Como, quando e quanto investir em tecnologia de informação: Uma análise de múltiplos casos

How, when and how much to invest in information technology:  an analysis of multiple cases

José Augusto da Rocha de Araujo1 y Fernando José Barbin Laurindo2

2.3 Quando Investir

A decisão sobre quando investir em TI está também associada às estratégias da empresa bem como à sua operação. Portanto, os fatores críticos de sucesso da operação da empresa, como por exemplo, velocidade de atendimento, mudanças no produto ou processos, inovação, qualidade, padronização e conformidade com normas, custos, devem ser averiguados na definição do quando investir.

Cada empresa deve identificar quais as forças competitivas mais significativas a que está sujeita no curto e  no longo prazo , bem como o que a diferencia dos concorrentes para, então, desenvolver uma estrutura de TI integrada às estratégias de negócios que forneça ou favoreça suas vantagens competitivas .

Existem, porém, diferentes arranjos organizacionais que diferenciam uma empresa da outra; logo, o impacto da estratégia de TI será diferente, dependendo da estratégia competitiva e do foco organizacional em relação a TI.

Portanto, para uma avaliação de “quando investir em uma estrutura de TI” é necessário a identificação dos fatores críticos de sucesso que suportem a estratégia competitiva; a partir daí, deve-se integrar as estratégias de negócios e de TI, priorizando as ações que justifiquem os investimentos eficazes em TI .

Analisar-se-ão dois modelos que permitem essa avaliação das relações entre estratégias empresariais e as estratégias de TI: o modelo proposto por McFarlan (1984), denominado “Grid Estratégico” e “O modelo de Alinhamento Estratégico”, apresentado por Henderson e Venkatraman (1993).

O Grid Estratégico de McFarlan (1984) permite analisar o impacto das aplicações de TI presentes e futuras em uma indústria e no negócio da empresa, o que  pode ser usado para ajudar a empresa a determinar os fatores relevantes da estratégia organizacional e explanar as diferenças nas posições dos sistemas de informação presente e futura (ver figura 01).

 O Grid Estratégico separa os casos de impactos da TI em quatro quadrantes: Estratégico, Transição, Suporte e Fábrica.

● Estratégico - as aplicações de TI existentes (presente) e planejadas (futuro) apresentam alto impacto estratégico; a TI é considerada como operacionalmente crítica; o planejamento das aplicações de TI é muito importante para o futuro sucesso organizacional.

● Transição - a operação não é muito dependente dos sistemas de informação, mas necessita de inovações em novos métodos de TI para atingir os objetivos de vital importância organizacional, passando a TI de uma posição de suporte para uma situação estratégica para a empresa.

● Fábrica - a empresa pode ser considerada dependente de TI para o dia-a-dia operacional, porém não está focando as vantagens futuras; as aplicações de TI presentes contribuem para o sucesso da empresa, mas não existem aplicações de TI planejadas para o futuro que tragam impactos  para as estratégias futuras de negócios.

● Suporte - a estrutura de TI tem função de apoio à operação. Os sistemas trabalham dentro do especificado, dando sustentação às operações, entretanto essa empresa não é dependente de TI, nem no presente, nem no que está em planos para o futuro.

Figura 01: Grid Estratégico do Impacto das aplicações de TI (McFarlan, 1984)

Nolan & McFarlan (2005) rediscutiram o Grid Estratégico, destacando como variáveis de análise a necessidade de TI confiável (relativa às aplicações de TI existentes) e a necessidade de novas aplicações de TI (relacionada às aplicações de TI futuras). 

O Grid Estratégico mostra que existem diferentes necessidades de sistemas de informação e tecnologia para cada um desses tipos de empresas, o que permite tirar importantes conclusões sobre o posicionamento da TI dentro da estrutura da empresa, além de auxiliar os profissionais de TI a tomar as decisões sobre a missão de TI e as necessidades de recursos que proporcionem vantagem competitiva (Moraes e Laurindo, 2003; Jiang e Klein, 1999).

Pode-se dizer que, baseando-se no modelo proposto por McFarlan (1984) para a orientação de como proceder à avaliação de “quando investir em uma estrutura de TI”, é necessário estabelecer quais são as necessidades e as oportunidades que se pretenda atingir, analisar as características da empresa e identificar em qual dos quatro quadrantes ela está classificada para, então, definir a estrutura de TI. Por exemplo: em uma empresa tradicional de manufatura, as operações de TI se enquadram no quadrante suporte, pois a empresa poderia, de certa forma, manter suas operações mesmo que houvesse uma parada nos sistemas de informação. Entretanto, em um banco, a TI tem um aspecto estratégico para as operações de negócios, uma vez que é a origem da vantagem competitiva e o banco não poderia sequer operar sem seu sistema computadorizado de informação (Laurindo et al, 2001). Além disso, as demais instituições bancárias estão constantemente implementando novas aplicações de TI que potencialmente têm impacto estratégico.

A questão do “quando investir” também pode ser analisada através do “Modelo de Alinhamento Estratégico”, proposto por Herdenson e Venkatraman (1993).

Os autores apresentaram um modelo que combina tanto os fatores internos de infra-estrutura organizacional e seus processos quanto os fatores externos de mercado. A idéia central desse modelo é analisar o impacto da estratégia de TI nos negócios da empresa e também avaliar como as novas tecnologias de informação podem afetar os planos corporativos. O planejamento da TI requer que sejam considerados quatro importantes fatores: (i) estratégia de negócio; (ii)  estratégia de TI; (iii) infra-estrutura organizacional e processos; e (iv) infra-estrutura de sistemas de informação e processos. A administração eficaz da TI necessita de balanceamento entre as decisões em todos estes fatores.

Por sua vez, o posicionamento no mercado de TI envolve três grupos de decisões: o escopo de TI, as competências dos sistemas e a direção de TI. No âmbito interno, os sistemas de informação devem possuir três componentes: arquitetura do sistema de informação, processos de sistemas de informação e habilidades em sistema de informação.

É necessário que haja uma integração entre os aspectos dos domínios interno e externo da estratégia de TI, assim como a integração das estratégias de negócios e de TI, de forma a se avaliarem corretamente as decisões de negócios as quais afetam as estratégias de TI e as decisões de TI que afetam as estratégias de negócios.

De acordo com Henderson & Venkatraman, há quatro principais formas de ocorrer  o alinhamento, ao que denominaram de “perspectivas de alinhamento estratégico”, tendo como ponto de partida ou a estratégia de negócio ou a estratégia de TI, a saber:

·    Execução de estratégia: Estratégia do Negócio ® Estrutura do Negócio ® Estrutura de TI

·    Transformação tecnológica: Estratégia do Negócio ® Estratégia de TI ® Estrutura de TI

Na visão desses autores, a decisão de “quando investir em TI” deve estar relacionada com a adoção de uma destas perspectivas.

A integração funcional entre os quatro fatores do alinhamento estratégico dá à TI a oportunidade de prover vantagem competitiva (Burn & Szeto, 1999).

Pode-se concluir, então, que na visão do modelo de alinhamento estratégico, o “quando investir” deve representar o consenso de se construir uma infra-estrutura de sistemas de informação e processos que seja compatível com o tamanho e a necessidade da infra-estrutura organizacional e processos, focando atender, eficaz e eficientemente, o alinhamento entre as estratégias de negócios e as estratégias de TI.

“Quando investir em TI” é também o resultado da análise temporal, presente e futura, do impacto da escolha da estratégia de TI para competitividade das empresas. A verificação das necessidades internas e externas determina o momento de se realizar o novo alinhamento, que necessariamente dependerá do tipo organizacional ao qual a empresa está sujeita.

2.4 Quanto investir

Nesta última parte de análise conceitual deste artigo, apresentar-se-ão alguns importantes aspectos  sobre o “paradoxo da produtividade em TI” e por que medidas financeiras não são suficientes para explicar os investimentos em TI.

O ponto de partida dessa discussão está na evidência de que muitos estudos indicam que empresas que gastaram grandes quantias em TI não obtiveram, na mesma proporção, um resultado financeiro maior, ou seja, grandes quantias em investimento em TI não significam necessariamente o melhor resultado financeiro (Stratopoulos & Dehning, 2000) ou, então, a questão de como os computadores contribuem para o crescimento da produtividade (Brynjolfsson & Hitt, 1998). Esta discussão tem sido denominada de “paradoxo da produtividade” ou “paradoxo dos computadores” (Strassman, 1990).  O questionamento foi acentuado por Carr (2003), ao afirmar que a TI se teria tornado uma commodity e, desta forma, não poderia mais ser fonte de vantagens competitivas estratégicas.

Ginasekaran et alli (2001) avaliam que essencialmente o propósito de investimento em TI é melhorar a eficiência operacional de uma organização, diminuindo custos e melhorando o nível de lucratividade.

A empresa, após haver estudado as opções e decidido sobre o uso de novas tecnologias, poderá mudar a natureza de sua forma de competir. O procedimento gerencial pode usar o acesso à TI em seus negócios e ajudar a definir as prioridades de investimentos e o retorno tecnológico de suas vantagens competitivas (Porter e Millar, 1985).

Brynjolfsson & Hitt (1998) relataram em sua pesquisa que, aparentemente, os maiores benefícios obtidos na utilização de computadores  acontecem quando os investimentos em TI estão associados a outros investimentos complementares, como novas estratégias, novos processos de negócios e nova estrutura organizacional — todos parecem ser importantes para se conseguir o máximo benefício de TI.  Posição similar é defendida por Farrel (2003).  Portanto, para cada dólar gasto em TI, haveria muitos outros dólares em investimento organizacional, como, por exemplo, investimento em treinamento de pessoal para o relacionamento entre o uso de novas tecnologias de informação e a rede de usuários, que, uma vez combinados, geram um amplo crescimento no resultado produtivo da empresa e seu valor agregado.

Pode-se dizer que, na avaliação de “quanto investir em TI”, devem-se considerar quais são os fatores quantitativos e qualitativos que dão sustentação à vantagem competitiva e quais são os fatores críticos de sucesso para sua implementação, focalizando, entretanto, não somente a nova aplicação de TI, mas procurando integrar os investimentos em TI e os investimentos adicionais organizacionais que proporcionarão o sucesso corporativo.

Um outro foco sobre a decisão de “quanto investir em TI” está associado ao alinhamento entre as estratégias de TI e de negócios. Como  relatado anteriormente, nesse modelo introduzido por Henderson & Venkatraman (1993), há a idéia central  baseada nos fatores internos e externos à empresa. No modelo do alinhamento estratégico, o “quanto investir” está, pois, associado ao impacto da TI nos negócios da empresa, como estes influenciam as organizações e quais são as tecnologias disponíveis que podem garantir vantagem competitiva.

Para que a decisão de “quanto investir” consiga propiciar vantagem competitiva sustentável, a empresa deve elaborar um planejamento visando à melhoria contínua, porque os fatores externos estão em constante mutação. Além disso, a adoção de novas tecnologias pelos concorrentes pode acontecer rapidamente, o que muda a classificação do uso desta tecnologia de critério ganhador de pedido para critério qualificador (de acordo com a classificação de Slack, 1989) .

Um outro trabalho que se pode estudar sobre quais são as variáveis que devem ser levadas em consideração na avaliação de “quanto investir em tecnologia de informação” é a pesquisa realizada por Burn & Szeto (1999). Nessa pesquisa, procurava-se identificar quais eram as diferenças significativas nas perspectivas dos gestores de TI e gestores de negócios na avaliação do alinhamento estratégico em comparação com as metas corporativas, utilizando o modelo de alinhamento estratégico de Henderson & Venkatraman (1993).

Burn & Szeto (1999) estudaram  a complexidade de alcançar sucesso empresarial com eficácia, eficiência e aumento de produtividade, combinando as aplicações tecnológicas de informação.

Desse estudo, pode-se concluir que a decisão sobre “quanto investir em tecnologia de informação” em função do alinhamento estratégico varia, primeiramente, em relação à natureza da empresa e sua dependência de TI, ou seja, quais são as diretrizes das atividades específicas da empresa que devem ser desenvolvidas e fortalecidas de modo que as pessoas possam examinar em que aspectos elas realmente são dependentes de TI. As empresas que têm como objetivo estratégico futuro a transformação da dependência tecnológica, necessitam estar dispostas a mudar não somente sua estratégia de TI, mas também suas estratégias de negócios, além de influenciar a evolução das  indústrias em que atuam e concentrar seus esforços para transformar essa tecnologia em potencialidade competitiva.

Uma outra linha de pensamento sobre “quanto investir em TI” está associada ao desempenho das empresas, considerando seu contexto ambiental, estratégico e administrativo (Li & Ye, 1999).

Uma avaliação detalhada do “quanto investir” e do desempenho organizacional pode ser obtida pela junção do valor de negócios de TI no contexto dos fatores críticos do ambiente, de estratégia de negócios e fatores administrativos.

Realizou-se uma pesquisa para identificar como foram realizados os investimentos em empresas de TI quanto ao ambiente, à estratégia e aos seus fatores administrativos que, juntos, influenciavam o resultado da empresa. Foi feito um estudo que explorou o relacionamento de  TI e seu desempenho com o contexto do ambiente externo da empresa, sua estratégia e seus arranjos gerenciais para a função de TI. A pesquisa apresentou algumas conclusões:

• em empresas que operam em um ambiente dinâmico,  com uma orientação estratégica para o mercado, maiores investimentos em TI proporcionaram melhores lucratividades;
• em empresas que atuam em ambientes dinâmicos, maiores investimentos em TI levaram a melhores desempenhos;
• empresas que possuem uma grande orientação para o mercado e uma grande distância entre CEO (Chief Executive Organization) e CIO (Chief Information Organization) tiveram desempenhos insatisfatórios e menores.

Esse estudo proveu algumas evidências de que o impacto da performance de TI é dependente de muitos fatores contextuais importantes. O resultado da pesquisa sugere que as empresas, quando se encontram em ambientes dinâmicos e estão orientadas para o mercado, necessitam fazer grandes investimentos em TI. Além disso, fazer investimentos em TI somente não é suficiente, pois as empresas devem integrar TI dentro de seus processos de gestão estratégica.

Considerando o quadro teórico apresentado, pode-se entender  que para a avaliação de “como, quando e quanto investir em TI”, a empresa deverá realizar o alinhamento estratégico de suas metas corporativas e suas estratégias de TI, identificando quais são suas competências centrais e avaliando sua dependência da tecnologia e quais os fatores críticos de sucesso que dão vantagem competitiva sustentável. Assim, será possível realizar as mudanças e os investimentos adicionais ambientais, estratégicos e administrativos que garantam o sucesso do investimento.

A seguir apresenta-se o resumo dos conceitos analisados nas hipóteses de “como, quando e quanto investir em TI” (ver quadro 01).