação). Para Kotler (2000) os produtos do tipo commodity, podem ser diferenciados, em termos reais e psicológicos, tais como: lugar de origem; uso exclusivo do nome; imagem vinculada; superioridade em desempenho e segurança.
Conforme Prahalad e Ramaswamy (2000) os clientes evoluem com o passar do tempo pelas suas experiências com o produto. Assim, as necessidades dos clientes são variáveis e evoluem cada vez mais criando desafios aos gestores empresariais. Essa idéia é reiterada por Berry (2000), entretanto, o autor acrescenta o serviço prestado por uma empresa como muito importante para a diferenciação do produto, mas só, quando a qualidade do produto é dada como correta. Diante do exposto, destaca-se que tanto produtos como serviços de qualidade são imprescindíveis para a conquista e fidelização do cliente.
3.3.2 Preço
Tucker (1999) sustenta que a única maneira de se obter um preço mais alto é agregar um valor mais tangível, por meio de serviços diferenciados, de qualidade consideravelmente maior, ou uma percepção de excelência de serviço. Neste sentido, observa-se que o preço ganhou ainda mais força com o surgimento das novas tecnologias. Segundo Berry (2000) há pelo menos duas tendências em evolução: uma delas é o cliente ter acesso fácil ao preço baixo e, a outra, é o cliente fixar o preço que está disposto a pagar. Ambas, são possíveis graças a Internet, e acabam produzindo mudanças na estrutura tradicional, bem como na maneira de fixar preços.
Prahalad e Ramaswamy (2000) complementam que o preço tradicional não desaparecerá completamente, entretanto, como os clientes ficam mais exigentes e conhecedores do produto passam a barganhar o preço. O preço é um dos componentes do custo de aquisição que, também, é influenciado pela localização, conveniência e esforço despendido.
3.3.3 Praça (Distribuição)
Para Berry (2000) o varejo do futuro será construído sob o conceito combinado pela localização e mercadoria. Trata-se do valor da experiência, equivalente a todos os benefícios que o cliente recebe em troca do esforço despendido por ele no ato da compra. De acordo a Prahalad e Ramaswamy (2000) a maioria das empresas terá de administrar e integrar vários canais diferentes de distribuição. Portanto, o grande desafio é o desenvolvimento de infra-estruturas capazes de sustentar uma rede de distribuição de vários canais, fundamentais para suprir, constantemente, a cadeia de provisão. O produto, o serviço, o preço e a distribuição são importantes na oferta de valor, contudo, só podem ser apreciados se o cliente os conhecer.
3.3.4 Promoção
A propaganda é elaborada em função dos 4 Ps que auxiliam a convencer o cliente na hora da compra. Há muitos meios de divulgar o produto, tais como: televisão, rádio, outdoor, mala direta, internet, panfletos, cartazes, etc. Entretanto, na concepção de Mattos (1999) observa-se que o rádio e, principalmente, a televisão estão perdendo terreno para a Internet. Uma vez que a Internet apresenta mais flexibilidade, interatividade e informação, o que está exercendo grande influência no mundo dos negócios.
Outra opção de comunicação é a promoção de vendas. Vale destacar que a diferença básica, entre a promoção de vendas e a propaganda, refere-se ao fato de que a primeira gera resultados imediatos, enquanto a segunda gera resultados em longo prazo. Neste sentido, várias ferramentas podem ser utilizadas para efetuar o contato com o cliente, das quais se destaca: malas diretas, internet, 0800, telemarketing, etc. Diante do exposto, se reforça a importância de a empresa possuir um sistema de gerenciamento de informação de marketing sempre atualizado.
4. Apresentação e análise dos dados
4.1 Características do gerenciamento de marketing e estratégias das MPEs
Primeiramente, destacam-se as cidades que fizeram parte da análise na região central do estado do Rio Grande do Sul, onde estão localizadas as empresas atendidas pelo PEE: Santa Maria (40%), São Francisco de Assis (18%), Jaguari (11%), São Vicente do Sul (10%), Júlio de Castilhos (9%), São Sepé (5%), Agudo (4%), Itaara (1%), Tupaciretã (1%) e Faxinal do Soturno (1%).
4.1.1 VM1 – Avaliação de Mercado
a) Prospecção de novos clientes (estratégias de mercado e de produto)
VM1.1 – Procura novos clientes com os mesmos produtos/serviços, conforme a Figura 2. O item apresenta as ações que as MPEs desenvolvem para atrair novos clientes através de produtos/serviços, onde se destaca que 63% dessas empresas procuram novos clientes com os mesmos produtos/serviços. VM1.2 – Desenvolve novos produtos/serviços e mercados, também, de acordo a Figura 2.
Neste caso, observa-se que 38% das MPEs responderam afirmativamente, 60% responderam negativamente, e 2% não responderam o questionamento.VM1.3 – Realiza outras formas de prospecção, ainda, conforme a Figura 2. Neste item, 30% das empresas apresentam outras formas de prospecção e 70% não utilizam nenhuma forma de prospecção. Ressalta-se que para Day (2001, p. 39) “muitas empresas estão descobrindo que uma forte orientação para o mercado pode aumentar a eficácia de qualquer estratégia”. Sob este enfoque, observa-se que a avaliação de mercado ajuda e determina a atratividade do mercado, bem como auxilia na compreensão da estrutura e da dinâmica desse mercado.
FIGURA 2: Prospecção de novos clientes (estratégias de mercado e de produto)
Fonte: Check-list do PEE
b) Identificação das necessidades dos clientes
VM1.4 – Realiza pesquisas. Em relação à Figura 3 destaca-se que 73% não realizam nenhum tipo de pesquisa com a finalidade de identificar as necessidades dos clientes, e 26% realiza. Comparando com VM1.5 – utiliza os dados da pesquisa, também, conforme Figura 3, ressalta-se que apenas 19% estão utilizando os dados para elaborar ações e/ou estratégias que venham a suprir essas necessidades. É importante salientar que apenas 19% das 164 empresas utilizam os dados da pesquisa para identificar as necessidades dos clientes.
Entretanto, as exigências de mercado têm levado as empresas a inovar suas formas de coletar dados pela necessidade rápida de informações sobre o cliente, devido a grande concorrência e as mudanças impostas pelo governo e pela própria sociedade. Neste sentido, segundo Narver e Slater (1990); Kohli e Jaworski (1990) a empresa deve prover suas áreas de todas as informações sobre os seus consumidores, suas necessidades, desejos e preferências, dessa forma, passará a conhecer melhor seu cliente, bem como suas necessidades futuras.
c) Conhecimento dos concorrentes e de suas estratégias
VM1.6 - Conhece as vantagens competitivas do seu negócio. Neste item, destaca-se que 87% das MPEs entrevistadas dizem saber quais produtos e/ou serviços as fazem ter vantagem competitiva no mercado, contudo, 11% não conhecem e 2% não responderam o questionamento. Neste contexto, torna-se importante considerar Narver e Slater (1990) que afirmam que a orientação para o mercado consiste em três componentes comportamentais: orientação para o cliente, para a concorrência e para coordenação interfuncional, bem como dois critérios de decisão: foco em longo prazo e na lucratividade.
FIGURA 3: Identificação das necessidades dos clientes
Fonte: Check-list do PEE
d) Potencial de mercado da empresa e do seu segmento
Conforme pode ser identificado na Figura 4, destaca-se: (i) VM1.7 – conhece a demanda total do mercado: 63% conhecem e 36% não conhecem; (ii) VM1.8 – conhece a fatia de mercado que detém: 60% não conhecem e 39% conhecem (iii) VM1.9 – utiliza pesquisa e dados estatísticos para definir a fatia de mercado de abrangência: 70% não utilizam e 29% fazem uso.
Para ressaltar que as MPEs trabalham com dados informais elaborou-se um percentual quanto à forma de identificar quais são as necessidades dos clientes. Percebeu-se que apenas 28% obtêm esses dados por meio de pesquisas formais, sendo que 26% conseguem identificar essas necessidades através de conversas informais com clientes. Observou-se que 46%, não utilizam indicadores formais para traçar estratégias de comportamento quanto às necessidades dos clientes.
É importante salientar que existem três comportamentos que podem impedir a organização de orientar-se para o mercado, conforme Day (2001), dos quais se destaca: (i) empresas que esquecem o mercado - algumas empresas centradas no produto ficam tão voltadas para dentro que não conseguem mais ver o mercado; (ii) empresas que são forçadas pelo mercado; (iii) empresas que se sentem superior ao mercado.
FIGURA 4: Potencial de mercado da empresa e do seu segmento
Fonte: Check-list do PEE.
e) Marca própria
Alusivo à marca própria, questionou-se VM1.10 - quantas empresas trabalham com produtos e marca própria, e VM1.11 - se essas mantêm relação de parceria com fornecedores. Dos resultados, destaca-se que mais de 72% das empresas não possuem marca própria e não possuem algum tipo de parceria com os fornecedores. Torna-se importante evidenciar que toda a empresa deve procurar criar uma marca própria, uma vez que é por meio dessa que os clientes identificam a empresa. Ainda, é fundamental formar alianças com fornecedores, a fim de garantir benefícios, como preços e prazos melhores, os quais poderão ser repassados aos clientes, garantindo assim, ganhos de competitividade.
f) Cadastro de clientes
Em relação ao item cadastros de clientes ressaltam-se: (i) VM1.12 - possui um banco de dados; (ii) VM1.13 - têm informações sobre necessidades, satisfação e prospecção de clientes; (iii) VM1.14 - utiliza estas informações; (iv) VM1.15 - tem cadastro de todos os clientes; (v) VM1.16 - tem arquivos informatizados. Desses, destaca-se que 87% das MPEs analisadas possui um banco de dados, contudo, não possuem as informações sobre as necessidades, satisfação e prospecção de clientes. Entretanto, evidencia-se que há empresas que ainda utilizam agenda, ou arquivo em papel para cadastrar os clientes.
Acrescente-se que apenas 33% dessas, possuem cadastros informatizados, o que torna fácil a atualização, facilitando o planejamento e criação de estratégias de marketing. Neste sentido, observa-se Kohli e Jaworski (1990) que destacam que as empresas ao colocarem em prática os ensinamentos e conceitos de marketing, com o objetivo de traçar as ações organizacionais com base no cliente, evidenciam a necessidade de estarem orientadas para o mercado, onde todas as possíveis decisões começam e terminam pelo cliente.
4.1.2 VM2 – Política Mercadológica (Composto de marketing)
a) Produto (lançamento)
Neste item conforme a Figura 5 tem-se: (i) VM2.1 – garantia; (ii) VM2.2 – sazonalidade; (iii) VM2.3 – vida útil. Os resultados demonstram que a MPEs estão mais voltadas para a informalidade. Evidencia-se ser fundamental que os dados informativos venham de pesquisas formais, as quais devem retratar a realidade do mercado. As empresas poderão criar estratégias de formulação, e/ou de desenvolvimento de produtos que satisfaçam às exigências dos clientes, obtendo assim, ganhos de competitividade.
FIGURA 5: Garantia, sazonalidade e vida útil
Fonte: Check-list do PEE
b) Preço, Prazo e Negociação (política adotada com clientes e fornecedores)
No que se refere aos itens: (i) VM2.4 - Preço; (ii) VM2.5 - Prazo; (iii) VM2.6 - negociação destaca-se que 45% das empresas estudadas se utilizam da política de preço, 35% adotam a política baseada em prazos e 20% preferem a política relacionada a negociação.
c) Promoção
Relacionam-se aos seguintes itens: VM2.7 - material promocional; VM2.8 - comissões; VM2.9 - propaganda; VM2.10 - descontos; VM2.11 - canais de comunicação com clientes e VM2.12 - parceria com fornecedores e promotores de vendas. Destaca-se que 48% das MPEs desenvolvem material promocional para atrair clientes e aumentar as vendas. Outro fato a ser ressaltado, relaciona-se a questão da escassez de recursos das MPEs, onde apenas 33% das empresas pesquisadas pagam comissões a seus colaboradores com o objetivo de incentivá-los a venderem mais, bem como a conquistarem novos clientes.
d) Ponto de venda (distribuição: canais, sortimento, localização, estoque, transporte, logística)
As análises feitas nesse item visam identificar informações sobre a segmentação de mercado, canais de distribuição, transporte e estoque. Com base na Figura 6 destaca-se que 43% das MPEs procuram trabalhar com determinado segmento do mercado, por outro lado a maioria 57% não tem essa preocupação, oferecendo seus produtos para qualquer parcela do mercado. Acrescente-se que 79% das empresas não possuem canais de distribuição de seus produtos, apesar de 62% possuírem transporte próprio. Por fim, verifica-se que 66% das MPEs possuem controle de estoque. Conforme a Figura 6 ilustra-se que: (i) VM2.13 – mercado segmentado; (ii) VM2.14 – canais de distribuição; (iii) VM2.15 – transporte próprio; (iv) VM2.16 – estoque.
FIGURA 6: Segmentação, distribuição, transporte e estoque
Fonte: Check-list do PEE
e) Estrutura de vendas
Na Figura 7 identifica-se que 85% das MPEs, ainda, não expõe seus produtos pela internet, entretanto, observa-se que já há uma parcela de 9% que expõe e comercializa pela web. Acrescente-se que apenas 30% possuem vitrines para expor os produtos em destaque, e 63% não disponibilizam para a equipe de vendas crachás e uniformes. Entretanto, 68% das MPEs expõem seus produtos de forma planejada, o que é reforçado por 65% dessas possuírem layout da empresa definido. De acordo a Figura 7, identifica-se: (i) VM2.17 - E-commerce; (ii) VM2.18 - vitrines; (iii) VM2.19 - Identificação visual; (iv) VM2.20 - Exposição de produtos; (v) VM2.21 - Layout.
FIGURA 7: E-commerce, vitrines, identificação visual, exposição de produtos, layout
Fonte: Check-list do PEE
4.1.3 VM3 - Análise de desempenho
a) Controle por indicadores
O último critério analisado refere-se ao controle periódico por meio de indicadores de qualidade que demonstrem a evolução da empresa direcionada ao alcance das metas propostas. Conforme se percebe na Figura 8, os indicadores considerados são: (i) VM3.1 – Indicadores por produto/serviço; (ii) VM3.2 – Indicadores por região; (iii) VM3.3 – Indicadores por representante; (iv) VM3.4 – Indicadores por cliente; (v) VM3.5 – Outros indicadores. Verificou-se que as empresas não possuem indicadores para avaliar a real situação do mercado. Contudo, apenas 15% das MPEs monitoram os produtos e serviços; 7% medem por cliente; 5% controlam por região e 3% por representante.
FIGURA 8: Indicadores de Qualidade
Fonte: Check-list do PEE
5. Modelo de gerenciamento de marketing proposto
Com o propósito de oferecer maior sustentabilidade ao trabalho, bem como aos dirigentes das MPEs, sugere-se, um modelo de gerenciamento de marketing. Ressalta-se que este modelo é inicial, composto de seis etapas e que precisa ser testado, bem como acompanhado a fim de verificar sua eficiência. Deste modo, ressalta-se que o mesmo poderá ser fruto de trabalhos futuros, uma vez que sua aplicação não é objetivo dessa pesquisa. É importante destacar que o modelo proposto foi elaborado como sendo um processo contínuo, conforme pode ser identificado na Figura 9, onde o Sistema de Informação de Marketing (SIM) caracteriza-se por ter a finalidade de estar em constante aperfeiçoamento, em virtude de o mercado não ser algo stank.
FIGURA 9: Modelo para Gerenciamento de Marketing
Fonte: Elaborado pelos autores
Para melhor entender o modelo proposto, cada etapa foi desdobrada, conforme pode ser observado no Quadro 1. Para um melhor aproveitamento do modelo proposto sugerem-se, ainda, algumas ferramentas de coleta e preenchimento de dados para facilitar a composição do PM. Dessa forma, destaca-se para avaliar a percepção dos clientes, a pesquisa de valor, que consiste no julgamento da importância que o cliente dá a determinados atributos que a empresa oferece na concepção do mix de marketing, e se está satisfeito com essa oferta.
Quadro 1 - Desdobramento do modelo de gerenciamento de marketing
Fonte: Elaborado pelos autores
Ressalta-se, também, que no mesmo formulário podem-se obter dados referentes ao público e ao mercado, o que facilita a segmentação e o posicionamento da empresa perante esse público. Outra ferramenta que complementa a análise interna da organização é o formulário de avaliação da concorrência em seu mix de marketing, atribuindo notas, em cada item analisado, bem como realizando comentários relevantes quando necessário.
Com objetivo de medir o quão competitiva está a empresa, deve ser desenvolvido um formulário de comparação entre a empresa e a concorrência. Indica-se, também, a adoção de um formulário para a empresa fazer a sua análise ambiental, onde é possível o empresário ter uma visão do ambiente interno e externo da sua organização. Ressalte-se que fica a critério de cada empresa a quantidade de itens a colocar no formulário.
Para se ter um gerenciamento eficiente, é importante a organização ter objetivos bem definidos, pois sem esses o empresário não saberá aonde quer chegar. Portanto, ao se fazer um planejamento, é imprescindível o empresário elaborar objetivos que estejam fundamentados na realidade em que a empresa se encontra, deixando de lado as suposições. Diante disso, o empresário após feita todas as análises, deve criar objetivos de cunho qualitativo e quantitativo, os quais podem ser criados de acordo a necessidade de cada empresa. Para tanto, é necessário desenvolver um modelo de formulário que as MPEs podem ocupar para a elaboração de seus objetivos.
O próximo passo para que a empresa possa elaborar um PM é a preparação das estratégias de marketing. Essas são definidas baseadas no segmento que desejar, uma vez que a empresa já terá os dados atualizados no SIM, por meio das pesquisas efetuadas anteriormente (pesquisa de valor e a do ambiente externo) que apontará o cenário em que a empresa está inserida. Após a empresa definir o seu segmento, ela se posicionará, ou seja, direcionará seus produtos, e/ou serviços, de acordo com o público-alvo de mercado que ela definiu, podendo esse ser diferente da concorrência.
Com o conhecimento do mercado, e de qual segmento a empresa atuará, torna-se mais fácil a organização desenvolver a estratégia do mix de marketing que venha a torná-la mais competitiva. Acrescente-se que o modelo de formulário elaborado pode ser utilizado pelos empresários para a elaboração das estratégias de marketing, bem como servem para detalhar como será colocada em prática cada estratégia do composto de marketing (mix de marketing). Uma vez a estratégia definida no referido formulário, bem como a meta que se deseja atingir e as ações a serem executadas para colocar a estratégia em prática, define-se o responsável por esse plano, em seqüência, aponta-se como será feito (método), local que será feito, finalidade e quanto custará para colocá-lo em prática.
Outro formulário que a empresa pode adotar é o de estimativa de vendas, o qual serve para o empresário projetar as vendas para determinado período, proporcionando maior credibilidade ao PM. A empresa, assim, poderá fazer comparações do que está previsto com o que é realizado, em consonância com a área de finanças. Com isso, o empresário poderá acompanhar quais os resultados financeiros que as estratégias estão proporcionando para a empresa, comprovando a eficácia do PM.
Finalmente, para se ter um bom gerenciamento de marketing, após todas as etapas demonstradas no modelo proposto, é necessário à criação de indicadores de desempenho, ou qualidade, os quais oferecem a empresa o acompanhamento, a avaliação e o controle de todo o processo, monitorando os concorrentes em seu mix de marketing e atribuindo notas em cada item analisado.
6. Conclusões e recomendações
6.1 Conclusões
Os resultados demonstraram que embora não sendo em maioria as MPEs analisadas vêm desenvolvendo estratégias de marketing aleatoriamente ao mix de marketing. Muitas dessas estratégias são desenvolvidas informalmente, sem estarem fundamentadas em um plano de marketing. Neste sentido, após todas as atividades de pesquisa realizadas foram percebidas as seguintes considerações em relação ao composto de marketing:
6.1.1 Quanto ao mercado
As MPEs desenvolvem poucas ações no sentido de lançar novos produtos ou apresentar serviços diferenciados, deixando com isso de ampliar e até mesmo conquistar novos mercados ou segmentos. Verificou-se, também, que essas empresas possuem um gerenciamento de marketing deficiente, especialmente, pela grande maioria não realizar pesquisa de mercado. Assim, permite-se concluir que suas estratégias são definidas com base empírica e em dados informais.
6.1.2 Quanto ao produto
As MPEs identificam as necessidades de seus clientes, mediante conversas informais com os mesmos. Ressalta-se a importância dessas informações terem procedência de pesquisas formais, uma vez que apenas essas, poderão retratar a realidade do mercado. A maioria das MPEs possui políticas de garantia de seus produtos, entretanto, constatou-se que nessas políticas está incluída a garantia oferecida por fornecedores e/ou fabricantes dos produtos. Vale destacar que essa boa prática de aliança com os fornecedores pode ser seguida por outras MPEs.
Além de considerar esse último aspecto, relacionado ao produto, é essencial considerar Prahalad e Ramaswamy (2000, p. 85) que afirmam que “os clientes evoluem com o passar do tempo pelas suas experiências com um produto. O produto tem que evoluir de modo a habilitar modificações e extensões futuras, ambos baseados nas necessidades variáveis dos clientes e na capacidade da empresa”. Dessa forma, evidencia-se que é fundamental uma análise criteriosa quanto às evoluções dos produtos, onde todas as alterações devem ser minuciosamente analisadas, em relação ao valor que representa para os clientes.
6.1.3 Quanto aos preços
Em relação à política de preços adotada com clientes e fornecedores pelas MPEs, observou-se que essas desenvolvem suas estratégias voltadas ao preço. As MPEs analisadas preferem competir no mercado, principalmente, com preços atraentes, deixando a política de prazos e de negociação em segundo plano. O preço é um dos componentes do custo de aquisição que também é influenciado pela localização, conveniência e esforço despendido.
O produto, serviço, preço e distribuição são importantes na oferta de valor, contudo, só podem ser apreciados se o cliente os conhecer. Por isso, a comunicação é peça fundamental para os negócios. Para tanto, aos clientes na decisão de compra, o que realmente os influenciará é o valor percebido, no entanto, será necessário agregar um valor mais tangível ao produto por meio de serviços diferenciados que sejam percebidos por eles como qualidade excelente.
6.1.4 Quanto às atividades promocionais
As MPEs desenvolvem materiais promocionais para atrair clientes e aumentar as vendas. Entretanto, poucas pagam comissões a seus colaboradores, o que pode levar uma estratégia de promoção a não surtir o efeito desejado, uma vez que de nada adianta lançar uma boa campanha promocional se os colaboradores não estiverem incentivados e motivados a venderem. Acrescente-se que apesar de todas as MPEs analisadas investirem em estratégias de propaganda, onde o rádio é a grande preferência, foi possível perceber que nem todas as empresas desenvolvem a propaganda de forma planejada. O ideal seria que essas MPEs começassem a fazer um planejamento de propaganda contendo estratégias em consonância com a parcela de mercado almejada.
6.1.5 Praça
Em relação à Praça observa-se que 43% das MPEs pesquisadas procuraram trabalhar com determinados segmentos de mercado, direcionando seus produtos ou serviços. Observa-se que é de grande importância as empresas conhecerem seu segmento para assim posicionarem seus produtos e serviços. Além disso, vale destacar que a maioria das empresas não possui canais de distribuição de seus produtos, apesar de muitos possuírem transporte próprio, o que vem a facilitar a distribuição em outros pontos de venda.
6.2 Recomendações
O ritmo acelerado das mudanças do mercado e a presença constante de novas tecnologias exigem que as MPEs iniciem um processo de flexibilização a fim de acompanhar essas evoluções, caso contrário, não conseguirão se manter, ou mesmo se desenvolver em um mercado globalizado. Neste sentido, é importante o desenvolvimento, ou adoção de um modelo de gerenciamento de marketing que permita novas soluções e possibilite a permanência, bem como destaque em um mercado caracterizado pela alta competitividade.
Torna-se importante ressaltar que o modelo proposto nesse estudo foi desenvolvido, mas não aplicado, portanto, a análise do diagnóstico das 164 empresas deixa evidente os pontos que devem ser melhorados no que se referem aos problemas relacionados as práticas de marketing dessas MPEs. Pode-se afirmar que o resultado foi positivo e as ações devem ser tomadas ordenadamente, com propósito de melhorar o gerenciamento de marketing nessas empresas.
Conforme foi citado anteriormente com o propósito de oferecer maior sustentabilidade ao estudo, recomenda-se a utilização de algumas ferramentas para a coleta e preenchimento de dados que irão facilitar a composição do PM, das quais se destacam: a) Pesquisa de valor para o cliente; b) Sugestão de ferramenta para a pesquisa na concorrência; c) Formulário de análise da competitividade; d) Formulário para análise ambiental – ambiente interno; e) Formulário para a elaboração de estratégias de marketing; f) Plano de ação; g) Formulário de estimativas de vendas.
Acrescente-se que para se ter um bom gerenciamento de marketing, após todas as etapas propostas para o modelo, é necessário a criação de indicadores de desempenho, ou qualidade, facilitando para a empresa o acompanhamento, a avaliação e o controle de todo o processo. Neste sentido, destacam-se alguns exemplos de indicadores: a) Faturamento; b) Número de atendimento por telefone; c) Número de atendimento pela internet; d) Número de atendimento na própria empresa; e) Índice de participação no mercado; f) Índice de reclamações; g) Índice de satisfação; h) Horas de treinamento da equipe de vendas.
Diante do exposto, com base em informações mais precisas, o empresário, ou responsável pela área de marketing, poderá disponibilizar a todas as partes interessadas a evolução da área de vendas da empresa. Ainda, poderá realizar reuniões de acompanhamento do PM para definir o que deve ser mantido no plano e o que deve ser alterado. Vale ressaltar que para os colaboradores, as informações poderão ser disseminadas por meio de mural, de indicadores e/ou em reuniões gerais.
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