J. Gregorio Darwich O.
El estudio de la promoción o ascensos, las vacantes ocupadas contratando personal externo y por transferencias internas, el entrenamiento, las remuneraciones, la contratación eventual, la unidad de recursos humanos y las relaciones laborales, constituyen indicadores que ofrecen la posibilidad de explorar algunos aspectos sobre la gestión del personal según el perfil de conducta tecnológica de las empresas. Para tomar esas variables hemos tenido en cuenta dos criterios: el que esan necesariamente amplias como para ser aplicadas en el heterogéneo universo de las empresas estudiadas y lo suficientemente específicas que permitan indagar sobre algunas prácticas en la gestión del personal.
La movilidad interna de los trabajadores está definida por la promoción. Con esta variable queremos conocer si la promoción interna del personal es una tendencia predominante en las empresas, situación ésta derivada de la práctica de ascensos, reclasificaciones y toda una gama de normas y convenios que influyen sobre la estructura de la movilidad. Resulta obvio que para acceder a determinados puestos es preciso usar la promoción, lo que no es tan obvio tiene que ver con la intensidad con que las empresas recurren a este mecanismo para ascender a su personal. El Gráfico 1 ilustra al respecto.
A partir de estas cifras puede afirmarse que durante el año 1991 la movilidad a través de los ascensos fue de poca intensidad. Los empleados fueron el grupo ocupacional menos afectado al mostrar la tasa más baja, por cuanto solamente el 44% de las empresas no ascendió a ningún empleado, en condiciones que entre el 63% y 69% de las empresas de la muestra informó no haber ascendido a ningún gerente u obrero. Una explicación exclusivamente económica podría llevar a pensar que esta tendencia es producto del estancamiento como consecuencia del ajuste recesivo, el cual tuvo un particular impacto en sus primeros años y por lo tanto influyó en el crecimiento de las empresas. Otra explicación que no excluye a la anterior, es que una proporción significativa de empresas eludió tácitamente la aplicación de un programa de ascensos. Esta situación conduce a un deterioro en las condiciones de trabajo del personal y plantea muchas interrogantes en cuanto al desarrollo de la planificación en la gestión del personal. Volveremos sobre este tema más adelante.
Los indicadores elaborados en el Gráfico 2 proveen cifras más elocuentes con respecto a las empresas que si ascendieron a su personal. Allí se refleja que las empresas pasivas son las que muestran la tasa más baja de ascensos para todos los grupos ocupacionales al comparárseles con los otros perfiles. Por el contrario, las empresas activas y las atadas (activas y pasivas) muestran la tasa más alta. Si estudiamos los porcentajes por grupo ocupacional se muestra que las activas promocionaron a sus gerentes y obreros a una tasa mayor que el resto de los perfiles, las atadas activas a los empleados en comparación también con los otros perfiles. Muy significativo resulta que las autárquicas alcanzan a las activas en cuanto a la promoción de sus obreros durante el año estudiado. En síntesis, estos datos muestran que las empresas activas y atadas tienden a promocionar más a su personal, mientras que las pasivas lo promocionaron mucho menos, pero teniendo en cuenta que esta polarización se dio en el marco de un patrón generalizado en todos los perfiles en cuanto a no promocionar internamente al personal durante el año de referencia.
Otra perspectiva del estudio de las promociones y ascensos, se obtuvo a través de la indagación sobre los criterios mencionados por las empresas para ascender a su personal. Véase el Gráfico 3. La distribución de los criterios para los ascensos refleja una situación relativamente diferenciada entre las empresas activas y atadas por un lado y autárquicas, no diferencaidas y pasivas por el otro. Las primeras hacen una selección de criterios que las tiende a homogeneizar, mientras las segundas tienen un comportamiento más heterogéneo en cuanto a la selección de los mismos. Dentro de esta comparación podrían destacarse algunos aspectos. Para las activas y atadas, el criterio de antigüedad es menos importante que para las autárquicas, no diferenciadas y pasivas, en las cuales éste tiene mucho más importancia. Con lo cual parecería a primera vista que las empresas de conducta activa y atadas están en la línea de los cambios mundiales en materia de gestión, por cuanto el ascenso por años de servicio tiende a perder relevancia, para revalorizarse los ascensos por conocimiento. También habría que tener en cuenta, como se aprecia en el gráfico, que la prioridad que se da al criterio de la calificación, destacado en todos los perfiles, parece sugerir como mínimo, la existencia de programas de adiestarmiento y desarrollo del personal en las empresas. Mucho más significativo resulta el hecho que para todas las empresas de la muestra los ascensos no están contemplados en contratos colectivos que estipulen cláusulas sobre las promociones. Esto quizás sirve como ejemplo representativo de algunos de los factores que tienden a desmejorar la calidad de la vida laboral, puesto que los empleadores se reservan probablemente la decisión del ascenso sin reglas o normas que acatar a partir de acuerdos contractuales (3).
Para finalizar conviene relacionar lo expuesto con las preguntas formuladas en el punto anterior. Si bien existen prácticas diferenciadas en cuanto a la promoción del personal, las diferencias no parecen explicarse exclusivamente por la conducta tecnológica de las empresas. Pensamos que hay un nexo entre tamaño de la empresa y la promoción del personal. Por ejemplo, es interesante hacer notar que las empresas activas y atadas-activas se concentran en el rango de más de 100 empleados y las pasivas en menos de 50. Como vimos, las primeras promocionaron más a su personal que las segundas y esto parece indicar que no se puede omitir el tamaño para explicarnos las promociones y los ascensos. Pero, también evidenciamos que la tendencia a no promocionar fue bastante extendida, lo cual sugiere que no existe una relación directa entre algunas prácticas de gestión y la performance tecnológica de la empresa.
En este aparte procederemos a estudiar el comportamiento de las empresas al momento de cubrir las vacantes. La idea es disponer de una imagen simplificada que nos permita saber si la tendencia es a contratar externamente o a transferir internamente para cubrir dichas vacantes. Tal y como se observa en el Gráfico 4, durante el período tomado como referencia (segundo trimestre de 1992), es evidente que hubo una tendencia a la conrtatación externa en toads las empresas que conforman los perfiles.
La contratación externa en todos los perfiles podría estar asociada a dos fenómenos vinculados entre sí. Primero, para logrr captar personal en el mercado de trabajo con mayor nivel de preparación profesional y diferentes tipos de calificaciones. Hay que considerar que desde 1992 las empresas del ramo experimentaron un crecimiento constante que se expresó en una tendencia al crecimiento de la ocupación laboral. En aquellas empresas que estrecharon sus vinculaciones técnicas con grupos extranjeros o en las que se transformaron en importaciones, estos cambios, podrían explicar las contrataciones externas. Segundo, la tendencia a contrataciones externas sobre transferencias internas sugiere también que el grado de apertura a mercado externo es relativamente importante lo cual podría ser tomado como un indicio, de la existencia de mercados internos de trabajo poco conformados.
En síntesis, conviene preguntarnos sobre las implicaciones que tienen para el análisis concreto los hallazgos realizados. Al relacionar estos datos con los obtenidos sobre los ascensos, se evidencia que en todos los perfiles prevalece una clara tendencia a no promocionar y a la contratación externa. A partir de las interrogantes que nos formulamos inicialmente podríamos replantearnos si éstos son las características que distinguen a las empresas que valorizan a su personal. Obviamente la respuesta es negativa, por cuanto esas cualidades se corresponden con prácticas no deseables en cuanto al desarrollo del personal y esto es consistente en todos los perfiles de empresas. Probablemente los datos muestran que es limitada la vinculación entre conducta tecnológica y los modos de promocionar y cubrir vacantes. Sin embargo, la cuestión es mucho más complicada y habrá que buscar otros indicadores para lograr respuestas más definitivas.
Otro aspecto importante en el marco de la demanda y gestión del personal lo constituyen los programas de entrenamiento que llevan a cabo las empresas. Las cifras del Gráfico 5 indican la tasa de entrenados para el primer semeste del año 1992. Allí se evidencia que a excepción de las pasivas todas las empresas muestran tasas bastantes similares de entrenamiento. Estas proporciones, reflejan que las empresas pasivas tienen una menor preocupación por entrenar a su personal. Muy significativo resulta también que para el resto de los otros cinco perfiles las diferencias en la tasa de entrenados son insignificantes lo cual puede indicar, a primera vista, que las empresas no hacen esfuerzos adicionales por entrenar a su personal a partir de una determinada conducta tecnológica. Se podría agregar también que recientes aproximaciones sobre el tema (Alonso, etc al 1991), muestran que un segmento significativo de empresas en Venezuela asumen de manera muy limitada e improvisada el entrenamiento del personal. En otro segmento el entrenamiento no tiene continuidad ni sistematicidad. Solamente un segmento minoritario tiene estrategias dirigidas a formación de personal a largo plazo con una visión estratégica de la capacitación del personal.
En el Gráfico 6 se observa el porcentaje de entrenados para gerentes y directores, empleados y obreros en los seis perfiles de empresas. El nivel gerencial fue el sector que más recibió entrenamiento en todos los perfiles, lo cual puede atribuirse a una tendencia a iniciar la reestructuración del personal precisamente en este grupo ocupacional. Para el caso de los empleados y obreros el patrón de entrenamiento es más heterogéneo en todos los perfiles de empresas. Las activas, las no diferenciadas y las pasivas entrenaron a más empleados que obreros y las autárquicas y las atadas (activas y pasivas) a más obreros que empleados. Tales variaciones pueden sugerir diversas estrategias de entrenamiento del personal con condicionantes de diverso orden.
De lo expuesto cabe concluir que las empresas pasivas se caracterizan, no solo por sus escasas capacidades y potencialidades innovativas, sino también por su baja preocupación por entrenar su personal. Obviamente, en términos de las interrogantes iniciales puede decirse que en lo que a entrenamiento se refiere, si existen prácticas diferenciadas entre las pasivas y el resto de los perfiles.
Las empresas de conducta atadas-activas son las que cuentan con la mayor proporción de unidades de recursos humanos y las pasivas con la menor. Por si mismos, estos datos pueden ilustrar la existencia de un patrón en cuanto a la presencia de la misma: la unidad de recursos humanos predomina en las empresas con fuertes vínculos externos y se encuentran menos en las empresas más pequeñas que carecen de tales vínculos.
Paradójicamente, la percepción que tienen las empresas sobre los recursos humanos es bastante homogénea. De acuerdo a la información recabada en la encuesta, solamente una empresa de las 113 estudiadas, mencionó en primer lugar a los recursos humanos como factor clave de competitividad y solamente 13 empresas lo mencionaron como segundo o tercer factor en orden de importancia. Estos datos sugieren que la mayoría de las empresas tiene una noción muy limitada en cuanto a la consideración del personal como factor de desarrollo.
En el Gráfico 7 presentamos las remuneraciones anuales mínimas que percibe el personal en los seis grupos taxonómicos. Aunque conviene tener en cuenta que la información aportada por las empresas es una estimación bastante conservadora del nivel de remuneración real.
Como se aprecia en el Gráfico los gerentes de las empresas de conducta atadas activas y atadas pasivas son los que perciben la mayor remuneración, lo cual podría relacionarse con el hecho que en esos perfiles es donde se localizan muchas de las empresas cuyo capital es no nacional o mixto, y en ellas las remuneraciones en alguna medida siguen patrones de pago de las empresas extranjeras. Las empresas activas y las autárquicas remunerarán de modo bastante semejante a sus gerentes y como era de esperarse las empresas pasivas exhiben las remuneraciones más bajas para el mismo grupo ocupacional.
La relativa heterogeneidad que se observa en las remuneraciones de los gerentes en todos los perfiles se hace menos evidente cuando se estudia las remuneraciones de los empleados y obreros. Aunque observamos que las empresas atadas activas son las que remuneran mejor a sus empleados y obreros mientras que las empresas pasivas son las que menos lo hacen con sus empleados, no se muestran desviaciones significativas entre las remuneraciones que percibe este personal en todas las empresas. Lo cual parece indicar que las empresas tienden a diferenciarse en cuanto a las remuneraciones de los gerentes y directores y a homogeneizarse relativamente en el tramo de los empleados y obreros. De ser cierta esta tendencia puede pensarse que el comportamiento tecnológico de las empresas no parece generar condiciones socialmente satisfactorias para todo el personal, en este caso particularmente para los empleados y obreros. O por lo menos, que la diferencia en las remuneraciones entre empresas con diferente conducta tecnológica es más acentuada para los gerentes y directores.
Finalmente para completar la revisión de este punto se presentan cifras relacionadas con las diferencias mínimas de remuneración entre cada grupo ocupacional y en todos los perfiles de empresas, tomando como base (100) la remuneración de los obreros no especializados. Véase el Gráfico 8.
De allí se infiere que un gerente obtiene un mínimo de entre 3,7 y 7,3 remuneraciones más que un obrero no especializado; un empleado entre un 1,66 y 2,7 veces más que lo que obtiene el grupo de referencia, por último, la remuneración que los obreros especializados perciben es mayor a la de los no especializados entre un 1 y 1,4 veces más. La información presentada por las empresas despierta dudas respecto a su veracidad: en conversaciones con algunos gerentes de la industria estos señalaron que los datos aportados eran cifras muy moderadas, por cuanto ellos estimaban que la diferencia real, por ejemplo, entre un gerente y un obrero no especializado estaba en el orden de entre 20 y 30 remuneraciones de diferencia. Asímismo, la experiencia de otros países indica que la apreciación de estos últimos se acerca más a la realidad. En Japón la diferencia entre un obrero y un gerente general es de 26 veces, en Estados Unidos esta diferencia es mucho mayor llegando a 126 veces (Busines Week, 1993). Lo anterior es demostrativo de la escasa comprensión que tienen las empresas sobre la importancia de contar con indicadores reales a partir de los cuales se puedan elaborar políticas para el sector.
Otro aspecto importante de las prácticas actuales en la demanda y gestión del personal lo constituye la tendencia a la contratación inestable. Si expresamos el fenómeno en valores absolutos, de las 113 empresas estudiadas 77 de ellas contrataron trabajadores por tiempo determinado, parcial o a destajo, lo que significa que el 77% de las mismas usó esta modalidad de contratación. Los datos recabados muestran que las empresas activas, las atadas activas y las pasivas son las que con mayor intensidad tienen este tipo de contratación inestable. En general, de acuerdo a los datos obtenidos, prevalece una clara tendencia a contratar personal inestable, lo cual es consistente en cinco de los seis perfiles. El resultado de este fenómeno es la existencia de un segmento de los trabajadores que tienen una relación laboral incierta con la empresa, lo que conlleva a la conformación al interior de la misma de un doble mercado de trabajo: por un lado, el de los empleados inestables y del otro, el de los más estables. (4) Faltaría por determinar si las empresas generan este tipo de contratación para apoyar sus estrategias de competitividad y responder de esta forma a los desequilibrios tecno-económicos del contexto; si así lo hacen hay que tener en cuenta que por esta vía no se construyen proyectos de competitividad basados en la innovación.
Algunos de los aspectos que planteamos en los puntos anteriores pueden comprenderse más claramente si consideramos el contexto laboral en el cual se encuentran las empresas estudiadas. Muy significativo resulta señalar que de las 113 empresas estudiadas 48 no tienen sindicato. Las empresas activas y las atadas activas tienen mayor presencia de sindicatos y en las no diferenciadas es donde se encuentran menos. Por otra parte, la proporción de sindicatos en las empresas atadas pasivas, en las autárquicas y en las pasivas es bastante semejante.
Otra aproximación para establecer el rol de las relaciones laborales nos la proporcionan los datos del Gráfico 9, allí se presentan las principales cláusulas que se discuten en la contratación colectiva en las 62 empresas que tienen sindicato. Estos resultados muestran que, básicamente, las empresas y los trabajadores moldean sus acuerdos en torno a las cuestiones salariales y de protección social, mientras las cláusulas que tienen que ver con la promoción interna (reclasificación) o las normas de contratación y remoción tienen menos importancia. La información obtenida no es diferente al comportamiento que tiene la contratación colectiva en otras ramas industriales.
Para concluir este punto nos parece pertinente plantear que todavía no están claras las repercusiones que el nuevo contexto económico e industrial del país tendrá sobre las relaciones de trabajo. Por un lado, se abren nuevas oportunidades de diálogo entre empresarios y trabajadores, en la perspectiva de definir conjuntamente una estrategia de competitividad apoyada en la innovación. Pero por otro lado, se puede optar por estrategias de competitividad centrada en la reducción de los costos laborales y la flexibilización de la normativa laboral. En todo caso el futuro de las relaciones laborales en el marco de las nuevas estrategias de competitividad que tiene planteado la industria venezolana es una incógnita.
El último aspecto que interesa destacar tiene que ver con la procedencia del personal. Según los datos entre un 71% y un 89% de las empresas señalan que su personal proviene del mercado regional de trabajo y esto es consistente en todos los perfiles. De esto podemos deducir que para las 113 empresas de la muestra es imprescindible su entorno regional como lugar donde se provee del personal La noción del mercado local de trabajo adquiere particular relevancia por cuanto la distribución territorial de los empleos y los lugares de residencia del personal, determinan también la conducta tecnológica y las posibilidades de innovación. Es muy importante rescatar esta característica ya que parece haber cierto consenso, en relación a la necesidad de redefinir los compromisos entre las empresas y su ámbito territorial.
Dado que las estrategias de competitividad y la conducta tecnológica se basan en factores socialmente construidos, el acuerdo entre las empresas y los organismos encargados de la administración del territorio, debe ser permanente si se quieren explotar las potencialidades que de esta asociación se derivan. Sin embargo, es preciso no fijar los límites del compromiso en lo dicho anteriormente, sino plantearse también la participación en planes concretos que mejoren la calidad de vida local pero particularmente de los lugares de residencia de la mano de obra.