1. Introdução

O progresso tecnológico é uma importante força motriz do crescimento econômico, pois as inovações resultam em aumento de produtividade, alteram a competitividade das nações, modificam as demandas para o mercado de trabalho e provocam constantes alterações nas estruturas dos setores econômicos (Scherer, 1980). Para se ter uma idéia da sua importância, dados da National Science Foundation apontam que as companhias americanas gastaram no ano de 2004 mais de $180 bilhões em P&D (Canner, Mass, 2005).

De acordo com as pesquisas de Zander e Kogut (1995), o enfoque de inovação baseada nos recursos organizacionais adquiriu uma nova perspectiva, quando se passou a estudar a tecnologia não como informação, mas como conhecimento. Porém, uma vez que o conhecimento se assimila via acumulação e é difícil de transferir, as pesquisas sobre inovação passaram a se preocupar mais em como utilizar os recursos organizacionais e as capacidades internas das empresas para serem mais eficientes na geração de conhecimento para as inovações (Antolin, 2001).

Em setores de alta tecnologia, pesquisas indicam que o conhecimento inovador não vem apenas da função de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) de uma única empresa, mas sim de um conjunto de alianças e parcerias entre diferentes organizações, de modo a aumentar as fontes de conhecimento inovador (Powell et. al. 1996).

Esta estrutura composta por um conjunto de parcerias interorganizacionais se denomina “redes de cooperação” (Amato, 2000). Como decorrência, surge o conceito de redes de inovação como uma estrutura organizacional para aumentar a eficiência da evolução do conhecimento tecnológico (Pyka, Küppers, 2002).

Neste contexto, esse artigo busca verificar de que modo parcerias tecnológicas em redes organizacionais contribuíram para o desenvolvimento de um software de programação da produção com algoritmos de Teoria das Restrições. Em termos específicos objetiva identificar as estruturas de relacionamento que favoreceram a formação dos conhecimentos explícitos e tácitos necessários para a criação de um software de programação eficaz e constatar de que modo o desenvolvimento de um novo produto por meio de uma rede de inovação favoreceu a mudança no modelo de negócio da empresa inovadora.

O enfoque teórico da pesquisa fundamentou-se nos preceitos das teorias de inovação, das teorias de redes de cooperação interorganizacional e das teorias de redes de inovação. Por sua vez, a unidade de análise enfocou o desenvolvimento do Drummer, um software de programação da produção com algoritmos da Teoria das Restrições, criado por uma empresa denominada Linter Sistemas.

2. Revisão Bibliográfica

2.1 Definição de Inovação

Para a Comunidade Européia (1995), a inovação consiste: a) Da renovação e ampliação do conjunto de produtos e serviços e dos mercados associados; b) do estabelecimento de novos métodos de produção, fornecimento e distribuição; c) e da introdução do gerenciamento para a mudança na gestão, organização do trabalho e das condições de trabalho e competências da força de trabalho.

O conceito de inovação adquire maior significado quando se observa o desenvolvimento da inovação ao longo do século XX. Para Rothwell (1994), os modelos de inovação podem ser classificados em cinco gerações:

Freeman (1982) diferencia “inovação” de “invenção”: invenção é a idéia ou modelo para a melhoria em um produto, equipamento processo ou sistema. Por outro lado, uma inovação, no sentido econômico, ocorre apenas após a primeira transação comercial resultante do novo produto, equipamento, processo ou sistema.

Ainda se tratando de inovação, o Manual de Oslo de 1997 difere a inovação do produto da inovação do processo de produção, por meio da definição do TPP – Technological Product and Process innovation (Chen, Wu, 2006).

2.2 Redes entre Empresas para a Inovação

Na década de oitenta, os estudos sobre inovação sofreram influência da Economia Industrial e procuraram teorizar os fatores estruturais determinantes das atividades inovadoras na empresa (Porter, 1983). Tais pesquisas indicam que um fator-chave para o desenvolvimento da capacidade de inovação é a capacidade de uma empresa para estabelecer relacionamentos em uma rede de organizações. Para analisar esse assunto, a OECD procurou desenvolver métricas sobre (Stevens, 1997): a) O fluxo de pessoal técnico; b) As ligações entre instituições; c) A formação de pólos industriais; d) As fontes do comportamento inovador nas empresas; e) E o monitoramento do fluxo de conhecimento.

Segundo Amato (2000), a cooperação interorganizacional visa atender a vários objetivos das empresas, inclusive combinar competências, utilizar o know-how de outras empresas, dividir os custos de pesquisas tecnológicas e compartilhar riscos ao se realizar experiências em conjunto para se explorar novas oportunidades.

Redes de empresa representam um modo de se regular a interdependência de sistemas complementares (em áreas funcionais como a produção, engenharia, pesquisa, e coordenação). Portanto, uma rede é um modelo organizacional diferente de uma única firma grande que agrega as diferentes funções sob um único comando comum, pois a rede reduz os custos de gerenciamento do sistema (Amato, 2000).

Os fatores determinantes na formação de uma rede interorganizacional são a diferenciação, a interdependência e a flexibilidade. A diferenciação impulsiona a inovação dentro da rede sem gerar significativos aumentos de custo. A interdependência é o fator que cria a motivação para a formação da rede e a confere unidade organizacional. E a flexibilidade (produtiva, organizacional e de inovação) é um atributo gerador de vantagem competitiva para a rede, por lhe conferir grande poder de adaptação conforme mudem as contingências de seu ambiente de negócio (Amato, 2000).

2.3 Gestão do Conhecimento para a Inovação Tecnológica

A competição e a evolução tecnológica “[...] tornaram o conhecimento e o tempo um importante diferencial competitivo para as empresas. O ciclo de vida dos produtos, graças aos crescentes investimentos em pesquisa e desenvolvimento, está sendo reduzido drasticamente.” (Silva apud Terra, 2001, p. XIX).

Neste âmbito, é verdadeiro o conceito de que novas tecnologias podem mudar a situação competitiva de vários modos, e que a descoberta antecipada de mudanças em seu ambiente é um fator importante para o sucesso de toda empresa orientada para a tecnologia, principalmente se for verificada a redução dos ciclos de vida dos produtos (Grawatsch, Schuh, 2003).

Nonaka e Takeuchi (1997) consideram que a inovação tecnológica na empresa é função da dinâmica do conhecimento organizacional, partem da distinção básica entre o conhecimento explícito (formalizado em livros, fórmulas, treinamentos e manuais) e o conhecimento tácito e prático.

O conhecimento organizacional evolui por intermédio de quatro processos distintos do conhecimento:

Para Nonaka e Takeuchi (1997), a externalização é o tipo mais importante de conversão do conhecimento, por criar conceitos novos a partir do conhecimento tácito. Consideram que a inovação só ocorre pela interação entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.

Lichtenthaler (2005) observa que a efetividade da gestão tecnológica fundamentalmente é influenciada pela qualidade das observações feitas sobre as tecnologias atuais e as tendências de tecnologias futuras, i.e., a aquisição e taxa de informação em tendências tecnológicas, é um dos processos centrais da gestão tecnológica. Salienta ainda que a complexidade e o dinamismo do desenvolvimento tecnológico tornam difícil a geração de informações bases pertinentes às tendências tecnológicas.

2.4 Estrutura de Relacionamentos Organizacionais

Holmen, Pedersini e Torvatn (2004) fazem uma clara distinção entre relacionamento e episódio. Um relacionamento é um conjunto de episódios de trocas organizacionais conectadas. Os episódios são limitados no tempo e tratam de assuntos pontuais como, por exemplo, um projeto conjunto de desenvolvimento de um novo produto, teste de produtos e troca de pessoal. Quando certo episódio é precedido por uma série de outros episódios, os agentes em questão já estabeleceram uma orientação conjunta, ou seja, estabeleceram um relacionamento organizacional. Um relacionamento influencia um episódio de troca organizacional e cada episódio afeta o próprio relacionamento.

Ahuja (2000) constata, em um estudou sobre como as redes afetam a inovação, que redes fechadas, i.e., redes com relacionamentos de compromisso de longo prazo entre os agentes, são propícias para criar ambiente colaborativo e para superar o oportunismo (risco do atual parceiro não cumprir com os acordos da parceria e usar o conhecimento da parceria para disputar com a empresa ex-parceira). Por outro lado, redes com buracos estruturais (isto é, contatos com diversos parceiros que não interagem entre si) facilitam para se obter rápido acesso a informações diversificadas, mas dificultam a inovação, por prejudicarem a relação de confiança entre os agentes parceiros.

Nesse mesmo trabalho, mostra o efeito das ligações diretas e das ligações indiretas no desempenho em inovações. Uma ligação direta é o acesso à empresa com a qual se estabeleceu uma parceria, sendo que tal ligação ocorre sem a intermediação de terceiros e proporcionam compartilhamento de recursos e conhecimento.

Por outro lado, ligações indiretas são os relacionamentos nos quais a empresa analisada tem algum tipo de acesso indireto a várias empresas por intermédio de uma empresa com a qual tem parceria direta, propiciando apenas o compartilhamento de informações para a empresa focal (Ahuja, 2000).

O processo de inovação em uma rede de inovação parte de um agente, ou seja, de uma organização que realiza Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) para ampliar sua base de conhecimento. De tal base de conhecimento, a empresa cria uma inovação potencial que é avaliada por uma instituição denominada pelos autores como “oráculo da inovação” que vai julgar se a inovação potencial terá sucesso ou fracasso. Se a empresa tiver sucesso na inovação, então receberá uma recompensa financeira que valoriza suas ações de capital, viabilizando futuros projetos de P&D.

Para acelerar o desenvolvimento de sua base de conhecimento e a chance de sucesso de uma inovação potencial, uma empresa pode buscar uma outra organização para uma parceria de inovação, de acordo com a sua estratégia de desenvolvimento de novos produtos. Caso o parceiro potencial também se interesse pela parceria, então ocorre uma mútua coincidência de intenções e a parceria é efetivada.

A parceria de inovação viabiliza que a empresa tenha duas fontes para desenvolver a sua base de conhecimento: o seu próprio P&D e a base de conhecimento do parceiro. Novamente, a base de conhecimento resultante da parceria cria uma inovação potencial que é avaliada pelo “oráculo de inovação”. No caso de fracasso, a parceria pode buscar um novo projeto ou, eventualmente, se dissolver. No caso de sucesso da inovação, os parceiros são financeiramente recompensados e o parceiro não-integrante da rede de inovação ganha a reputação necessária para ser convidado pelo parceiro integrante da rede a participar da mesma. Com isso, o número de membros da rede cresce e aumentam as fontes de desenvolvimento das bases de conhecimento para cada membro.

Fazendo parte da rede de inovação, o membro recém convidado passa pelo mesmo ciclo de desenvolvimento da base de conhecimento através do aprendizado a partir do conhecimento dos outros integrantes da rede, para criar uma nova inovação potencial, que será avaliada pelo “oráculo de inovação”. No modelo, certo número sucessivo de fracassos implica na dissolução da rede, enquanto que inovações bem sucedidas resultam em recompensas financeiras que são distribuídas entre os agentes da rede, conforme o acordo de colaboração.

2.5 Os Algoritmos da Teoria das Restrições para a Programação da Produção

A Teoria das Restrições foi criada pelo físico israelense, Eliyahu Goldratt. Após concluir o seu doutorado sobre otimização de fluxo de líquidos e obter patentes neste campo, Goldratt se dedicou a resolver problemas de programação de produção em uma fábrica. Para otimizar o atendimento de pedidos no prazo, aumentar a produtividade e diminuir os estoques, elaborou um método de programação da produção e fundou uma empresa para comercializar o Optimized Production Technology, software criado para programar a produção de manufaturas.

Em 1982, sua empresa foi avaliada como a sexta empresa de maior crescimento nos EUA. Alguns anos depois, escreveu o livro “A Meta”, que vendeu mais de dois milhões de cópias, para divulgar sua metodologia de produção, o “Drum-Buffer-Rope” (Goldratt, Cox, 2002).

Os detalhes sobre o funcionamento dos algoritmos do Tambor-Pulmão-Corda (Drum-Buffer-Rope) foram publicados por Goldratt, quando ele decidiu enfocar no ensino da Teoria das Restrições e não mais no software de programação da produção (Goldratt, 1991).

A seguir são descritos os algoritmos e rotinas do Tambor-Pulmão-Corda.

a) Drum (Tambor) – A Definição do Ritmo Viável de Produção

A programação da produção pela Teoria das Restrições visa alinhar o ritmo de todo o fluxo de produção com o ritmo de vendas. Para isso, apenas um recurso ou um centro de trabalho é programado.

Se a demanda for maior do que a capacidade, alguns pedidos não serão entregues no prazo e o volume de produção do fluxo de produção como um todo vai ser determinado pelo recurso de menor capacidade, ou seja, pelo gargalo. Portanto, a seqüência de produção que irá maximizar a entrega de produtos no prazo deve ser definida no gargalo, de acordo com sua capacidade real. Tanto a liberação de materiais como a seqüência de produção dos recursos não-gargalo devem se subordinar à programação do gargalo. Deste modo, o recurso com restrição de capacidade deve ser o responsável pelo ritmo de todo o fluxo de produção.

Caso a demanda seja menor que a capacidade, haverá ociosidade. Neste caso, o ritmo para o fluxo de produção como um todo deve ser dado pela seqüência da expedição.

b) Buffer (Tempo de Proteção) - Imunização do Fluxo contra Paradas Imprevistas

Nem tudo ocorre conforme o planejado em uma fábrica. Os pedidos de produção podem atrasar por faltas de materiais ou embalagens, erro no sistema de informação, defeito de qualidade, falta de mão-de-obra, etc. Além disso, os lotes de produção, as reprogramações e os “encaixes” de pedidos de última hora para clientes-chave são causas muito comuns para a fila de ordens de produção crescer demais e dificultar a gerenciabilidade do sistema.

Apesar de não se saber o que dará errado, pode-se fazer um levantamento da freqüência e duração das paradas imprevistas durante os últimos meses e programar a liberação de materiais e o recurso com restrição de capacidade com um tempo de proteção dimensionado em função deste levantamento. Essa medida simples evita excesso de reprogramações.

c) Rope (Corda) – Limitação Controlada do Estoque em Processo

Para que a proteção de tempo seja formada, o programa da liberação de materiais deve ser subordinado ao programa da restrição e da expedição, sendo que está “amarração” entre os programas em diferentes pontos do fluxo é feita pela “Corda”. Assim, a seqüência da liberação de materiais respeita a capacidade do gargalo e, além disso, é antecipada pela duração dos Tempos de Proteção.