Concetta Esposito de D.y Dánae Rondón C.
Pese a que pudo determinarse que hubo un equipo visionario en torno a la constitución de una organización orientada a la I+D, dentro del ámbito académico de la universidad, no se refleja un esquema estratégico de gestión a largo plazo, hecho reflejado en el problema de generación de relevo, o dicho en términos más contemporáneos, en la constitución permanente del capital humano necesario para responder a las crecientes demandas.
En este sentido es necesario rescatar la importancia de las estrategias, porque ayudan a las empresas e instituciones dedicadas a la generación de conocimientos, en la selección de proyectos desde una perspectiva más amplia. Cuando las universidades tienen estrategias generales y por tanto tienen algunas metas estratégicas que puede cumplir, tendrá mayor probabilidad la selección de proyectos que se ajusten a sus fortalezas técnicas, las capacidades de su empresa y las demandas del mercado.
Desarrollar una estrategia en este contexto implica cumplir con ciertas condiciones. Según Gaynor (1999), las organizaciones deben crear estrategias de investigación y desarrollo que permitan fortalecerlas y conservarlas en el tiempo, haciendo referencia a siete condiciones las cuales se mencionarán a continuación de acuerdo a la propuesta de Seaton (2000), en el contexto del caso analizado:
El desarrollo de una estrategia solo sucederá cuando se percibe como la solución a un problema. Es decir, el esfuerzo que se dedica al desarrollo de una estrategia de I+D y los conflictos que pueden surgir sobre la forma como deberían asignarse los recursos son tan grandes, que a menos que la organización necesite contar con una estrategia de investigación y desarrollo tecnológico con el fin de solucionar un problema, esta rara vez hará el esfuerzo o hará frente a los conflictos. De allí que se originen vacíos tanto en el flujo de caja, como en el flujo de recursos humanos, problema capital del Iuva.
Resulta esencial la creación de un grupo de personal de planeación o el establecimiento de un fuerte compromiso por parte de los gerentes en la organización, para dedicar suficiente esfuerzo a la planeación estratégica de I+D. Ahora bien, las personas encargadas de la planeación se encontraran con dos tipos de problemas: analíticos y organizacionales.
Los problemas analíticos surgen cuando los planificadores tratan primero de facilitar el desarrollo de una estrategia y se encuentran con que no hay una metodología aceptada para desarrollar dicha estrategia. Si la organización es grande, los gerentes se encargarán de elaborar su propia metodología; pero si se trata de organizaciones pequeñas, como el caso analizado, los gerentes de línea son los únicos que pueden desarrollar una estrategia porque rara vez existirán las posiciones del personal de planeación.
En ese caso, lograr que se haga la planeación estratégica de la tecnología, su desarrollo y difusión, requiere que los gerentes de línea agreguen las responsabilidades de un grupo de planeación a sus responsabilidades normales. Por lo general estos gerentes no serán capaces de dedicar mucho tiempo al desarrollo de una metodología de planeación, y en la universidad menos por la cantidad de actividades académicas desempeñadas por sus profesores. Por lo tanto, será preciso que quienes ejecuten los planes, se encarguen también de planificar.
Uno de los aspectos menos tenidos en cuenta tradicionalmente en los espacios I+D, es el abordaje y domino de procesos de marketing estratégico, que en palabras de Seaton, (2000), es la materia pendiente de las instituciones de I+D, porque aunque sea importante para una organización enlazar su planeación estratégica con sus operaciones, esto es insuficiente.
Para que los planes estratégicos de una organización que se dedica a la investigación den resultado deben estar claramente vinculados a las necesidades futuras de los clientes.
Por lo tanto, además de realizar la planeación estratégica de la innovación y desarrollo tecnológico, una organización también debe realizar marketing estratégico en su empresa. El desafío al hacer que este enfoque funcione consiste en lograr que se desarrolle realmente la colaboración estrecha que se supone deben fomentar los equipos. Una manera en la cual las organizaciones tratan de hacer que esto suceda es mediante la realización de revisiones muy críticas de los planes del proyecto.
Para lograr que la estrategia se integre con los planes de vinculación con el entorno, se debe contar con el apoyo activo de los gerentes de alto nivel. Para obtener este respaldo, la universidad debe tener claro el valor de I+D en términos comerciales, de aceptación de mercados y de validez social.
Una manera en la cual una organización generadora de conocimientos y tecnología, como la universidad, pueda mantener la vitalidad del proceso de planeación estratégica es mediante una serie de esfuerzos concretos que generan resultados tangibles por su cuenta y que permiten al personal mejorar su experiencia, logrando con esto una serie de esfuerzos. Estos resultados han sido obtenidos por el Iuva, sin embargo, el liderazgo institucional no le ha dado la jerarquía que la iniciativa merece, en tanto es irradiadora de hechos asertivos en el esfuerzo de legitimar la acción de la universidad en su entorno
Para Bermeo (2002), paralelo a la organización interna, este proceso puede verse ampliamente promovido en la medida que la Universidad:
La dinámica de estos cambios requiere ser motivada y controlada desde las directivas de la universidad. Para ello, nada menos recomendable que enmarcarlas dentro de un claro y diferenciado modelo de gestión coherente y estructurado a largo plazo, en el cual se vean claramente acoplados en un propósito común, los intereses particulares de los tres agentes que determinan su conformación: Universidad - Empresa - Estado.
En independencia de este modelo de gestión que la Universidad se proponga como un todo o como la conjugación de sus partes, debe tenerse en cuenta que para difundir la experiencia y mejorar lo realizado, la universidad debe emprender iniciativas que pasen por: a) una etapa de iniciación orientada hacia la asistencia técnica de problemas específicos, b) una etapa de transición orientada hacia la asistencia integral a las empresas, y c) una etapa de madurez o de transferencia, que estará orientada hacia la asistencia integral y la conformación de alianzas de cooperación externa para la presentación de servicios más allá de la unidad empresarial, como los que sugieren los servicios para cadenas productivas y sectores industriales.
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Vol. 32 (2) 2011
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