Figura 4
Ciclo de evolución del conocimiento
Nuria González Alvarez, Mariano Nieto Antolín y María Felisa Muñoz Doyague
En este apartado se expondrá un modelo de gestión de conocimiento. Este modelo ayudará a entender cómo el conocimiento es creado, transferido y acumulado dentro de las organizaciones. Se partirá del ciclo de evolución del conocimiento organizativo desarrollado por Zollo y Winter (1998) y se introducirán algunas modificaciones.
El proceso de creación, transferencia y acumulación de conocimiento es un proceso dinámico que consta de cuatro etapas que constituyen un ciclo recursivo. Este ciclo se muestra en la Figura 4. El punto lógico de partida del ciclo es la etapa de variación generadora. En esta etapa se produce una combinación de estímulos externos, es decir, ajenos a la organización, como puede ser un descubrimiento científico, una iniciativa de un competidor o un cambio normativo, y de estímulos internos, es decir, información interna que es generada a partir de los conocimientos ya existentes en la organización. Esta combinación de estímulos provoca que los individuos o los grupos de individuos pertenecientes a una unidad de negocio determinada generen un conjunto de ideas que les permitan resolver viejos problemas de una forma novedosa o que les impulsen a afrontar nuevos retos. Este conjunto de ideas generadas constituye un nuevo conocimiento que inicialmente está expresado en forma tácita, es decir, no está codificado y por tanto, es difícil comunicarlo a los demás (Nonaka, 1994).
Figura 4
Ciclo de evolución del conocimiento
La segunda etapa del ciclo es la selección interna. En esta fase se decide el valor de las diferentes ideas en relación con la intención requerida, es decir, se analiza la calidad de cada idea en profundidad y se evalúa el impacto que provocaría su aplicación en términos de beneficios. Para ello, el conjunto de ideas generadas en la etapa anterior, es decir el conocimiento creado, se somete a unas presiones internas de selección. Estas presiones aparecen cuando las nuevas ideas son relacionadas con la experiencia previa que tiene la organización en la articulación y codificación de nuevo conocimiento. Mediante estas presiones la organización trata de evaluar el potencial que tiene el nuevo conocimiento para modificar de forma efectiva las rutinas y tareas ya existentes o para crear unas nuevas. Para evaluar dicho potencial la empresa tratará de reducir el número de dimensiones del conocimiento creado y por tanto su complejidad e intentará clarificar las relaciones entre el conocimiento y sus posibles aplicaciones. Por tanto, en esta etapa el conocimiento pasa de estar en forma tácita a explícita, es decir, se codifica para poder ser comunicado y compartido fácilmente. Seguramente no todas las ideas generadas resultarán válidas para mejorar las rutinas ya existentes y por tanto, en esta etapa la organización decide si aprueba el conocimiento generado y poder así pasar a la siguiente fase del ciclo.
La tercera etapa es la transferencia del nuevo conocimiento. Esta etapa se inicia cuando el conocimiento generado en las etapas anteriores es aprobado por los miembros del área o departamento donde ha sido generado. En esta etapa el nuevo conocimiento es transferido a las áreas donde su aplicación puede resultar eficiente para realizar las tareas existentes. Por tanto, se produce la transmisión del conocimiento que constituye un proceso en sí. El éxito de este proceso de transferencia de conocimiento dependerá de las características propias del área que transfiere el conocimiento, como su grado de motivación (Szulanski, 1996) o su fiabilidad (Perloff, 1993), de las características del área receptora, como su motivación (Hayes y Clark, 1985; Katz y Allen, 1982), su capacidad de absorción (Cohen y Levinthal, 1996) y su capacidad de retención del nuevo conocimiento (Glaser et al., 1983; Druckman y Bjork, 1991), de las características del propio conocimiento, como su grado de codificación (Polanyi, 1962; Reed y DeFillipi, 1990; Winter 1987; Kogut y Zander, 1992) de complejidad (Kogut y Zander, 1992) y de dependencia (Winter, 1987) y por último, de las características del contexto que incluye elementos como su habilidad para facilitar la transferencia o las relaciones entre el área fuente y el área receptora (Nonaka, 1994, Hansen, 1998; Kostova, 1999).
Además, en el proceso de transferencia entra en juego un concepto ampliamente tratado en la literatura de los últimos años, la ambigüedad causal. Lippman y Rumelt (1982) la definen como la ambigüedad básica que afecta a la naturaleza de las relaciones causales entre acciones y resultados. Al transferir conocimiento existe ambigüedad acerca de cuales son los factores que intervienen en el proceso y como interactúan (Szulanski, 1996). Por tanto, el éxito o fracaso de la transferencia de una unidad a otra también dependerá en gran medida del grado de ambigüedad existente, es decir, aún cumpliéndose todas las características mencionadas en el párrafo anterior, el éxito de la transferencia de conocimiento no está garantizado.
Por otra parte, en este proceso de difusión del conocimiento puede aparecer nueva información que proporcione los estímulos necesarios para que comience una nueva etapa de variación, dando lugar a un nuevo ciclo de creación de conocimiento.
La última etapa es la etapa de retención del nuevo conocimiento generado y transferido. En esta etapa el conocimiento es asimilado y retenido por el área receptora. Influirán variables como la experiencia acumulada, la motivación de la fuente, la capacidad de absorción y retención del receptor y el grado de ambigüedad causal. La unidad receptora estará prioritariamente preocupado por identificar y resolver problemas inesperados que impiden la utilización del conocimiento de forma efectiva. Probablemente el receptor, al principio, usará el nuevo conocimiento de forma inefectiva (Szulanski, 1996), pero gradualmente mejorará hasta llegar a un nivel satisfactorio. Pasado un tiempo el receptor conseguirá unos resultados satisfactorios con el conocimiento recibido. El uso del conocimiento transferido será convertido en una rutina y las nuevas prácticas se institucionalizarán y pasarán a formar parte del objetivo de la organización (Szulanski, 1996).
Una vez incorporado y retenido el conocimiento, algún estímulo interno o externo desencadenará nuevamente la etapa de variación, constituyendo así todo el proceso un ciclo recursivo.
Este modelo de evolución del conocimiento sintetiza de forma sencilla las principales características de los modelos presentados con anterioridad. Al igual que los modelos anteriores, postula una distinción entre dos tipos de conocimiento, el conocimiento tácito y el conocimiento explícito y además, es también un modelo de conocimiento organizativo, es decir el conocimiento se genera en la mente de un individuo pero más tarde ese conocimiento es compartido por un grupo de individuos que lo evalúan, para posteriormente ser transferido a toda la organización.
Sin embargo, el modelo propuesto realiza varias aportaciones en referencia a los tres modelos expuestos. En primer lugar, es un modelo dinámico que posee un mecanismo de retroalimentación, es decir, en la última etapa se generan estímulos que desencadenarán un nuevo ciclo de evolución de conocimiento. En segundo lugar, el modelo hace una clara distinción entre las actividades de creación, de evaluación y de difusión de conocimiento. En tercer lugar, el modelo desarrollado plantea cuáles son los factores que influyen en la transferencia del conocimiento creado de unas áreas funcionales a otras, dentro de la empresa. Por el contrario, el modelo de Nonaka y Takeuchi (1995) no hace una distinción entre creación, evaluación y transferencia de conocimiento sino que engloba esas actividades en un concepto único de creación de conocimiento y por tanto, no analiza los factores que influyen en la transferencia. El modelo propuesto por Kogut y Zander (1992) es un modelo dinámico pero no posee un mecanismo de retroalimentación. No consideran la transferencia como un componente del modelo pero si plantean cuáles son los factores que influyen en la transferencia destacando dos: la codificación y la complejidad. El modelo de Hedlund (1994) determina la transferencia como un proceso básico en la gestión del conocimiento, pero no profundiza en los factores que influyen en ese proceso. Además, no pone énfasis en la actividad de creación de conocimiento.
A continuación se analizará el caso de una empresa utilizando la metodología del estudio de casos (Yin, 1989). Con este análisis se pretende contrastar el modelo de evolución del conocimiento propuesto en el apartado anterior. La empresa estudiada es una empresa consultora de servicios de ingeniería, entre ellos, la evaluación del control de calidad. Fue fundada en 1985 y en la actualidad cuenta con 140 empleados. No se mencionará el nombre por deseo expreso de mantener la confidencialidad de los datos.
El estudio de casos es un análisis intensivo de algunos ejemplos seleccionados, de forma que se consiga una lúcida y sagaz comprensión del fenómeno estudiado, y que sirva para plantear teorías y modelos que guíen posteriores investigaciones (Pérez Aguiar, 1999). De acuerdo con esa línea, se estudiará una empresa para lo cual se utilizará la técnica de la entrevista estructurada, con el objetivo de comprender cómo se crea nuevo conocimiento en las empresas.
Se entrevistó al director técnico de calidad de la empresa. En una primera etapa de la entrevista, se expuso al entrevistado el modelo de evolución del conocimiento propuesto haciendo hincapié en cada una de las etapas y en sus contenidos. Comentó que el modelo se ajustaba bastante a cómo se crea, se evalúa, se transfiere y se asimila el conocimiento en la empresa, especialmente en las dos primeras etapas. En la empresa estudiada, la generación del conocimiento también es un ciclo recursivo. En una primera etapa se generan ideas, es decir se crea conocimiento. Las ideas pueden generarse en cualquier área o departamento de la empresa. Por ello existe un buzón de sugerencias a través del cual cualquier persona que trabaje en la organización puede expresar una idea. Además, para incentivar la aparición de sugerencias, la empresa premia económicamente a las personas creadoras de las dos mejores ideas de cada trimestre. Por otra parte, la empresa tiene fuentes externas de creación de ideas. Una de estas fuentes son los clientes. La empresa hace todo lo posible por escuchar sus opiniones. Para ello, todo el personal de la empresa tiene la obligación de escuchar a los clientes y de hacer llegar las sugerencias y quejas a todos los miembros de la organización que puedan verse afectados. Fundamentalmente, la empresa utiliza esas opiniones para mejorar los procedimientos puestos en práctica. Otra fuente externa que puede generar la aparición de nuevas ideas son los competidores. La organización tiene en cuenta las actuaciones de sus competidores más directos pero, no de forma planificada sino más bien intuitivamente. En un futuro tienen planificado hacer un análisis de la competencia de forma más exhaustiva, en el que se resaltaría la necesidad de implantar elementos diferenciadores con respecto a la competencia.
Para la evaluación de las ideas creadas, segunda etapa del ciclo, la organización cuenta con un equipo, el comité de calidad, que es el encargado de estudiarlas independientemente de que hayan sido generadas por cualquier miembro de la organización, por un cliente o por un competidor, analizando su viabilidad y eficiencia en el seno de la empresa. El comité de calidad está formado por seis personas, es multidisciplinar, es decir, está constituido por personas con diferente formación y experiencia, y aquellos miembros del comité que no hacen ninguna aportación en un período de tiempo determinado, son sustituidos por otros. La evaluación de las ideas por parte del comité de calidad se efectúa de forma distinta dependiendo del tipo de idea. Si la idea consiste, por ejemplo, en un nuevo procedimiento práctico o en la mejora de uno ya existente, la forma de evaluación es llevar el procedimiento a la práctica mediante una prueba y comprobar si es efectivo y si los clientes están satisfechos con él. Además, en este sentido, se realizan auditorías internas cuya función es estudiar los procedimientos existentes y sus posibilidades de mejora.
La tercera etapa del ciclo es la etapa de transferencia. Una vez que la nueva idea o procedimiento ha sido evaluada y aprobada se incorpora a todos los departamentos de la empresa. El comité de calidad explica verbalmente y por escrito al responsable de cada departamento en que consiste el nuevo procedimiento y cómo debe llevarse a la práctica. Cada responsable de departamento es el encargado de presentar dicho procedimiento a cada uno de los miembros del departamento. En la empresa son conscientes de que la transferencia de ideas o conocimientos a otros miembros no es siempre éxitosa y que es un proceso que requiere tiempo. Para facilitar la transferencia se hacen reuniones periódicas con los responsables de departamentos implicados, en las cuáles se debaten los problemas o dificultades que cada departamento va encontrando. Entre los factores que afectan al éxito de la transferencia la empresa señala la codificación del conocimiento, haciendo especial hincapié en la necesidad de explicitar el conocimiento tácito en la medida en que sea posible. Otro factor que la empresa considera clave es la motivación de los miembros del departamento que recibe la nueva idea. Respecto a la motivación del área que transfiere, es decir del comité de calidad, consideran que siendo los miembros de dicho comité los encargados de poner en práctica las nuevas ideas están siempre dispuesto a hacerlo, es decir, forma parte de su trabajo y por tanto deben estar siempre motivados. Las relaciones personales entre los miembros de la organización son consideradas como un factor fundamental que influye en el éxito de la etapa de transferencia.
La última etapa del modelo propuesto es la etapa de retención de las nuevas ideas, en la cual los miembros de cada departamento implicado asimilan el conocimiento que se les transfiere en la etapa anterior y lo incorporan de forma rutinaria a sus tareas. La empresa analizada apunta que aquellos departamentos cuyos miembros tengan mayor motivación y experiencia asimilarán de forma más rápida los nuevos conocimientos. Además, todos los departamentos irán resolviendo en la medida de lo posible, los problemas que vayan apareciendo hasta conseguir que las nuevas ideas o procedimientos se utilicen de forma óptima.