Introducción

Actualmente las instituciones públicas de ciencia, tecnología e innovación agrícolas se enfrentan a un gran dilema: ¿Cómo sobrevivir en un entorno cada vez más competitivo, restrictivo y complejo? Al tratar de dar respuesta a esta interrogante, la gran mayoría de las estrategias institucionales recomendadas apuntan hacia el asumir riesgos y atreverse a cambiar situaciones paralizadas en las organizaciones; es decir, a gestionar el cambio organizacional (Kaufmann, 1997; Watts y col., 2003; Ferrer y col. , 2000; De Sousa, 2007).

En este sentido, De Sousa (2007), afirma que el 75% de las alternativas de cambio en las organizaciones ha fracasado; de estas el 95% busca cambiar las cosas para cambiar las personas. Mientras que el 98% de los casos exitosos de cambio, siguieron la filosofía de cambiar las personas que cambian las cosas, refiriéndose fundamentalmente al cambio de comportamientos ligados a la dirección y liderazgo organizacional.

El Instituto Nacional de Investigaciones Agrícolas (INIA) así como muchos organismos de ciencia, tecnología e innovación del país, no escapa a esta realidad. Es por ello que la institución inició a partir del año 2005 una profunda transformación, orientada a enfrentar la urgente necesidad de adaptación a las cambiantes condiciones del entorno agropecuario nacional. Ese cambio apuntó hacia la implementación de nuevos esquemas de dirección, organización y liderazgo, y es así como ese mismo año se logra la aprobación de una providencia administrativa que declara a la institución en proceso de modernización y reorganización. Este proceso llega a su clímax en tiempos más recientes (Abril 2010) con el cambio de la misión, visión y valores organizacionales (INIA, 2005).

Desarrollo

El termino liderazgo se ha asociado históricamente con  personas dinámicas y poderosas que dirigen grandes grupos de personas, entre los que recordamos a lideres sociales, políticos, religiosos y militares. La vasta investigación realizada sobre el tema del liderazgo, nos ha permitido contar con una gama de definiciones que varían solo en su enfoque semántico. Una de las clásicas definiciones de liderazgo proveniente del área de las ciencias gerenciales, fue acuñada por Kreitner (1995): “...un proceso de influencia social en el cual el líder busca la participación voluntaria de los subordinados en un esfuerzo para lograr objetivos organizacionales” (p. 469). En ella se destacan dos aspectos fundamentales del liderazgo: la participación voluntaria y el logro de objetivos organizacionales comunes.

En este contexto, la literatura nos señala la existencia de dos tipos fundamentales de liderazgo: el formal y el informal. En el primero, se pretende influenciar a otros para el logro de objetivos institucionales; mientras que en el segundo, se pretende la misma influencia pero con objetivos no institucionales (Kaufmann, 1997).

Así mismo, se establece la existencia de diversos estilos de liderazgo, siendo estos considerados como un patrón de comportamiento consistente percibido por los demás. Estos estilos son utilizados por los líderes cuando están trabajando con o a través de otras personas. Tres han sido los estilos clásicos de liderazgo identificados en la literatura, a saber: el autoritario o autocrático, el democrático o participativo y el laissez-faire (dejar hacer). Los líderes con frecuencia desarrollan un estilo de liderazgo con base en su experiencia a lo largo de un cierto periodo de tiempo. Tannenbaum & Schmidt (1973; citados por Hersey & Blanchard, 1982) sugieren que al menos existen cuatro fuerzas que influencian el tipo de liderazgo en los gerentes; estas son: el propio sistema de valores, la confianza de los subordinados, las inclinaciones personales del líder y los sentimientos de seguridad manifestados en situaciones de incertidumbre  (Kreitner, 1995; Robbins, 1997; Kaufman, 1997; Hersey y Blanchard, 2000). 

Varias teorías han tratado de explicar el fenómeno del liderazgo a lo largo de la historia de la humanidad. Las más importantes pueden resumirse de la siguiente manera: 1) teoría de los rasgos personales: asume fundamentalmente la existencia de la dicotomía “...los lideres nacen o se hacen”, concentrándose así en los rasgos de personalidad de los lideres exitosos; 2) teoría del comportamiento: se concentra en la búsqueda de patrones de comportamiento en los lideres, estos patrones fueron llamados “estilos de liderazgo”; 3) teoría situacional o de contingencia: con el convencimiento de que no existe un estilo de liderazgo superior se asume que el liderazgo exitoso es aquel estilo que conviene a la situación planteada; y la 4) teoría transformacional: nos habla sobre los lideres visionarios, como aquellos que pueden retar a las personas a lograr altos niveles de moralidad, motivación, y desempeño; son los lideres que pueden tener una visión de un futuro mejor, pueden comunicarla efectivamente y hacer que otros la conviertan en realidad (Kreitner, 1995; Kaufmann, 1997; Maxwell, 2005).

Diversos autores han indicado la vigencia de incorporar un liderazgo de tipo transformacional y visionario en las organizaciones. Este tipo de liderazgo se define como aquel que logra que tanto líderes como seguidores incrementen su nivel de moralidad y motivación orientada a los objetivos organizacionales, pudiéndose así comunicar claramente hacia donde nos dirigimos y el porqué nos dirigimos en esa dirección (Kreitner, 1995; Kaufmann, 1997; Ahumada, 2004; Fehlis, 2005).

Se ha logrado determinar que el liderazgo esta íntimamente relacionado con la cultura organizacional (Kaufmann, 1997; Ferrer y col., 2000; Ahumada, 2004; Pedraja y Rodríguez, 2004). En este sentido, la cultura organizacional dominante del personal del INIA fue determinada por Berrío y Sánchez (2009), tanto en su situación actual como preferida; habiéndose demostrado la presencia de una cultura actual predominantemente de tipo Jerárquica y una cultura preferida predominantemente de tipo Clan, lo cual sugiere la necesidad de un cambio cultural en la organización (Berrio, 2003; Berrio y Torres, 2003; Berrio, 2006).  La necesidad de este cambio cultural fue también explorada por Berrío y Lira (2010), al proyectarse un escenario prospectivo de cambio cultural, como una propuesta para el proceso de planificación estratégica del INIA.

Sin embargo, cambiar la cultura de una organización no es trabajo fácil, quien promueva un cambio de cultura organizacional debe tener una visión clara y una habilidad y perseverancia particular para influir en los demás. De manera que para poder llevar a acabo un proceso de transformación institucional con éxito, deben considerarse tres factores fundamentales: a) reconocer la necesidad de cambio, b) crear una nueva visión y c) institucionalizar el cambio (Kaufmann, 1997, Cameron y Quinn, 1999).

En otras palabras, el estilo de liderazgo también afecta los procesos grupales en las organizaciones, porque afecta el trabajo en equipo; e igualmente interviene en el clima organizacional actuando sobre la creatividad y productividad institucional. Otro aspecto que se ve influenciado por la cultura organizacional es el desempeño institucional, siendo el estilo de liderazgo prevaleciente en la organización el determinante más importante del tipo de cultura exhibida por los miembros de una organización (Pedraja y Rodriguez, 2004, Castro, 2006).

En el INIA se estableció como objetivo estratégico organizacional, la conformación de equipos de trabajo para la consecución de su misión (investigación e innovación agrícola, pecuaria y pesquera); siendo estos considerados eminentemente interdisciplinarios, transdisciplinarios e intercentro (INIA, 2005). Sin embargo, el trabajo en equipo se considera no como algo que pueda ser fijado o decretado a través de un enfoque: “de arriba hacia abajo”; si no más bien como algo que debe construirse entre los involucrados (investigadores y técnicos) con una orientación: “de abajo hacia arriba”; altamente ligada al grado o nivel de liderazgo de su personal.

En este sentido, O’Neill (2003), ha propuesto el “Modelo de Liderazgo Distribuido”; que permite evaluar el liderazgo desde la perspectiva del trabajo en equipo, basándose en las cualidades más importantes que debe poseer un líder, siendo estas:

• Cualidades de consecución: aquellas necesarias en los líderes para iniciar acciones organizacionales.

-              Cualidades de integración: aquellas necesarias en los lideres para integrarse  eficiente y efectivamente a un grupo de trabajo, y

-              Cualidades visionarias: aquellas necesarias en los lideres para tener una visión de futuro de la organización.

Con respecto al trabajo en equipo, este se considera como un conjunto de dos o más personas que trabajan juntas en el logro de una meta en común. Estos grupos formales son creados deliberadamente para cumplir objetivos organizacionales específicos. De acuerdo con Blanchard, Randolph & Gracier (2006), los equipos de trabajo son la primera línea de una organización en la que se produce un bien o se ofrece un servicio.

Sin embargo, cuando en el personal de la alta dirección persiste el viejo paradigma de que las posiciones directivas institucionales son las que deben asumir la toma de decisiones sobre el trabajo que se realiza y los empleados; estos últimos tienden a asumir que deben adaptarse a un liderazgo basado en lo que estos directivos les indiquen. Lo afirmado anteriormente fue puesto en evidencia para Venezuela por Granell, Garaway & Malpica (1997), al afirmar que el trabajador venezolano concibe a la organización como evidentemente jerarquizada con niveles bien definidos de poder y autoridad; razón por la cual se considera que más que trabajar en equipo con roles bien definidos, al venezolano le gusta es trabajar en grupo con lo cual se diluyen las responsabilidades de los roles individuales.