Espacios. Vol. 17 (3) 1996
4. Todos los Integrantes de una Organización son Responsables del Desarrollo Tecnológico
Debemos pensar diferentemente sobre cómo se crean y mueven las ideas hacia el mercado buscando integración vertical y horizontal (desarrollos simultáneos, ingeniería concurrente, rápidos ciclos de tiempo, manufactura ágil, ventas colaborativas,). Funciones especializadas, unidades de negocio e industrias enteras están buscando formas más colaborativas de operar sistemas de innovación que incluyen socios, proveedores, distribuidores, competidores, clientes y algunas veces los clientes de los clientes.
Toda unidad de negocio, toda función, todo gerente, deben contar con una estrategia y recursos para la creación y utilización de conocimientos.
Diferentes disciplinas y enfoques (computación, comunicación, ciencia cognoscitiva, ingeniería, economía, planeadores de espacios y diseñadores de entornos de trabajo,) están convergiendo y enriqueciéndose mutuamente con una agenda común: entender y optimizar la capacidad de aprendizaje de una empresa a fin de facilitar una más óptima creación y aplicación de nuevo conocimiento.
5. Administración de gente
Algunos retos especiales de la administración de la IyD son los siguientes:
- Reconocimiento de que la gestión de la IyD es diferente, dado el conflicto entre la necesidad de libertad del investigador y el ingeniero y la necesidad de controlar por parte de la organización.
- Los gerentes de IyD, dado su entrenamiento e intereses, tienden a enfatizar aspectos técnicos versus aspectos humanos.
- Existe un mayor énfasis en resultados. Se requiere vender el potencial de IyD en la obtención de nuevos productos.
- Los cambios en IyD y en las necesidades de los profesionales de IyD requieren un creciente énfasis en la gestión de personal. Las organizaciones que no mejoren la calidad de vida en el trabajo pronto encontrarán que no pueden atraer, retener y nutrir a los profesionales que requieren para el logro de sus objetivos organizacionales. Es central entender la importancia del ingreso psicológico y cómo la cultura y el clima lo facilitan.
- Dadas las características únicas del profesional y del entorno de IyD, existen dificultades en el entendimiento y la comunicación entre IyD y la organización de la que forma parte.
- Una de las razones por las que no hay una buena gerencia en IyD es la pérdida de motivación por parte de los científicos, investigadores e ingenieros cuando transitan hacia la gerencia.
- Se requieren nuevas formas de planear, medir, asesorar y dirigir para maximizar el desarrollo y crecimiento así como la evaluación del trabajo de gente creativa.
- Es necesario entender y mejorar la comunicación interpersonal en organizaciones tecnológicas.
- Los gerentes deben entender su impacto en el crecimiento y desarrollo de su gente.
Algunas alternativas para obtener lo mejor de la gente son:
- Lograr un balance saludable entre la administración de la tecnología y la administración de la gente, dando énfasis al segundo.
- Conciliar los intereses de la organización y los intereses de desarrollo de las capacidades de los individuos y su continua motivación.
- Reconocer que las diferentes fases o ciclos de los proyectos/programas requieren diferentes habilidades en los gerentes.
Retroalimentación.
- Involucrar al personal en el desarrollo de la misión, visión, cultura y objetivos, buscando entusiasmo y compromiso.
- Construyendo vitalidad y efectividad en la organización a través de diseños organizacionales no tradicionales; trabajo en equipos; empoderamiento; utilización de sistemas de control de acuerdo a la etapa del proceso; limitando las energías que se aplican a la presupuestación, finanzas y elaboración de reportes; facilitar la difusión de ideas y capacidades; dando atención a los proyectos no oficiales; mejorando la administración del desempeño y la métrica.
- Estableciendo climas que alientan la creatividad a través de especificaciones de calidad tanto para la investigación como para el desarrollo por parte de la empresa como de los investigadores e ingenieros.
- Un estilo de liderazgo participativo a pesar del conflicto del líder de controlar. Altos niveles de comunicación.
Confianza.
- Reclutando, desarrollando y reteniendo.
- Reconociendo y recompensando desempeño efectivo.
- Diseñando organizaciones productivas.
- Acoplando las necesidades individuales y organizacionales.
- Implementando y administrando el cambio.
6. Nuevas estructuras organizacionales y sistemas de control
Es importante entender los factores que permiten una reducción de los tiempos de desarrollo. En este sentido la utilización de equipos que cruzan a funciones puede jugar un papel importante para la reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos.
La organización de los procesos de innovación ha evolucionado considerablemente, los esfuerzos de integración de grupos de expertos funcionales no son suficientemente satisfactorios. Conforme el conocimiento tecnológico en diferentes áreas de especialidad se difunde a través de la organización, el lugar de trabajo se llena de especialistas multifuncionales en lugar de especialistas técnicos. Es fundamental que este especialista en varias funciones (cross-functional specialist) tenga un profundo entendimiento intelectual de las varias áreas del conocimiento que tienen que integrarse en orden de que el nuevo sistema (producto, proceso, maquinaria, servicio,).
Este cambio en organización, incorpora otros modos de control gerencial. En una estructura en donde las funciones se han fusionado, un control directo sobre los resultados y los procesos es imposible. La gerencia debe evolucionar hacia el papel de un entrenador, orquestador, monitoreador, estimulando que la información sea compartida y procesada (rápida y completamente) para facilitar la fusión de las capacidades requeridas en este “nuevo” contexto organizacional. Solo así la gerencia puede crear una verdadera organización que aprende, esto es, una organización en donde sus miembros activamente buscan la información que necesitan (en lugar de esperar a que emerja) y, también, en la que sus miembros activamente comparten la información que consideran relevante para su creación de valor en el trabajo.