Espacios. Vol. 33 (4) 2012. Pág. 10

Análise das habilidades intraempreendoras de um aglomerado produtivo: uma proposta metodológica

Analysis of the intrapreneurship abilitieis of productive agglomerates: a methodology proposition

Simone Cristina Silva Moraes 1, Luis Mauricio Resende 2 y Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto 3

Recibido: 14-09-2011 - Aprobado:21-11-2011

Contenido

• 1. Introdução
• 2. Habilidades de líderes e colaboradores no contexto empresarial
• 3. Procedimentos metodológicos
• 4. Apresentação dos resultados
• 5. Análise e discussão
• 6. Conclusão
• Referências

RESUMO :
Este artigo tem por objetivo analisar as habilidades intraempreendedoras de líderes e colaboradores atuando nas empresas na era da inovação e conectividade. Para tanto, utilizou-se uma metodologia que deverá poder ser estendida a outras empresas. Os temas abordados foram: inovação, cooperação, estratégia de mercado, normalização, clientes, fornecedores, comunicação interna, qualificação de mão-de-obra, motivação, criatividade, qualidade de vida no trabalho, liderança e resiliência organizacional. A pesquisa foi realizada com o método de procedimento Survey usando uma escala de Likert. Foram analisadas 14 empresas de um aglomerado produtivo, sendo aplicado individualmente um questionário para 14 líderes e um questionário para 251 colaboradores do Setor de Movéis de Metal e Logística de Ponta Grossa-PR. Os principais resultados indicaram que as empresas possuem um perfil de habilidades intraempreendedoras moderado de líderes e liderados, assim como a percepção de que as empresas que mais se destacaram positivamente segundo a metodologia aplicada, foram as que mais cresceram na geração de emprego no período de 2005 a 2007.
Palavras Chaves: Intraempreendedores; habilidades; geração de emprego

ABSTRACT:
The objective of this paper is to analyse the intrapreneurship abilities of leaders and workers of enterprises in the innovation and connectivity era. For this, it was used a methodology able to be extended to other enterprises. The related themes were: innovation, cooperation, market strategy, standardization, customers, suppliers, inside communication, quality workforce qualification, motivation, creativity, quality of life at work, leadership and organization resilience. The research was done through a survey procedure using a Likert scale. 14 entreprises from a productive agglomerate were analysed. A questionnaire was individually applied to 14 learders and another one to 251 workers of the Metallic Furniture and Logistic Sector of Ponta Grossa, Paraná State. The main results show that the enterprises have moderate intrapreneur profile, including leaders and other workers. The research also showed that the enterprises more positively detached according to the applied methodology were those which had greater employment generation in the period 2005 to 2007.
Keywords: Intrapreneurs; abilitieis; employment generation

1. Introdução

A competitividade ampliou-se de forma irrestrita à inserção num contexto econômico cada vez mais globalizado, expondo setores e regiões à forte concorrência por fatias de mercado, não apenas o interno, mas também o externo (LAGES e TONHOLO, 2006).

Desta forma, o fomento da gestão da produção de maneira cooperativa é essencial. Em virtude dessa necessidade organizacional, a qualidade dos relacionamentos de uma empresa, e desta com outras, pode impulsionar a operacionalização de um ambiente empresarial dinâmico. A criação de valor depende cada vez mais de colaboração entre empresas. Portanto, habilidades de intraempreendedores (ou empreendedores corporativos) são aquelas que impulsionam todos à inovação, criatividade, abertos à mudança, expandindo mercados, assumindo riscos e direcionando a prática do networking dentro e fora das empresas. Fazem o que precisa ser feito, solicitam ajuda dos outros e são capazes de desenvolver e implantar novos negócios ou processos nas empresas (DRUCKER, 2005; CHIAVENATO, 2005; KICKUL et al., 2011).

Para Pinchot e Pellman (2004), faz-se necessário a cada dia, o uso pela empresa do talento criativo dos líderes e colaboradores intraempreendedores. Chiavenato (2005) afirma que isso acontece através de uma coleção de habilidades. Segundo Glaeser et a., (2010), o crescimento econômico está fortemente atrelado pelo aumento de pequenas e médias empresas, e isso está relacionado ao fator empreendedorismo em todas as suas vertentes, inclusive intraempreendedorismo.

Este artigo propõe fazer uma análise das habilidades dos empreendedores internos baseados nas características do empreendedorismo corporativo (intraempreendedorismo). Para tanto, utilizou-se como campo de estudo, as empresas que compõem o Aglomerado Produtivo de Móveis de Metal e Sistema de Armazenagem e Logística de Ponta Grossa - PR, onde foram analisados aspectos tais como incentivo a inovação, cooperação, estratégia de mercado, normalização, interação com clientes e fornecedores, qualificação da mão-de-obra, comunicação interna, motivação, criatividade, qualidade de vida no trabalho (QVT), liderança (externa e interna às empresas) e resiliência organizacional.  As questões de pesquisa foram respondidas pelos líderes e lideradas no ambiente empresarial. Neste trabalho, a ênfase do empreendedorismo corporativo é norteada por esses atributos.

2. Habilidades de líderes e colaboradores no contexto empresarial

Em virtude das grandes mudanças pelas quais passa à economia mundial, o sistema de gestão das empresas necessita responder mais adequadamente a uma realidade marcada de sobressaltos e inconstâncias nos mercados (KOTLER, 2009). Para tal circunstância, a grande oportunidade para as empresas atualmente é construir um pensamento inovador envolvente, assim como desenvolver as habilidades e retenção de seus valiosos talentos.

Portanto, neste contexto, é importante a implementação de estratégias concorrências que possam promover mudanças radicais na estrutura das empresas. É imprescindível existir a fonte de inovação em rede, envolvendo as internas (colaboradores) e externas (clientes, fornecedores, distribuidores, entre outros) às empresas (HASHIMOTO, 2007). A cooperação afeta diretamente a produtividade das empresas; por isso, deve haver uma interdependência entre diversos atores, produtores e usuários de bens, serviços e tecnologias, através de ação conjunta, ganhando assim eficácia e eficiência estratégica (GATTORNA, WALTERS, 1996; IRELAND, WEBB, 2007; KICKUL et al., 2011).

A estratégia de mercado desempenha um item crucial para as empresas serem competitivas. Quanto à precificação dos produtos e serviços oferecidos ao cliente, Kim e Mauborgne (2005) salientam que se faz necessário aplicar a estratégia de inovação de valor (diferenciação e menor custo concomitantemente). Isso gera fidelização ao cliente. Para Kotler (2009), não só deve reduzir custos, mas também agregar valor a vida de seus consumidores. No aspecto da comercialização as empresas precisam ser orientadas aos mercados, aos nichos e ao resultado.

Quanto à questão da normalização, isso tem se demonstrado relevante no atual momento em que as empresas, principalmente as de pequeno porte, têm a possibilidade de se mostrarem com mais desenvoltura ao mercado externo. O uso das normas é um meio de se organizar o mercado interno e instrumento de inserção no mercado externo. No entender de Krugman (1998), um dos elementos fundamentais das empresas está em obterem constante participação no comercio internacional.

No item qualificação da mão-de-obra nas empresas, Porter (2009) afirma que a falta desse investimento prejudica grandemente a competitividade das empresas. Da mesma forma, Chiavenato (2005) enfatiza que as empresas devem ser transformadas em agências de aprendizagem.

Na análise da comunicação interna nas empresas, Pinchot e Pellman (2004) preconizam que as empresas inovadoras são aquelas em que as informações fluem livremente entre os colaboradores e seus líderes. Segundo Drucker (2005), quando a direção chega mais perto dos liderados, ouvindo suas aspirações e escutando o que eles têm a contribuir, aumenta a interação entre eles.

No atributo motivação, os fatores motivacionais estão estritamente relacionados com o sentimento de crescimento do indivíduo, de reconhecimento profissional e de suas necessidades de auto-realização (DRUCKER, 2005). Para se produzir melhor, Katrin et al. (2006) enfatizam que o elemento motivação é o impulsionador de todo processo criativo.

Na questão da QVT, Friedman et al.,(1998) salienta que se deve possibilitar equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, sendo essas instâncias complementares e não concorrentes em termos de prioridades.  Segundo Fernandes (1996, p.43) a QVT abrange a “[...] conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que melhora a satisfação do trabalhador, melhora a produtividade da empresa”.

A liderança é de extrema importância, pois os líderes precisam saber liderar tanto do lado de ‘fora das empresas’, com fornecedores, clientes, comunidades, governo, dentre outros, assim como internamente entre os colaboradores. O líder deve ser um ativador de rede, ou seja, um ator com habilidades de relacionamento junto ao grupo de referência (DRUCKER, 2005).

O fator resiliência está atrelado à mudança e ao compromisso de se estar na dianteira dos desafios. Para Kotler (2009), nessa nova era do caos, as empresas necessitam se posicionarem melhor, pois os golpes vêm de todos os lados, e Drucker (2005) enfatiza que deve acontecer planejamento de cenários.

3. Procedimentos metodológicos

O método do procedimento aplicado foi o levantamento (Survey) orientado por uma escala de Likert. A amostra utilizada foi a não probabilística por acessibilidade, realizada junto a 14 empresas das 18 que compõem o Setor; sendo uma de grande porte, quatro de porte médio e nove de pequeno porte. A coleta de dados foi realizada in loco, com 14 proprietários ou sócios-gerentes e 251 colaboradores do aglomerado produtivo. O instrumento utilizado na coleta de dados foi um questionário para os líderes e um questionário para cada colaborador (média aritmética proporcional por empresa), contendo perguntas estruturadas e fechadas. Os questionários resultaram de ampla discussão entre os condutores da pesquisa com base no referencial teórico e submetidos a crítica externa de um empresário do setor. Com base nesse instrumento, foi calculada a pontuação do perfil intraempreendedor dos líderes e colaboradores de cada empresa. Em seguida, foi calculada a pontuação do perfil intraempreendedor do Setor. Foram formuladas 25 perguntas para os líderes e 24 para os colaboradores, tendo sido abordados os itens ilustrados nos Quadros 1 e 2.

Quadro 1 - Questionário aos líderes
Fonte: os autores, dados da pesquisa

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Quadro 2 - Questionário aos colaboradores
Fonte: os autores, dados da pesquisa

Para as respostas dos questionários, utilizou-se a escala proposta por Likert, com cinco opções para os respondentes, com intensidade de pontos variando de 4; 3; 2; 1 e 0, correspondendo as alternativas: Sempre, Frequentemente, Raramente, Não Sabe e Nunca, respectivamente.  

Em seguida, foi elaborado um quadro utilizando a escala de Likert para verificar o perfil intraempreendedor por empresa baseado no fato de que existiram 49 perguntas feitas (25 + 24). Ao se considerar as respostas dadas pelos representantes (líderes) de cada empresa e pela média das respostas dadas pelos colaboradores nos questionários, os seguintes valores de referência podem ser calculados segundo o Quadro 3:

Quadro 3 - Escala de Likert « perfil intraempreendedor por empresa»
Fonte: os autores, dados da pesquisa

Assim, por exemplo, o valor 196 corresponderia à condição ideal em que todas as respostas, dos representantes das empresas (líderes) e dos colaboradores optassem, naquela empresa, pela resposta Sempre. Com base nesses valores de referência foi constituído o Quadro 4, no qual se definem faixas para o perfil intraempreendedor por empresa e suas devidas características:

Quadro 4 - Características do perfil intraempreendedor por empresa
Fontes: os autores, dados da pesquisa

A metodologia propõe a análise do Setor utilizando o mesmo critério usado na análise individual das empresas, apenas multiplicando os limites do Quadro 4 pelo número de empresas que forma o aglomerado a ser analisado. Considerando-se que a amostra da presente pesquisa consta de 14 empresas, o Quadro 5 pode ser construído semelhantemente multiplicando-se por 14 os valores de referência:

Quadro 5 - Escala de Likert «perfil intraempreendedor do Setor»
Fonte: os autores, dados da pesquisa

O Quadro 6 apresenta as faixas para se avaliar o perfil intraempreendedor do Setor e suas devidas características:

Quadro 6 - Características do perfil intraempreendedor do Setor
Fonte: os autores, dados da pesquisa

4. Apresentação dos resultados

Em relação à pontuação total do Setor em todos os blocos de perguntas, os resultados estão salientados na Tabela 1 no que se refere às habilidades intraempreendedoras sob o prisma dos líderes empresariais:

Tabela 1
Resultado da pontuação obtida nos blocos sob a ótica dos líderes

* 14 = nº de empresas; 4 = pontuação (sempre); 3 ou 2 = nº de questões.
Fonte: Os autores, dados da pesquisa

A Tabela 2 ressalta o resultado sob o prisma dos colaboradores do Setor:

Tabela 2 - Resultado da pontuação obtida nos blocos sob a ótica dos colaboradores

* 14 = nº de empresas; 4 = pontuação (sempre); 5, 4, 3 ou 2 = nº de questões.
Fonte: os autores, dados da pesquisa

Segundo os resultados obtidos, conforme o Quadro 7, o resultado das habilidades intraempreendedoras do Setor apresenta-se da seguinte forma:

Quadro 7
Resultado das habilidades intraempreendedoras do setor
Fonte: os autores, dados da pesquisa

Verificou-se que o Setor atingiu uma pontuação de 646 no perfil intraempreendedor sob a ótica das lideranças, conforme Tabela 1, e 937,32 no perfil intraempreendedor sob a ótica dos colaboradores, segundo Tabela 2. Sendo assim, conforme a metodologia aplicada, o Setor pontuou 1583,32, possuindo dessa forma algumas características de habilidades intraempreendedoras, mas ainda não pode ser considerado decididamente intraempreendedor. Haja vista que um  setor intraempreendedor é aquele que pelo menos a maioria de suas empresas já tem esse perfil conforme metodologia proposta.

5. Análise e discussão

No aspecto da inovação, o Setor apresentou um percentual de 58,25% de abrangência inovativa envolvendo todos os departamentos das empresas. Apesar desse percentual, observou-se que a concentração de um grupo de pessoas em projetarem novidades no mercado ainda é vivenciado nas empresas. Para Pinchot e Pellman (2004) e Hassimoto (2007), é questão de habilidade estratégica envolver todos os colaboradores no processo de inovação. Nesse aspecto, as empresas de médio e grande porte atuam mais eficientemente em virtude de sua organização da produção, sua constante preocupação com o meio ambiente através de reaproveitamento de resíduos químicos e sólidos, além  da implementação de melhorias nos serviços internos.

A inovação nos produtos, processos e serviços alcançou um percentual de 65,00%. Na pesquisa in loco, percebeu-se que a inovação na maioria das empresas do Setor está relacionada mais especificamente ao produto. Nesse aspecto, aborda Hashimoto (2007, p. 34) que, “[...] engana-se quem acha que a inovação só pode existir onde está o produto. A inovação tem espaço em qualquer lugar na empresa”. Para Gattorna e Walter (1996), crescer e prosperar exige que cada colaborador faça alguma coisa melhor a cada dia no ambiente empresarial. Segundo Ireland e Webb (2007), novas formas de organizar o trabalho em uma empresa para produzir produtos é fundamental para o sucesso.

No que tange à cooperação, constatou-se que grande parte das empresas atua muito independente prejudicando a competitividade, já que a maioria é de pequeno porte. É de extrema importância que o líder seja um ativador de rede. Para Shimitz (1999) e Cassaroto e Pires (2001), a cooperação afeta diretamente a produtividade das empresas, ganhando eficiência e eficácia estratégica. Na pesquisa, somente 8,33% cooperam complementando a atividade de inovação e 31,67% têm parcerias externas com fornecedores, clientes, consultores, universidades, agências de fomento, centro de pesquisa e outras instituições de apoio. Salienta também Amato Neto (2009), que as aglomerações produtivas possuem um significado mais maduro, tendo a presença de instituições de ensino e pesquisa gerando inovações na região onde as empresas estão localizadas.

No item relação com os fornecedores, observou-se um índice extremante deficitário com as bases de fornecimento nas empresas. Somente 11,65% das mesmas têm parcerias com fornecedores especializados de bens e serviços situados na mesma região e 30,00% buscam inovações conjuntas com fornecedores, gerando soluções diferenciadas no mercado. Na visão de Garcia (2006), os fornecedores são responsáveis por incrementarem a competitividade através de máquinas, matéria-prima, equipamentos e outros serviços. Deve-se ter uma conexão eficiente entre fornecedor-empresa, pois através dessa interação conjunta, pode-se atender melhor o cliente.

Evidenciou-se que no aspecto fidelização dos clientes, o Setor pontuou 56,67%. Deve-se priorizar para oferecer aos clientes soluções integradas.  No Setor, mais da metade das empresas desenvolve seus custos de produção sem a consideração do que realmente o mercado (consumidor) pode pagar. Somente 41,67% se inserem nessa estratégia competitiva. Para Kim e Mauborgne (2005), os preços que os consumidores estão dispostos a pagar é que define os custos de produção. O Setor precisa também atentar que quem faz a maior imagem do produto é o cliente. Autores como Gattorna e Walters (1996) salientam que é necessário fazer do cliente,  o maior vendedor dos produtos e serviços, e não apenas o comprador, pois não existe ‘um mercado’, mas ‘o cliente’, cada um específico e único. Fortalece o contexto ganha-ganha.

No tocante à estratégia de mercado, referente à questão sobre a precificação dos produtos ou serviços atrelados ao equilíbrio entre diferenciação (inovação) e baixo custo, o Setor atingiu 63,33%. Entretanto, na pesquisa evidenciou-se que, algumas empresas, a estratégia de preço (isoladamente) ainda é marca de competitividade. Para atingir o cliente, alvo de toda empresa, faz-se necessária a estratégia de diferenciação e menor custo concomitantemente, pois isso gera salto de valor ao cliente (KIM; MAUBORGNE, 2005). Em relação à política de explorar mercados além da concorrência, o Setor atingiu 43,33%, sendo que 46,67% das empresas afirmaram terem suas estratégias próprias de competitividade. Percebeu-se que um pouco mais da metade das empresas estão com estratégia da reação. Isso pode prejudicar a competitividade, pois os concorrentes inovadores ganham mercados com mais velocidade.

Outro fator importante é a questão da normalização. Na pesquisa, somente 18,33% das empresas estão utilizando as normas ISO 9000-2000 como padrão de qualidade e 15,00% têm estratégia de internacionalização. Para Krugman (1998), a participação no comércio internacional explica muito as vantagens competitivas das empresas. O uso das normas é essencial para organizar o mercado interno e instrumento de inserção no mercado externo, eleva a escala de produção, desenvolve relações duradouras com os clientes e também impulsiona a produção de produtos diferenciados. Nesse aspecto, o Setor se encontra com índices bastante deficitários. Na visão de Casarotto e Pires (2001), a qualidade é uma variável base no incremento da competitividade. É uma forma de garantir o mercado atual e permitir agressão de novos mercados. Nisso, as lideranças empresariais desse aglomerado necessitam ser mais proativas.

No contexto da qualificação da mão-de-obra, verificou-se que 50,00% das empresas ainda não estimulam o aperfeiçoamento contínuo dos colaboradores e 46,67% promovem o aumento da qualificação na contratação da mão-de-obra ao longo dos anos. Porter (2001) aborda que a falta de investimento em qualificar os colaboradores prejudica grandemente a competitividade das empresas. Segundo Chiavenato (2005) e Garcia (2006), as empresas devem ser transformadas em agências de aprendizagem. Isso representa diminuição de custos de desperdícios na geração de produtos e serviços.

Na análise da comunicação interna das empresas, percebeu-se que, em relação à disseminação de informações sobre mudanças estratégicas, interações com clientes, fornecedores e tecnologia, o Setor atingiu um percentual de 35,00% e 36,12% sob a ótica dos líderes e colaboradores respectivamente. Isso pode representar entraves na comunicação, impossibilitando os colaboradores de contribuírem no crescimento das empresas, tornando-os parceiros na gestão do negócio. Para Pinchot e Pellman (2004), as informações estratégicas devem fluir livremente entre todos na empresa nos variados centros de resultados. Quando se perguntou aos líderes se as decisões empresariais são tomadas em ação conjunta com a participação dos colaboradores, o índice atingido foi de 41,67%. Segundo Drucker (2005), quando a direção chega mais perto dos liderados, ouvindo suas aspirações e escutando o que eles têm a contribuir, aumenta a interação entre eles, incentivando-os a apresentar idéias e sugestões. Na pesquisa, houve divergência entre líderes e colaboradores, quando esses (colaboradores), pontuaram 75,40% em termos de comunicação aberta e de fácil entendimento para eles, conforme análise já demonstrada nesse parágrafo.

Em relação à motivação, percebeu-se um certo desequilíbrio no aspecto motivacional dos colaboradores, pois, em um momento eles se posicionam afirmando que as empresas estão preocupadas em mantê-los motivados (74,10%); esta avaliação diminui de 9% a 10% quando se pergunta se as empresas reconhecem os esforços deles (colaboradores) para melhorar o desempenho da empresa e se eram treinados para trabalhar melhor. Os fatores motivacionais estão estritamente relacionados com o sentimento de crescimento do indivíduo, do reconhecimento profissional e de suas necessidades de auto-realização (DRUKER, 2005). Os índices de motivação apresentados não são corroborados com o bloco qualificação da mão-de-obra, que ainda apresenta índices menores, em torno de 50,00%.

No bloco criatividade também se percebe um decréscimo nos índices demonstrados. O valor mais baixo apresentado foi o que se refere ao trabalho em equipe para elaborar idéias criativas (44,43%). Segundo Gattorna e Walter (1996), a criatividade deve estar enraizada na cultura organizacional e refletida no estilo de liderança quando a empresa responde às pressões externas e internas. Percebeu-se, entretanto, um índice um pouco maior no que se refere à questão da tolerância de erro ou fracasso no processo criativo (63,03%). Em relação a esse fato, Pinchot e Pellman (2004) afirmam que as empresas devem permitir tolerância a erros e falhas e que o segredo para desenvolver produtos econômicos é não evitar erros.

No tocante à QVT, houve índices registrados acima de 70,00%. Observou-se na maioria das empresas um ambiente amistoso dos líderes e colaboradores, envolvendo companheirismo, amizade, respeito e prestatividade. Nesse aspecto, a QVT não deve ser somente do ponto de vista técnico, mas também do humano. Para Fernandes (1996, p.43) a QVT abrange a “[...] conciliação dos interesses dos indivíduos e das organizações, ou seja, ao mesmo tempo em que se melhora a satisfação do trabalhador, melhora a produtividade da empresa”. Entretanto, de acordo com o cruzamento de informações com outras variáveis analisadas, como comunicação interna e qualificação da mão-de-obra, esse percentual de 70,00%, relativamente elevado de QVT, necessita de aprimoramento sustentável.

No aspecto da liderança, a ótica dos colaboradores é superior à dos líderes, o que pode indicar uma certa falta de sincronia nas respostas. 83,70% dos colaboradores disseram que são incentivados a tomar atitudes sem a necessidade de serem mandados, 81,50% afirmaram que os líderes oferecem oportunidades de crescerem e se desenvolverem nas suas profissões e 72,65% afirmaram que os líderes facilitam a adaptação deles à mudança. Entretanto, na visão dos líderes, somente 20,00% afirmaram que permitem intercâmbio de informações e centros de aprendizagem aos colaboradores, 68,33% proporcionam condições para que se manifeste o potencial de liderança e 73,33% proporcionam oportunidades e articulações com os colaboradores até obterem informações relevantes. Percebeu-se que, no aspecto relacional o Setor se encontra com índices relativamente satisfatórios. Todavia, o índice mais deficiente apresentado (20%) é o da liderança proporcionar maior capacitação aos liderados. Assim, observa-se que o líder deve possibilitar treinamentos contínuos aos colaboradores, valorizando a oportunidade de crescerem junto com a empresa.

No fator resiliência organizacional, notou-se a presença de índices maiores de 70% atingidos pelo Setor. Esses percentuais apresentados tanto pelos líderes quanto pelos colaboradores, podem sinalizar que existe um bom equilíbrio das tensões emocionais nas empresas, mesmo diante de uma conjuntura bastante adversa por que passam os mercados atualmente, assim como também uma capacidade bastante proativa diante das adversidades. Entretanto, precisa se coadunar mais com os vários blocos analisados anteriormente, principalmente na qualificação e aprendizado dos colaboradores e ao exercício de seu comprometimento nas habilidades empreendedoras.

5.1 Relação das habilidades intrapreendedoras com o crescimento e decrescimento das empresas no que tange ao número de colaboradores entre 2005-2007

Foi verificado que, das 14 empresas analisadas na pesquisa, nove delas apresentaram crescimento na geração de emprego quando analisadas entre 2005 a 2007 (estão inseridas nessa classificação uma empresa de grande porte, quatro de médio porte e quatro de pequeno porte), variando esse crescimento de 12,5% a 200,00%. Entretanto, para o restante das empresas de pequeno porte, cinco decresceram em relação à geração de emprego, conforme Quadro 8.  

Quadro 8 - Percentual de variação do número de funcionários do Setor nos anos de 2005-2007                          
* A, B, C, D, E, F, G, H, I, J, L, M, N e O= Empresas do aglomerado produtivo
GP: Grande Porte; MP: Médio Porte; PP: Pequeno Porte
Fonte: Os autores, dados da pesquisa

6. Conclusão

Nessa pesquisa, se estabelece a importância das habilidades intraempreendedoras de líderes e colaboradores como um fator de competitividade na gestão empresarial, e evidenciam-se as constatações de que investir no desenvolvimento desses aspectos é questão fundamental.

A metodologia adotada na pesquisa mostrou-se adequada, permitindo uma análise detalhada do desenvolvimento das habilidades para o aprimoramento do perfil intraempreendedor dos líderes e colaboradores nos ambientes empresariais. A correlação entre o resultado da pesquisa e o desempenho das empresas nos últimos três anos mostra, por extensão, ser a metodologia aplicável para análise de qualquer empresa ou outros setores.

O Setor analisado apresentou um perfil de habilidades sobre empreendedorismo interno moderado, enfatizando-se, porém, em todos os aspectos de análise, que as empresas precisam de aprimoramentos substanciais e ações estruturantes mais agressivas para o enfrentamento dos mercados acirrados e competitivos do mundo global. Evidenciou-se que os atributos delineados na metodologia foram constatados como eficientes e eficazes em termos de geração de emprego. Percebeu-se também que a pouca diferença de percentuais das empresas nos questionários aplicados aos colaboradores é conseqüência imediata da insuficiente qualificação da mão-de-obra, direcionando-os, assim, a um posicionamento passivo diante dos vários questionamentos analisados.

Apesar de, em termos proporcionais, ser um dos maiores aglomerados de empresas em beneficiamento de aço no segmento de armazenagem no Brasil, com presença no mercado há quase duas décadas para a maioria das empresas; evidenciou-se, entretanto que, no perfil de habilidade intraempreendedora está faltando mais visão holística e sistêmica, dentre outros fatores, por parte das lideranças empresariais, o que afeta grandemente a visão dos liderados.

Com o presente trabalho, espera-se haver  suscitado o interesse quanto a um importante aspecto das habilidades do empreendedorismo corporativo no aspecto relacional, principalmente pelo fato dos mercados atualmente vivenciarem um momento de inconstância e turbulência, onde a inovação é prioritária, devendo ser construído um pensamento inovador por toda a empresa. Para tal, a importância da gestão dos talentos é primordial para alavancar as empresas, impulsionando-as aos mercados, aos nichos, aos clientes, parceria com fornecedores, sociedade, dentre outros.  A questão das habilidades intraempreendedoras não deve ser relegada a segundo plano nas análises empresariais, sob pena de se deixar de se considerar uma importante fonte de motivação para o aumento da qualidade, produtividade, geração de emprego e renda, assim como a competitividade das empresas.

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